1、泓域/風(fēng)電部件公司市場營銷評估風(fēng)電部件公司市場營銷評估xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113103272 一、 營銷組織的演變 PAGEREF _Toc113103272 h 3 HYPERLINK l _Toc113103273 二、 營銷組織的設(shè)置原則 PAGEREF _Toc113103273 h 5 HYPERLINK l _Toc113103274 三、 營銷計劃的實施 PAGEREF _Toc113103274 h 7 HYPERLINK l _Toc113103275 四、 營銷計劃的制訂 PAGEREF _Toc1131032

2、75 h 9 HYPERLINK l _Toc113103276 五、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程 PAGEREF _Toc113103276 h 13 HYPERLINK l _Toc113103277 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc113103277 h 13 HYPERLINK l _Toc113103278 七、 分析競爭環(huán)境 PAGEREF _Toc113103278 h 15 HYPERLINK l _Toc113103279 八、 選擇競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113103279 h 18 HYPERLINK l _Toc113103280 九、 認(rèn)識和界定企業(yè)使命

3、 PAGEREF _Toc113103280 h 21 HYPERLINK l _Toc113103281 十、 明確投資組合戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113103281 h 23 HYPERLINK l _Toc113103282 十一、 客戶發(fā)展計劃與客戶發(fā)現(xiàn)途徑 PAGEREF _Toc113103282 h 24 HYPERLINK l _Toc113103283 十二、 客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo) PAGEREF _Toc113103283 h 26 HYPERLINK l _Toc113103284 十三、 組織市場購買類型 PAGEREF _Toc113103284 h 27 H

4、YPERLINK l _Toc113103285 十四、 管理組織間的客戶關(guān)系 PAGEREF _Toc113103285 h 29 HYPERLINK l _Toc113103286 十五、 非營利組織的類型 PAGEREF _Toc113103286 h 31 HYPERLINK l _Toc113103287 十六、 非營利組織的購買特點和方式 PAGEREF _Toc113103287 h 31 HYPERLINK l _Toc113103288 十七、 公司概況 PAGEREF _Toc113103288 h 33 HYPERLINK l _Toc113103289 公司合并資產(chǎn)負(fù)債

5、表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113103289 h 34 HYPERLINK l _Toc113103290 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113103290 h 34 HYPERLINK l _Toc113103291 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113103291 h 34 HYPERLINK l _Toc113103292 十九、 葉片是風(fēng)電最基礎(chǔ)的關(guān)鍵零部件之一，是影響風(fēng)力發(fā)電效率的關(guān)鍵因素之一 PAGEREF _Toc113103292 h 36 HYPERLINK l _Toc113103293 二十、 必要性分析 PAGEREF _To

6、c113103293 h 37 HYPERLINK l _Toc113103294 二十一、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113103294 h 38 HYPERLINK l _Toc113103295 二十二、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113103295 h 40 HYPERLINK l _Toc113103296 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113103296 h 42營銷組織的演變現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著營銷觀念和認(rèn)識的深化以及管理實踐的發(fā)展和需要，長期、逐漸演變而來的。典型的營銷組織大致經(jīng)歷了五種發(fā)展形態(tài)：（一）單純的推銷部門一般來說，每個企業(yè)

7、的組織結(jié)構(gòu)幾乎都是以生產(chǎn)、財務(wù)、會計和推銷等職能為基礎(chǔ)，逐漸發(fā)展和完善起來的。推銷部門的任務(wù)是完成銷售，通常會有一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理銷售隊伍，兼管一些調(diào)研、廣告和促銷等活動。生產(chǎn)、庫存的管理等由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對產(chǎn)品種類、規(guī)格、數(shù)量等問題幾乎沒有話語權(quán)。在20世紀(jì)30年代以前，西方國家的企業(yè)基本上以生產(chǎn)觀念為主導(dǎo)，營銷組織大都屬于這種形態(tài)。（二）具有輔助性職能的推銷部門，20世紀(jì)30年代以后，西方國家的市場競爭加劇。大多數(shù)的企業(yè)開始以推銷觀念為指導(dǎo)，也經(jīng)常開展一些調(diào)研、廣告和促銷活動。這些工作，逐漸成為推銷部門的專屬職責(zé)。隨著任務(wù)和工作內(nèi)容增多，一些企業(yè)開始在推銷部門設(shè)置營銷主管，專門負(fù)

8、責(zé)這些工作。（三）獨立的營銷部門由于企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴大，作為輔助性職能的營銷事務(wù)，諸如調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、促銷活動和顧客服務(wù)等，顯得越來越重要。一些企業(yè)開始將營銷業(yè)務(wù)“升格”，營銷管理從推銷部門中獨立出來，營銷和推銷成為平行的管理部門。營銷副總經(jīng)理和負(fù)責(zé)推銷事務(wù)的副總經(jīng)理一樣，開始直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（四）現(xiàn)代營銷部門推銷和營銷兩個部門之間，需要互相協(xié)調(diào)、配合開展工作，但它們在實踐中又往往容易產(chǎn)生矛盾。推銷部門看重的是銷量等指標(biāo)，有時候更趨向于一些短期行為；營銷部門較多考慮市場占有率、品牌忠誠等，更為關(guān)注長期的績效。為了解決推銷部門和營銷部門的矛盾，一些企業(yè)開始將它們在隸屬關(guān)系上合二為一，統(tǒng)一

9、由營銷副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，管轄所有的營銷機構(gòu)和推銷部門。（五）現(xiàn)代營銷企業(yè)建立了現(xiàn)代營銷部門，并不保證營銷觀念就能得到全面落實。只有在“現(xiàn)代營銷企業(yè)”，“營銷”才不再只是某些部門、職能的稱謂，而是整個企業(yè)的一種經(jīng)營哲學(xué)。營銷部門不是一個企業(yè)的全部，但整個企業(yè)都是“營銷”部門。所以現(xiàn)代營銷企業(yè)首先是一個市場（顧客）導(dǎo)向型的組織，所有管理人員和每位員工在這一體系中，都是“市場導(dǎo)向”的通過信息共享，企業(yè)一切部門和個人的工作都在圍繞“服務(wù)顧客”而展開。營銷組織的設(shè)置原則企業(yè)的具體情況各異，營銷機構(gòu)不可能、也無必要都按一種模式。但有一些共性原則需要注意和遵循：（一）整體協(xié)調(diào)和主導(dǎo)性原則協(xié)調(diào)是管理的主要功能之一

