1、初創企業的經營發展任務一如何控制創業失敗的風險？工作任務 任務分析開辦一家企業，不管經營生產性還是服務性的項目，對創業大學生來說，首先要考慮的是如何為產品或服務進行合理定價，并找到適合企業的銷售渠道與銷售方式，這是企業生存的需要。下面讓我們從服裝企業案例中學習相關知識和經驗。 【案例6-1】巨人集團的興衰成敗任務分析大學生創業者要認真分析自己在創業過程中可能會遇到哪些風險，這些風險中哪些是可以控制的，哪些是不能控制的，哪些是需要極力避免的，哪些是致命的。這些風險一旦出現，你應該如何應對和化解。特別需要注意的是，一定要明白最大的風險是什么，最大的損失可能有多少，自己是否有能力承擔并渡過難關。大學

2、生缺乏一定的社會經驗，如何在創業過程中少走彎路，可以從創業榜樣史玉柱的巨人集團的興衰成敗中，去思考巨人集團在創業過程中遭遇了哪些風險，這些風險有無跡象或征兆，是否可以避免；你如果是史玉柱，你在這些風險出現之前或出現的過程中，準備采取哪些預防或控制措施，從中學習并了解創業風險的一些知識和經驗。任務分析第一步，巨人集團所遇到的風險有哪些類型？總結巨人集團曾經輝煌的原因，并分析巨人集團為什么會失敗。第二步，如何識別、評估巨人集團所遇到的風險？從巨人集團的興衰成敗中分析史玉柱身上所體現出的企業家精神。任務分析第三步，巨人集團是如何預防或規避企業風險的？你是如何看待巨人集團進軍網絡游戲市場的？如果你是巨

3、人集團的CEO，面對目前競爭激烈的網絡游戲市場，你將采取什么樣的策略？第四步，學習后面的相關知識，把上面列舉出來的事項分門別類地歸納，最后給出關于上述問題的完整答案。相關知識52.創業風險的類型（1）按創業風險產生的原因劃分在創業階段，由于創業者的身體與心理素質等主觀方面的因素導致創業失敗的可能性主觀創業風險是關于我們怎樣做事的知識，即經驗型信息，如技術、技巧、工藝、方法等。在創業階段，由于客觀因素導致創業失敗的可能性。客觀創業風險相關知識52.創業風險的類型 （2）按創業風險產生的內容劃分管理風險，是指因創業企業管理不善而產生的風險。生產風險，是指創業企業提供的產品或服務從小批試制到大批生產

4、過程中出現的風險。經濟風險，是指由于宏觀經濟環境發生變化或調整而導致的風險。技術風險，是指由于技術方面的因素及變化而導致的風險。市場風險，是指由于市場情況的不確定性而導致的風險。政治風險，是指由于戰爭、國際關系變化或有關國家政權的更迭、政策的改變而導致的風險。相關知識52.創業風險的類型（3）按創業過程劃分機會的識別與評估風險新創企業管理風險準備與撰寫創業計劃的風險確定并獲取資源的風險相關知識52.創業風險的類型 （4）按創業與市場和技術的關系劃分改良型風險，是指利用現有的市場、技術進行創業所存在的風險。 杠桿型風險，是指利用新的市場、現有技術進行創業存在的風險。 跨越型風險，是指利用現有市場

5、、新的技術進行創業存在的風險。 激進型風險，是指利用新的市場、新的技術進行創業存在的風險。 相關知識53.創業風險的識別 作為創業者，應該樹立識別企業風險的基本理念，具備以下素質：有備無患的意識、未雨綢繆的觀念、持之以恒的思想、實事求是的精神。（1）建立風險識別的基本理念創業風險的識別，重點應從風險的來源上入手，包括自然因素和人為因素兩大方面。（2）掌握風險識別的基本途徑相關知識53.創業風險的識別 （3）了解識別風險的方法在風險識別之后，就必須進行風險評估。這需要一定的專業知識，必須根據風險的不同性質與條件，按照一定的途徑，運用一定的方法或者借助一定的工具來實施。 相關知識53.創業風險的識

6、別（4）風險識別的實施步驟030201 信息收集 重點評估風險識別相關知識53.創業風險的識別（5）風險識別中要注意的問題 信息收集要全面因素羅列要全面最終分析要綜合，既要進行定性分析，也要進行定量分析相關知識54.風險管理的基本方法 減少可避免的損失控制風險損失分散風險通過非保險方式轉移風險自擔風險通過保險方式轉移風險任務實施請將案例中涉及的事項分析與整理后，填寫到表6-1中。任務二初創企業如何制定經營戰略？工作任務 【案例6-2】傳統中小企業戰略轉型升級成功案例任務分析對于創業型企業，若想取得更好的效益，實現長期可持續發展，同樣需要充分的戰略規劃，這里我們以探究的態度逐一去尋找與企業戰略規

7、劃管理相關的問題的答案。任務分析第一步，初創企業有哪些戰略類型？分別適用什么條件？案例中的兩家企業選擇各自戰略的理由是什么？第二步，企業戰略規劃實施的步驟有哪些？如何保證戰略目標的實現？其中的關鍵是什么？案例中的兩家企業是如何運作的？就各階段、各步驟做一詳細說明。任務分析第三步，結合案例說說戰略環境分析、戰略制定與選擇、戰略實施、戰略評估、戰略控制之間的關系是怎樣的。第四步，結合對相關知識的學習，談談這對自己的創業有什么啟發。根據上述分析，寫出你的觀點。相關知識55.初創企業常見的戰略類型（1）創業戰略的基礎：創業起步階段競爭優勢資源 新產品或新服務新產品或新服務是最有效的創業戰略之一。事實上

8、，相對于日益變化的需求而言，新產品或新服務總是稀缺的。如果初創企業利用了新技術，就可能使其變得難以模仿而轉變成核心競爭力。相關知識55.初創企業常見的戰略類型（1）創業戰略的基礎：創業起步階段競爭優勢資源 模仿經營模仿經營是指生產類似于現有競爭對手的產品或服務，它們代表著填補某個細分市場空缺的嘗試。這種戰略通常通過對知名品牌進行細微創新和改進而得以實現。 相關知識55.初創企業常見的戰略類型（1）創業戰略的基礎：創業起步階段競爭優勢資源 特許經營特許經營是指特許方將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以合同的形式授予被特許方（受許方）使用，被特許方按合同規定

9、，在特許方統一的業務模式下從事經營活動，并向特許方支付相應的費用相關知識55.初創企業常見的戰略類型（1）創業戰略的基礎：創業起步階段競爭優勢資源 客戶扶持與政府扶持初創企業的啟動可能基于企業第一位客戶所提供的推動力，即來源于客戶的扶持。 此外，政府也經常充當企業的扶持者，為創業者提供創業推動力。政府的扶持常常通過財政支持、政府采購和稅收優惠等方式實現。相關知識55.初創企業常見的戰略類型（2）基于資源基礎的戰略類型 尋租戰略在資源基礎理論的研究框架里，戰略目標就是尋租。尋租戰略包括以下三種：第一，資源控制戰略，即獲取、占有和控制一種稀缺和有價值的資源。 第二，創新戰略。 第三，差異化戰略。

10、相關知識55.初創企業常見的戰略類型（2）基于資源基礎的戰略類型 成長戰略成長戰略是指初創企業沿著資源未被充分利用的方向和其擅長的領域成長的一種戰略。 相關知識55.初創企業常見的戰略類型（2）基于資源基礎的戰略類型 質量戰略全面質量管理（TQM）需要通過對高度發達的市場的研究，獲得對消費者的把握。 相關知識55.初創企業常見的戰略類型（2）基于資源基礎的戰略類型 隔離與先動優勢面對市場上的激烈競爭，創業者必須巧妙地設計隔離機制，并發揮初創企業的先動優勢。隔離機制有很多種形式，最明顯的就是物權（Property Rights）。它以專利、商標和版權的形式出現，通常稱為知識產權。但是隔離機制不可

11、能無限期地維持下去，創業者必須時刻準備快速行動并建立起強勢地位，這就是所謂的先動優勢（Firstmover Advantage）。 相關知識56.初創企業制定戰略規劃的方法 第一階段：確定戰略目標。第二階段：制定戰略規劃。第三階段：對制定好的戰略規劃進行評估。ACB相關知識56.初創企業制定戰略規劃的方法 （1）第一階段：確定戰略目標。這一階段解決的問題是如何確定企業戰略目標。在確定目標前，首先要對所要創建的企業的現狀進行分析，最常見的是SWOT分析。企業可以根據分析結果得出一個結論，對企業未來的35年加以規劃，確定戰略目標。當初創企業確立戰略目標之后，就要把這一目標寫成正式的文件。相關知識5

12、6.初創企業制定戰略規劃的方法 （2）第二階段：制定戰略規劃。在確定了戰略目標之后，就要進入制定戰略規劃的實質性階段。該階段共有五個步驟，具體所要完成的內容如下：步驟一：戰略環境的分析和預測。 步驟二：確定目標。 步驟三：確定戰略執行過程中的重點。 步驟四：制訂行動計劃和劃分階段。 步驟五：制定戰略實施措施。 相關知識56.初創企業制定戰略規劃的方法 （3）第三階段：對制定好的戰略規劃進行評估。這是一項極為復雜的工作。作為初創企業，由于受經費和經歷所限，往往無法對戰略規劃做出全面的評估，但是基本的評估是必不可少的。唯有經過評估的戰略規劃才更具科學性和操作性。最基本的是要對戰略規劃的背景、商業機

13、會、財務、可操作性等方面進行評估。 相關知識57.邁克爾波特的“五力模型” 相關知識57.邁克爾波特的“五力模型” 五力模型供應商的議價能力1購買者的議價能力 2新進入者的威脅 3替代品的威脅 4同業競爭者的競爭程度 5相關知識58.企業如何面對戰略轉型 （1）企業盈利模式的戰略轉型企業由提供單一產品轉向提供成套產品或整體解決方案（如提供整套設備或整條生產線，如陜西鼓風機公司提供成套生產線）；設計院所由提供設計圖紙轉向進行工程總承包（如武漢鋼鐵設計院轉制為中冶南方之后，提供鋼鐵行業的工程總包服務）；企業由銷售產品轉變為租賃產品（如GE公司出租飛機發動機）；從單純靠賣產品盈利轉向靠賣產品和提供產品的售后維護服務盈利（如電梯行業提供長期的維修維護服務）；從銷售自主產品轉向建立行業產品的貿易樞紐（如上海標五公司建立緊固件貿易中心）；為客戶提供金融服務等。相關知識58.企業如何面對戰略轉型 （2）企業定位的戰略轉型從提供代工的OEM企業轉向提供從設計到制造外包的ODM企業；從代工轉向自主品牌制造；從主攻產品出口市場轉向國內市場；由競爭激烈的紅海進入新的藍海（如上海重型機器廠轉型制造核電設備，大批企業進入風電、LED等新能源行業等）；由制造企業轉向多元化運作或向上下游延伸（如凱迪電力由向電廠