10、。因此設(shè)置營銷機構(gòu)需要注意：（1）設(shè)置的營銷機構(gòu)能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境，尤其是和市場、顧客之間的關(guān)系。滿足市場、創(chuàng)造滿意的顧客，是企業(yè)最根本的宗旨和責(zé)任；能比競爭者更好地完成這一任務(wù)，也是組建營銷部門的基本目的。（2）設(shè)置的營銷機構(gòu)能夠與企業(yè)內(nèi)部其他機構(gòu)相互協(xié)調(diào)，在服務(wù)顧客、創(chuàng)造顧客方面發(fā)揮主導(dǎo)性作用。（3）營銷部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、層級設(shè)置和人員安排能夠相互協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮營銷職能的整體效應(yīng)。總之，營銷職能部門應(yīng)當(dāng)面對市場、面對顧客時能代表企業(yè)，面對內(nèi)部各部門、全體員工時能代表市場、代表顧客。同時內(nèi)部具有相互適應(yīng)的彈性，是一個有機的系統(tǒng)。這是構(gòu)建“現(xiàn)代營銷企業(yè)”重要的組織基礎(chǔ)。（二）精簡以及適當(dāng)?shù)墓芾砜?/p>

11、度與層級原則組織建設(shè)要“精兵簡政”，切忌機構(gòu)雁腫。一是防止因事設(shè)職、因職設(shè)人，人員要精干；二是內(nèi)部層級不宜太多。內(nèi)部層級少，信息流通快，還能密切員工之間關(guān)系，利于交流思想、溝通情感，提高積極性和工作效率。最佳的機構(gòu)是既能完成任務(wù)，組織形式又最為簡單的機構(gòu)。這涉及管理跨度與層級問題。管理跨度又稱管理寬度或管理幅度，指領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地直接指揮的部門或員工數(shù)量，是一個“橫向”的概念；管理層級又稱管理梯度，指一個組織屬下不同層級的數(shù)目，是一個“縱向”的概念。管理的職能、范圍不變，一般來說，管理跨度與管理層級是互為反比關(guān)系的：管理跨度越大、層級越少，組織結(jié)構(gòu)越扁平；反之，跨度越小，則管理的層級越多。通常

12、情況下，管理層級過多容易造成信息失真與傳遞過慢，可能影響決策的及時性和正確性；管理跨度過大，超出領(lǐng)導(dǎo)者能夠管轄的限度，又會造成整個機構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不平衡。營銷部門要真正做到精簡，在設(shè)置機構(gòu)時能否把握營銷工作的性質(zhì)和職能范圍，是十分重要的前提。（三）有效性原則效率是衡量組織水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。一個機構(gòu)的效率高，說明結(jié)構(gòu)合理、完善。直觀地講，“效率”是指一個組織可在一定時間內(nèi)完成的工作。機構(gòu)的效率表現(xiàn)在能否在必要的時間內(nèi)，完成規(guī)定的任務(wù)；能否以最少的工作量，獲取最大的成果；能否很好地吸取，過去的經(jīng)驗教訓(xùn)，業(yè)務(wù)上不斷創(chuàng)新；能否維持機構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，及時適應(yīng)環(huán)境、條件的變化。營銷計劃的實施（一）有效實施計

13、劃的注意事項（1）有明確的行動方案。戰(zhàn)略和計劃的有效實施，要有詳細(xì)、具體的行動方案，以幫助理解和清晰營銷計劃的關(guān)鍵性環(huán)境、項目和措施，正確地把任務(wù)、責(zé)任落實到個人、團隊或部門。（2）可能需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。必須注意組織結(jié)構(gòu)與任務(wù)、責(zé)任相一致，與自身的特點、環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)戰(zhàn)略和計劃適時調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。（3）要有完善的規(guī)章制度。必須明確與計劃有關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位和人員的責(zé)權(quán)利，明確具體要求和獎懲措施，建章立制進行約束和管理。（4）注意協(xié)調(diào)關(guān)鍵流程。為了有效實施戰(zhàn)略和計劃，做到行動方案、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等因素，尤其是相關(guān)機構(gòu)、人員在大目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致，需要界定相互之間的工作關(guān)系，構(gòu)建作業(yè)流程，保障操

14、作層面相互配合。（二）影響計劃實施的常見問題和原因（1）計劃脫離實際。計劃通常由專業(yè)計劃人員負(fù)責(zé)制訂，基層人員具體操作和執(zhí)行。專業(yè)計劃人員可能更多考慮的是總體方向和原則，疏于關(guān)注過程和實施細(xì)節(jié)，使得計劃較為籠統(tǒng)和形式化；計劃人員可能了解現(xiàn)實中的具體問題不夠，營銷計劃偏離實際；計劃人員和基層操作人員交流情況不足，后者不能很好理解需要執(zhí)行的計劃，遇到困難最終導(dǎo)致計劃人員和基層人員對立，互不信任。所以，制訂計劃不能只靠專業(yè)計劃人員，也可由他們聯(lián)系基層人員一起討論、制訂。基層人員或比計劃人員了解實際情況，將他們納入計劃管理過程，有助于營銷計劃的制訂和實施。（2）長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的矛盾。計劃常常涉及長

15、期目標(biāo)，企業(yè)對具體執(zhí)行計劃的人員又可能是依據(jù)短期的績效，如銷量、市場份額或利潤等評估和獎勵，他們常常不得不選擇目光短淺的行為。要注意解決這一矛盾，設(shè)法求得兩者之間的平衡。（3）因循守舊的情性。一般來說，新戰(zhàn)略、新計劃如果不符合傳統(tǒng)和思維習(xí)慣，就容易遭到抵制。新舊戰(zhàn)略和計劃之間差異越大，實施中阻力也越大。要推動與原來思路截然不同的計劃，常常需要打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和流程，“不換腦袋就換人”，甚至重建管理體制。（4）缺乏具體、明確的行動方案。有些計劃之所以失敗，是因為沒有切實可行的具體方案，缺乏促使各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致、共同出力的依據(jù)。營銷計劃的制訂一份完整的營銷計劃，大致包括六大方面的內(nèi)容。制訂營

16、銷計劃就是對這些內(nèi)容進行分析、思考，并做出選擇和決定的過程。（一）提要或概述用于簡短地介紹營銷項目、活動的主要目標(biāo)以及相關(guān)建議，也是整個營銷計劃的主旨所在。通常，營銷計劃需要提交上級主管和相關(guān)部門審閱。他們不一定閱讀全文，但可以通過提要，快速了解、掌握計劃的思路和主要內(nèi)容；如需推敲，還可查閱計劃書中有關(guān)部分。所以在提要后面，應(yīng)附列目錄。還可在提要的相關(guān)介紹里，括號注明其在正文中的相應(yīng)頁碼。（二）現(xiàn)狀與分析1、項目背景說明企業(yè)以及營銷環(huán)境的趨勢、特點，介紹相關(guān)品牌、產(chǎn)品和服務(wù)等及其營銷的現(xiàn)狀，所在行業(yè)、市場的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。重點是由此厘清“我們現(xiàn)在怎樣，正在哪里，將要面對什么”等基本情況。2、優(yōu)

17、勢、劣勢和機會、威脅將項目背景所描述的情況，歸納和區(qū)分為企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境因素等兩大方面，進行SWOT分析。從內(nèi)部條件方面，要區(qū)別哪些是企業(yè)或項目的優(yōu)勢所在，哪些是劣勢所在；從外部環(huán)境方面，要分析企業(yè)、項目可能面臨的機會和威脅。優(yōu)勢是內(nèi)部因素中可用于開發(fā)機會、應(yīng)對威脅的強項，劣勢則是需要完善的不足或“短板”；機會和威脅是來自外部環(huán)境及其變化的，可能影響到企業(yè)未來的有利的或不利的因素。對所有的機會和威脅，企業(yè)要把握好輕重緩急，分別加以關(guān)注。3、問題與戰(zhàn)略方向結(jié)合機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢分析的結(jié)果，找出需要解決的問題，明確營銷努力的戰(zhàn)略方向。由此發(fā)現(xiàn)營銷計劃中必須強調(diào)、突出的重點領(lǐng)域，幫助形成有

18、關(guān)營銷戰(zhàn)略和基本思路。（三）決定目標(biāo)一個企業(yè)、一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或一個營銷項目，可能同時追求多個目標(biāo)，一個目標(biāo)通常也可分解為若干次一級的目標(biāo)。因此要明確目標(biāo)之間的層次關(guān)系、因果關(guān)系和主次關(guān)系，尤其是具體目標(biāo)之間的一致性，防止出現(xiàn)互為消長的現(xiàn)象。目標(biāo)也不能只是概念化、口號化，需要盡可能做到量化。加上數(shù)量、時間等量化指標(biāo)，更利于計劃的執(zhí)行和控制。（四）選擇營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略說明的是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和構(gòu)想。經(jīng)上級主管批準(zhǔn)同意，營銷戰(zhàn)略將成為有關(guān)部門、環(huán)節(jié)安排工作，包括采購、制造、資金使用和人力資源以及營銷管理的參考和依據(jù)。選擇營銷戰(zhàn)略，主要是考慮和解決以下核心問題：1、目標(biāo)市場企業(yè)或品牌、產(chǎn)品準(zhǔn)備進入的細(xì)分市場。

19、不同的細(xì)分市場，顧客偏好、對營銷刺激的反應(yīng)和盈利潛力等各有特點；企業(yè)在能夠或愿意滿足其需求的程度方面，也會有不同的想法和思路。要結(jié)合機會分析和市場細(xì)分等，精心選擇目標(biāo)市場，慎重分配資源和營銷力量。2、定位重點明確企業(yè)提供的利益和創(chuàng)造的顧客價值，與競爭者尤其是對手相比有何不同，向目標(biāo)市場展示自己更值得信任和購買。定位的實質(zhì)是差異化，這是吸引現(xiàn)有的或潛在顧客的基礎(chǔ)，要通過相應(yīng)的營銷組合加以創(chuàng)造和體現(xiàn)。成功的定位應(yīng)當(dāng)能夠突出企業(yè)自身優(yōu)勢，與對手有明顯的、可感知到的差異，得到目標(biāo)市場、顧客喜歡和信任，并且是“說到做到”和長期堅持的穩(wěn)定的特色。3、營銷組合對于選定的目標(biāo)市場和細(xì)分市場，要依據(jù)其特性和定位

20、的要求，全盤考慮并運用產(chǎn)品、價格、分銷（渠道）和促銷等手段。通常會有多種“整合”方案可供選擇，企業(yè)要辨明主次，從中選優(yōu)。（五）制訂執(zhí)行方案營銷戰(zhàn)略的“落地”要靠具體的執(zhí)行方案。要善于將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一整套的可操作思路、步驟和要求，并結(jié)合日程安排等，考慮每個行動項目和相關(guān)人員職責(zé)。一些內(nèi)容可用圖表等形式表達，使所有的任務(wù)、環(huán)節(jié)一目了然，以方便理解、執(zhí)行和控制?？紤]執(zhí)行方案，通常可從何人（或團隊）負(fù)責(zé)（Who），每項工作起始和完成的時間，（When），實施的地點或場合（Where），具體的任務(wù)（What）與預(yù)期的效果（Why），工作內(nèi)容和方式（How）以及資源配置和經(jīng)費使用（HowMuch）等七個

21、方面，系統(tǒng)思考，反復(fù)斟酌，明確有關(guān)的操作細(xì)節(jié)。在執(zhí)行方案中，還要注意說明所需費用數(shù)額、用途和理由等。不僅要列出所有各項的成本，還要預(yù)測銷量和收益，進行盈虧平衡分析。（六）控制營銷計劃的最后部分，要說明營銷過程如何控制，包括怎樣檢查計劃落實、方案執(zhí)行情況，以便在實施中把握進展情況。控制部分一般還應(yīng)包括應(yīng)急預(yù)案，列舉可能遇到的突發(fā)事件或其他不利情況，發(fā)生的概率和危害的大小，危機防范、應(yīng)對及善后的步驟與措施，未雨綢繆，防患于未然。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略與長期的環(huán)境變化及如何應(yīng)對這些變化有關(guān)。企業(yè)必須關(guān)注環(huán)境的變化和可能帶來的機會、威脅，它們與企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和制度等要素之間的匹配與協(xié)調(diào)。從邏

22、輯上說，環(huán)境變化產(chǎn)生機會和威脅。通過分析外部環(huán)境，尤其是識別機會和威脅，企業(yè)結(jié)合自身條件的優(yōu)勢、劣勢形成目標(biāo)，選擇能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略并制定計劃。接下來是建立或完善有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計相關(guān)制度，保證戰(zhàn)略落實并達成目標(biāo)。最后，要對戰(zhàn)略實施進行評價，明確是否達到預(yù)期效果，并為下一步的戰(zhàn)略行動明確方向。戰(zhàn)略規(guī)劃就是這樣一個循環(huán)往復(fù)的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略的特征“戰(zhàn)略”原為軍事用語。辭海中定義：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運用。”在西方國家，“戰(zhàn)略”這一術(shù)語源于希臘語，意為指揮軍隊的科學(xué)和藝術(shù)。有人認(rèn)為

23、，公元579年東羅馬皇帝毛菜斯的戰(zhàn)略，堪稱西方第一部戰(zhàn)略方面的著作?！皯?zhàn)略”一詞在中國歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”是“謀劃”“謀略”。春秋時期的孫子兵法，被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代社會，“戰(zhàn)略”一詞已被廣泛應(yīng)用于政治和經(jīng)濟等領(lǐng)域，其含義也演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右成敗的謀略、方案和對策等。在企業(yè)管理文獻中，戰(zhàn)略主要用于描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)目標(biāo)和使命。企業(yè)戰(zhàn)略具有以下基本特征：（1）全局性。以企業(yè)大局為對象，考慮的是總體的需要和追求，規(guī)定的是整體的行動，追求的是全局效果。雖然當(dāng)中也有局部的活動，但都是作為整體的組成部分而出現(xiàn)的。（2）長遠性。戰(zhàn)略既是謀求長遠目標(biāo)的

24、反映，也是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存、發(fā)展以及行動的通盤考慮。（3）抗?fàn)幮?。?zhàn)略是競爭中與對手抗衡的綱領(lǐng)，也是針對各種沖擊、壓力、威脅和困難的統(tǒng)籌安排。因此戰(zhàn)略計劃不同于那些不需要考慮競爭因素，單純用于改善現(xiàn)狀、增加效率和提高管理水平等的一般性運營計劃。（4）綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略規(guī)定長遠的目標(biāo)、方向和重點，以及擬采取的方針、關(guān)鍵措施和重要步驟。這些都是原則性和概括性的，必須展開、分解和落實為具體的行動、項目和方案。分析競爭環(huán)境邁克爾波特指出，有五種競爭力量在影響和決定行業(yè)和市場的吸引力，它們是企業(yè)尤其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須認(rèn)真面對的重要環(huán)境因素。（一）行業(yè)內(nèi)部競爭依據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，在一個行業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)、

25、品牌之間的競爭關(guān)系和競爭強度是由集中度、產(chǎn)品差異和進入、退出障礙高低等決定的。如果市場上已有眾多強大的或競爭意識強烈的對手，這個行業(yè)就可能失去了吸引力。市場穩(wěn)定或處于萎縮狀態(tài)，行業(yè)的生產(chǎn)能力卻還在不斷地擴大，或固定成本太高導(dǎo)致退出障礙過大，競爭者投資多不愿離去這樣就容易誘發(fā)價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)或廣告戰(zhàn)，企業(yè)被迫不斷推出新產(chǎn)品、新款式，以應(yīng)對競爭壓力。（二）新進入者的威脅新進入者也是新競爭者。它們給一個行業(yè)帶來新的產(chǎn)能、資源，要求市場重新“洗牌”，對行業(yè)秩序和現(xiàn)有企業(yè)帶來沖擊，甚至導(dǎo)致價格下降，影響行業(yè)的盈利水平。新進入者的威脅大小，取決于進入障礙和退出障礙。一個行業(yè)進入障礙高、退出障礙低，新競爭者就

26、不易進入，內(nèi)部經(jīng)營不善的企業(yè)便于退出，留下的企業(yè)能有較高且穩(wěn)定的收益。退出障礙高、進入障礙也高，潛在收益雖高，風(fēng)險也大。因為新進入者雖不易進入，經(jīng)營不善的企業(yè)也難以退出，會留在行業(yè)繼續(xù)“拼搏”。進入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低但是穩(wěn)定的收益。進入障礙低而退出障礙高，新競爭者容易進入，形勢看好或有其他的意外吸引，容易招來大量的競爭者；一旦風(fēng)云突變、環(huán)境惡化又難以撤離，風(fēng)險較大且收益較低。（三）替代品的威脅替代品是與現(xiàn)有的產(chǎn)品功能類似、用途相近的不同產(chǎn)品。一般來說，替代品進入市場，會迫使現(xiàn)有產(chǎn)品的價格下降。替代品的價格越有吸引力，對行業(yè)構(gòu)成的威脅也越大。為了抵制替代品的威脅，行業(yè)往往采取集體行

27、動，如改進質(zhì)量、提高營銷效能等。分析與替代品的競爭關(guān)系，需要結(jié)合產(chǎn)品生命周期考慮，尤其是所處生命周期的階段和發(fā)展的方向。有許多替代品是新技術(shù)的產(chǎn)物，社會發(fā)展的必然，如數(shù)碼相機替代膠片相機。頑固堅持老技術(shù)和不合時宜的老產(chǎn)品，會被市場所淘汰。（四）購買者的討價還價能力購買者位于行業(yè)的下游。它們總是希望壓低價格，又對質(zhì)量、服務(wù)等提出更高的要求，設(shè)法使供應(yīng)商相互之間發(fā)生競爭。作為一種重要的競爭推力，它們不僅影響一個企業(yè)，也影響整個行業(yè)的盈利水平。購買者集中，或組織化程度高，或該項采購在買方成本，中占較大比重，或整個行業(yè)產(chǎn)品難以差異化，或買方轉(zhuǎn)換成本低，或買方由于單位盈利低而對價格敏感，或買方有可能后向

28、一體化，購買者一方的討價還價能力都會增強。例如在當(dāng)今中國家電市場，作為購買者的蘇寧、國美等公司，面對家電制造商往往有更強的討價還價能力。企業(yè)要設(shè)法找出討價還價能力更弱或轉(zhuǎn)換成本更高的購買者，借以增強競爭優(yōu)勢。從根本上說，提供購買者無法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、著名品牌占領(lǐng)市場，是更好的辦法。（五）供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商位于行業(yè)的上游，它們?yōu)橄掠蔚男袠I(yè)、廠商提供經(jīng)營所需的人財物和其他資源。供應(yīng)商提高價格或降低質(zhì)量，或減少供應(yīng)，都會對作為購買者的企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。一般來說，如果供應(yīng)商陣營由少數(shù)幾家公司控制，或沒有替代品可與其產(chǎn)品競爭，或作為購買者的企業(yè)不是它們的重要顧客，或供應(yīng)商所提供的并非購買者不可

29、或缺的重要投入，或供應(yīng)者陣營的產(chǎn)品存在差異，以及供應(yīng)商陣營容易實現(xiàn)前向一體化，供應(yīng)商方面就，有更強的競爭能力。如果存在上述一種或幾種情況，購買者及所在行業(yè)就很難在購買條件上討價還價。與行業(yè)、企業(yè)面對購買者的情況一樣，供應(yīng)商討價還價能力也會變化。企業(yè)可審時度勢，通過戰(zhàn)略選擇改善處境。選擇競爭戰(zhàn)略通過分析影響競爭態(tài)勢的五種主要力量，企業(yè)或相關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)邁克爾，波特的觀點，有三種一般性戰(zhàn)略可供選擇。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略致力于企業(yè)內(nèi)部加強成本控制，通過簡化產(chǎn)品、改進設(shè)計、節(jié)約材料、降低人工費用和生產(chǎn)創(chuàng)新、自動化等，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成

30、本降到行業(yè)最低，從而獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。成本優(yōu)勢有助于企業(yè)在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。即使爆發(fā)“價格戰(zhàn)”，甚至是在對手毫無盈利的時候，也能保持一定的利潤空間；憑借低成本吸引顧客，并降低替代品的威脅；為新進入者設(shè)置高的障礙，使生產(chǎn)技術(shù)不熟練、缺乏經(jīng)驗或規(guī)模經(jīng)濟的潛在競爭者，不敢輕言進入或不能進入；應(yīng)對成本費用增長有更大的余地，可降低投入因素變化的影響，更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；提高對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求企業(yè)擁有通暢的融資渠道，能保證資金持續(xù)、不斷地投入；產(chǎn)品易于制造，生產(chǎn)工藝簡約；有低成本的分銷系統(tǒng)；緊湊、高效的勞動管理等。更先進的技術(shù)、設(shè)備，更

31、熟練的員工，更高的生產(chǎn)、分銷效率，更嚴(yán)格的成本控制，更完善的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任管理體系，以數(shù)量為目標(biāo)的激勵機制，都是實施這一戰(zhàn)略的保障。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略也稱“別具一格”戰(zhàn)略，其競爭優(yōu)勢主要依托于產(chǎn)品及設(shè)計、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等方面或幾個重要的關(guān)鍵點上，與競爭者相比具有更顯著、并能為顧客感知的獨到之處。通過產(chǎn)品、服務(wù)、人員或形象差異形成戰(zhàn)略特色，可以更好地建立顧客的品牌忠誠。一旦市場產(chǎn)生更高的品牌忠誠，可使新競爭者的進入面對更大障礙，也使得替代品無法在性能上構(gòu)成重大威脅。不同的企業(yè)品牌、產(chǎn)品各有特色，能在一定程度上緩和行業(yè)內(nèi)部的價格競爭；購買者無法直接對比產(chǎn)品的“優(yōu)劣”，能抑制對

32、價格的敏感度并提高轉(zhuǎn)換成本；還可增強對供應(yīng)商的討價還價能力。要有效實施差異化戰(zhàn)略，必須擁有突出的研發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)和工藝等方面享有優(yōu)異、領(lǐng)先的良好聲譽；企業(yè)進入行業(yè)的歷史長，或擁有獨特的學(xué)習(xí)能力，善于汲取其他企業(yè)的經(jīng)驗、技能并融會貫通；強大的營銷能力；能對研發(fā)、制造及營銷等職能有效地協(xié)調(diào)和控制；擁有吸引高級專家、創(chuàng)造性人才和高技能員工的管理機制和文化；來自銷售渠道各環(huán)節(jié)的支持與配合。（三）集中戰(zhàn)略一般的成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略，其目標(biāo)是全行業(yè)或整個市場。集中戰(zhàn)略亦稱“聚焦”戰(zhàn)略，著眼于在特定領(lǐng)域或某個局部，尋求成本領(lǐng)先或差異化的優(yōu)勢。其核心是企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位“集中”于某個特定的購買者群體，或產(chǎn)

33、品線的某一部分，或某一地域市場。這么做可以集中使用資源，更好地服務(wù)于特定目標(biāo)；可以更深入地了解有關(guān)技術(shù)、市場、顧客和對手的情況，利于“知彼”；而且目標(biāo)明確，效益容易評估，戰(zhàn)略過程便于控制，管理簡單。有效實施集中戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好“集中”的目標(biāo)。要盡可能選擇對手薄弱和最不易受替代品沖擊的目標(biāo)。因此企業(yè)要確認(rèn)：市場上是否確實存在某些“特殊”的用戶，而且他，們可以被“細(xì)分”出來；更有實力的競爭者并不打算在這里“集中”；該細(xì)分市場的潛力、成長性、盈利和競爭強度等，相對更有吸引力；企業(yè)的資源、能力有限，不可能以更大的市場為目標(biāo)。實施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于，一旦以較寬市場為目標(biāo)的對手執(zhí)意要進入，或競爭者發(fā)現(xiàn)了可

34、以再予細(xì)分的細(xì)分市場，企業(yè)就可能失去優(yōu)勢；由于技術(shù)的進步、替代品的出現(xiàn)、消費觀念的更新和偏好的變化等，特定市場與總體市場的差異變小，企業(yè)也可能失去原來賴以形成優(yōu)勢的基礎(chǔ)；在較寬的市場經(jīng)營的競爭者與企業(yè)之間成本差異擴大，可能抵消“集中”產(chǎn)生的成本優(yōu)勢，或抵消“集中”的差異化優(yōu)勢。在同一市場上采用同一戰(zhàn)略選擇的企業(yè)，事實上形成了一個“戰(zhàn)略群落”。一般來說只有運用得更好的企業(yè)，才有可能獲得更好的戰(zhàn)略效果。還需要注意的是，試圖集所有戰(zhàn)略的優(yōu)勢于一身，采用模糊的、非此非彼的戰(zhàn)略的企業(yè)，最終往往是在哪一方面都沒有優(yōu)勢，戰(zhàn)略效果最差。認(rèn)識和界定企業(yè)使命使命是企業(yè)之所以存在的理由和價值，主要回答一個企業(yè)為誰創(chuàng)

35、造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值等問題。它是企業(yè)必須做的“頭等大事”，是一定要完成的任務(wù)，綜合反映一個企業(yè)的目的、特征、性質(zhì)及未來的方向。認(rèn)識和界定企業(yè)使命，必須深入分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的構(gòu)成，它們的要求、期望以及對企業(yè)發(fā)展的約束，從中找出符合企業(yè)實際的理想特征。通?？蓮囊韵路矫嫠伎迹海?）愿景。關(guān)于企業(yè)未來的一種期望和描述，說明一個企業(yè)想要做成的“樣子”。它幫助員工、顧客、合作伙伴和公眾等對企業(yè)形成清晰認(rèn)識，也是企業(yè)未來努力和前進的方向。它揭示在今后若干年，如未來10年、20年企業(yè)的發(fā)展藍圖。（2）業(yè)務(wù)領(lǐng)域。說明企業(yè)準(zhǔn)備在哪些領(lǐng)域發(fā)揮作用，參與競爭。一般可從產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）范圍、市場范圍（擬為哪些顧

36、客提供產(chǎn)品、服務(wù)）、縱向范圍（企業(yè)內(nèi)部自給自足生產(chǎn)的程度）和地理范圍等方面說明。（3）經(jīng)營政策。用以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部所有部門和員工，如何對待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭者和一般公眾，以保證整個企業(yè)在重大問題或原則上步調(diào)一致，有共同的標(biāo)準(zhǔn)可遵循。經(jīng)營政策的有關(guān)說明，要盡量縮小個人發(fā)揮和任意解釋的空間。企業(yè)使命是全局性的，也是長遠的，要有一定的彈性和預(yù)見性。對企業(yè)使命的認(rèn)識和界定，要形成文字即企業(yè)使命說明書。一份好的企業(yè)使命說明書，表述要有激勵性，能夠鼓舞人心。新的技術(shù)創(chuàng)新不僅全方位地重構(gòu)CT產(chǎn)業(yè)，而且通過IT和CT產(chǎn)業(yè)融合帶來巨大的發(fā)展機遇，為適應(yīng)這一變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙

37、伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，致力于共建更美好的全聯(lián)接世界，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。華為力爭成為運營商客戶面向未來轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略合作伙伴，成為領(lǐng)先的企業(yè)ICT基礎(chǔ)設(shè)施提供商，成為消費者喜愛和信賴的、全球領(lǐng)先的智能終端品牌。明確投資組合戰(zhàn)略每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場地位和發(fā)展前景，往往會不一樣。企業(yè)需要考慮如何合理地在它們之間配置資源，以形成總體上的競爭優(yōu)勢。因此就要對各業(yè)務(wù)單位進行評估、分類，確認(rèn)它們的戰(zhàn)略價值和成長潛力。美國波士頓咨詢公司的“市場成長率/市場占有率”矩陣，是一種應(yīng)用較廣的明確投資組合戰(zhàn)略的方法。市場成長率是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所在市場或行業(yè)，一定時期內(nèi)銷售增長的百分比；市場占有

38、率是本企業(yè)在該市場所占的份額，相對市場占有率者是其市場份額與最大競爭對手之比。矩陣中縱坐標(biāo)代表市場成長率，可以年為單位。確定市場成長率的高低，可根據(jù)行業(yè)、企業(yè)情況具體分析。橫坐標(biāo)為相對市場占有率，表示各業(yè)務(wù)與其最大對手市場占有率的相對差異。劃分相對市場占有率高低，同樣要考慮行業(yè)和企業(yè)的具體情況。規(guī)劃總體戰(zhàn)略既要認(rèn)識現(xiàn)狀，又要分析前景。企業(yè)可以將目前的矩陣即戰(zhàn)略現(xiàn)狀，與未來的矩陣即戰(zhàn)略追求進行比較，從全局角度考慮各個業(yè)務(wù)單位在發(fā)展中應(yīng)扮演的角色，并依據(jù)資源有效配置的原則，形成合適的投資和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?？蛻舭l(fā)展計劃與客戶發(fā)現(xiàn)途徑1、客戶發(fā)展計劃客戶發(fā)展計劃是企業(yè)通過對一定時期、一定市場區(qū)域內(nèi)客戶資源的

39、分析而制定的新客戶開發(fā)與老客戶價值提升計劃。其中，老客戶價值提升計劃指目標(biāo)市場計劃期內(nèi)增加老客戶對本公司產(chǎn)品購買量的計劃?？蛻舭l(fā)展計劃涉及客戶關(guān)系管理全局，用于指導(dǎo)企業(yè)客戶關(guān)系管理的各項活動，應(yīng)當(dāng)具備以下特點：一是明確性，明確規(guī)定所要達到的目標(biāo)，不能模棱兩可；二是可操作性，各項實施措施必須具體，以便于各部門相關(guān)人員執(zhí)行；三是階段性，結(jié)合企業(yè)自身條件、市場需求、市場競爭等因素制定短期、近期與長期計劃，實現(xiàn)三者的有機結(jié)合；四是可達到性，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)自身實際與市場環(huán)境實際，使得各部門相關(guān)人員有條件、有能力實現(xiàn)計劃。2、客戶發(fā)現(xiàn)途徑客戶發(fā)現(xiàn)是客戶開發(fā)的前提。根據(jù)一般經(jīng)驗，客戶發(fā)現(xiàn)主要有以下途徑：（1）

40、查閱法。查閱各種公開發(fā)布的含有工商企業(yè)信息的二手資料，如電話號碼簿、工商企業(yè)名錄、各種媒體的信息專欄與廣告等。（2）市場咨詢法。向有關(guān)部門咨詢，如市場研究部門、工商行政管理部門等。（3）會議法。參加各種會議，如行業(yè)會議、展覽會、展銷會等。（4）廣告開拓法。利用各種廣告媒介尋找準(zhǔn)顧客，如直接郵寄廣告、電話廣告、電子商務(wù)廣告等。（5）鏈?zhǔn)揭]法。請現(xiàn)有客戶推薦新顧客。（6）社會關(guān)系拓展法。利用自身的種種社會關(guān)系尋找準(zhǔn)顧客。（7）中心開花法。通過中心人物的鏈?zhǔn)疥P(guān)系擴大顧客群，中心人物有行業(yè)協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)、主管部門領(lǐng)導(dǎo)、金融機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)以及各類有影響力的人物等。（8）市場細(xì)分法。通過市場細(xì)分發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)客戶。（9）歷

41、史顧客名單核對法。從以往有過來往或交易關(guān)系的客戶名單中尋找現(xiàn)在可以繼續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶。（10）地毯式拜訪法。銷售人員直接走訪特定區(qū)域所有可能有價值的企業(yè)以尋找準(zhǔn)顧客。（11）社交群體接觸法。在俱樂部、娛樂場、校友會、培訓(xùn)班等各類社交場合接觸準(zhǔn)客戶。（12）個人觀察法。銷售人員通過對周圍環(huán)境和人員的直接觀察和判斷尋找準(zhǔn)顧客。（13）隨機法。利用各種偶然的機會發(fā)現(xiàn)客戶，如同機的乘客、同游的游客等。（14）吸引競爭者的顧客。（15）委托助手法。即聘用與委托專職人員幫助收集信息，上門拜訪，尋找準(zhǔn)顧客。客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo)1、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵客戶關(guān)系管理指企業(yè)在既定的資源和環(huán)境條件下為發(fā)現(xiàn)客戶、獲

42、得客戶、維系客戶和提升客戶價值而開展的所有活動。2、客戶關(guān)系管理目標(biāo)客戶關(guān)系管理目標(biāo)是在產(chǎn)品、管理與營銷同質(zhì)化的背景下運用客戶關(guān)系管理實現(xiàn)客戶關(guān)系差異，通過滿足客戶需求和幫助客戶獲利來留住客戶，提升客戶價值，使客戶關(guān)系管理成為企業(yè)的核心競爭力。由于科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達且快速普及，同類企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；由于企業(yè)間在營銷策略上相互模仿，同類產(chǎn)品的不同品牌之間在營銷策略上也難以形成顯著差異，造成客戶轉(zhuǎn)換成本低，轉(zhuǎn)換行為就會經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)僅僅憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)以及同質(zhì)化的營銷策略并不能達到留住客戶的目的?？蛻絷P(guān)系管理就是通過提高服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量信譽來提高客戶的滿意度與忠誠度，實現(xiàn)相互信任和愉快合

43、作，在諸多無形之處建立差異以構(gòu)筑競爭者難以逾越的屏障?？蛻絷P(guān)系管理理論的提出是市場營銷與企業(yè)管理理論的重大變革。傳統(tǒng)的市場營銷理論將客戶看作是銷售的對象而非管理的對象，是企業(yè)外部的組織而非內(nèi)部的成員；傳統(tǒng)的企業(yè)管理僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人、財、物的管理，并不包括對企業(yè)外部客戶的管理。而客戶關(guān)系管理理論將外部的客戶視同企業(yè)內(nèi)部的成員，將“管理”對象從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物擴大到了外部的客戶，要求客戶關(guān)系管理人員要像了解企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣了解客戶資源，像管理企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣管理客戶資源。組織市場購買類型1、直接重購直接重購指組織用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的

44、供應(yīng)商購買產(chǎn)品，這是最簡單的購買類型。當(dāng)庫存量低于規(guī)定水平時，就要續(xù)購。采購部門對以往的所有供應(yīng)商加以評估，選擇滿意的作為直接重購的供應(yīng)商。被列入直接重購名單的供應(yīng)商應(yīng)盡力保持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高采購者的滿意程度。他們經(jīng)常提議采用自動化再訂購系統(tǒng)，以減少再訂購的時間。未列入名單的供應(yīng)商會試圖提供新產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，以便促使采購者轉(zhuǎn)移或部分轉(zhuǎn)移購買，以少量訂單入門，然后逐步爭取買方、擴大其采購份額。2、修正重購修正重購指組織用戶改變原先所購產(chǎn)品的規(guī)格、價格或其他交易條件后再行購買。用戶會與原先的供應(yīng)商協(xié)商新的供貨協(xié)議甚至更換供應(yīng)商。原先選中的供應(yīng)商感到有一定的壓力，會全力以赴地繼續(xù)保持交易，

45、新的供應(yīng)商認(rèn)為這是獲得交易的最好機會。這種決策過程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。3、新購新購指組織用戶初次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)。這是最復(fù)雜的購買類型。新購產(chǎn)品大多是不常購買的項目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓、安裝辦公設(shè)備或計算機系統(tǒng)等，采購者要在一系列問題上做出決策，如產(chǎn)品的規(guī)格、購買數(shù)量、價格范圍、交貨條件及時間、服務(wù)條件、付款條件、可接受的供應(yīng)商和可選擇的供應(yīng)商等。購買的成本和風(fēng)險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復(fù)雜。由于顧客還沒有一個現(xiàn)成的“供應(yīng)商名單”，因而對所有的供應(yīng)商都是機會，也是挑戰(zhàn)。管理組織間的客戶關(guān)系為了提高市場營銷效益，供應(yīng)商

46、和組織客戶采用不同的方法管理相互之間的關(guān)系。組織客戶的交易導(dǎo)向與忠誠度決定了雙方關(guān)系的基本類型。交易導(dǎo)向指組織客戶在交易活動中持有的支配性、指導(dǎo)性思想。忠誠度判斷是供應(yīng)商如何看待組織客戶，而交易導(dǎo)向是組織客戶如何看待供應(yīng)商。組織客戶采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高利益，圍繞這一基本原則產(chǎn)生三種交易導(dǎo)向：購買導(dǎo)向、利益導(dǎo)向和供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向。組織用戶的交易導(dǎo)向不同，對供應(yīng)商的忠誠度就顯著不同。1、購買導(dǎo)向購買導(dǎo)向指組織用戶以最大限度維護自身利益、實現(xiàn)短期交易作為指導(dǎo)思想。在這種思想指導(dǎo)下，購買者對供應(yīng)商的忠誠度最低，交易行為是不連續(xù)的，關(guān)系是不友好甚至敵對的。購買者認(rèn)為買賣雙方通過交易而獲

47、得的利益是一個固定大小的餡餅，自己必須盡量獲得最大的餡餅份額。在商品性能和質(zhì)量既定的情況下，會強硬地討價還價且不斷尋找新的供應(yīng)商以獲得更低價格的商品。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)分析此類顧客的價值以及能否將交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槔鎸?dǎo)向或供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向。如果顧客價值大并且有可能轉(zhuǎn)變交易導(dǎo)向，則應(yīng)當(dāng)開展有效的營銷活動加強雙方關(guān)系，促進顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。如果顧客價值不大或者不可能轉(zhuǎn)變交易導(dǎo)向，就減少營銷努力，保持松散的交易關(guān)系。2、利益導(dǎo)向利益導(dǎo)向指組織用戶以建立交易雙方長期的良好關(guān)系作為采購指導(dǎo)思想。在這種思想指導(dǎo)下，組織用戶對供應(yīng)商有較高的忠誠度，更加關(guān)注訂立長期合同以保證原材料的不間斷供應(yīng)。購買者制定了較為完善的制度和方

48、法與供應(yīng)商保持良好合作關(guān)系，通過更好的管理詢價、成本控制來尋求節(jié)約，與供應(yīng)商分享節(jié)約的利益而非單純壓低價格。他們與供應(yīng)商在原材料供應(yīng)的早期階段（如庫存水平、及時管理及產(chǎn)品設(shè)計）就開始密切配合，采購目標(biāo)是使自己和供應(yīng)商都能在交易中獲利。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全面服務(wù)和訂立長期合同維系和鞏固雙方關(guān)系，力爭發(fā)展為供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向。3、供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向指組織用戶以建立交易雙方密切的伙伴關(guān)系、實現(xiàn)雙方價值最大化作為采購指導(dǎo)思想。在這種思想指導(dǎo)下，組織市場購買者對供應(yīng)商高度忠誠，制定精益計劃與供應(yīng)商建立更加緊密的關(guān)系，讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計與成本節(jié)約過程，通過拉動需求來增進價值。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)充

49、分運用自己的資源最大限度地滿足客戶需求，與客戶建立最緊密的、長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。非營利組織的類型非營利組織可按照不同的職能分類。（1）履行國家職能的非營利組織。指服務(wù)于國家和社會，以實現(xiàn)社會整體利益為目標(biāo)的有關(guān)組織，包括各級政府和下屬各部門、保衛(wèi)國家安全的軍隊、保障社會公共安全的警察和消防隊、管制和改造罪犯的監(jiān)獄等。（2）促進群體交流的非營利組織。指促進某群體內(nèi)成員之間的交流、溝通思想和情感、宣傳普及某種知識和觀念、推動某項事業(yè)的發(fā)展、維護群體利益的各種組織，包括各種職業(yè)團體、業(yè)余團體、宗教組織、專業(yè)學(xué)會和行業(yè)協(xié)會等。（3）提供社會服務(wù)的非營利組織。指為某些公眾的特定需要提供服務(wù)的非營利組織，

50、包括學(xué)校、醫(yī)院、紅十字會、衛(wèi)生保健組織、新聞機構(gòu)、圖書館、博物館、文藝團體、基金會、福利和慈善機構(gòu)等。非營利組織的購買特點和方式（一）非營利組織的購買特點（1）限定總額。非營利組織的采購經(jīng)費總額是既定的，不能隨意突破。比如，政府采購經(jīng)費的來源主要是財政撥款，撥款不增加，采購經(jīng)費就不可能增加。（2）價格低廉。非營利組織大多數(shù)不具有寬裕的經(jīng)費，在采購中要求商品價格低廉。政府采購用的是納稅人的錢，更要仔細(xì)計算，用較少的錢辦較多的事。（3）保證質(zhì)量。非營利組織購買商品不是為了轉(zhuǎn)售，也不是使成本最小化，而是維持組織運行和履行組織職能，所購商品的質(zhì)量和性能必須保證實現(xiàn)這一目的。比如，醫(yī)院以劣質(zhì)食品供應(yīng)病人

51、就會損害聲譽，采購人員必須購買價格低廉且質(zhì)量符合要求的食品。（4）受到控制。為了使有限的資金發(fā)揮更大的效用，非營利組織采購人員受到較多的控制，只能按照規(guī)定的條件購買，缺乏自主性。（5）程序復(fù)雜。非營利組織購買過程的參與者多，程序也較為復(fù)雜。比如，政府采購要經(jīng)過許多部門簽字蓋章，受許多規(guī)章制度約束，準(zhǔn)備大量的文件，填寫大量的表格，遇到官僚氣息嚴(yán)重的人則更加難辦。（二）非營利組織的購買方式（1）公開招標(biāo)選購。即非營利組織的采購部門通過傳播媒體發(fā)布廣告或發(fā)出信函，說明擬采購商品的名稱、規(guī)格、數(shù)量和有關(guān)要求，邀請供應(yīng)商在規(guī)定的期限內(nèi)投標(biāo)。供應(yīng)商應(yīng)注意分析自己的產(chǎn)品與服務(wù)是否符合招標(biāo)單位的要求，并根據(jù)中

52、標(biāo)欲望的強弱決定報價。（2）議價合約選購。即非營利組織的采購部門同時和若干供應(yīng)商就某一采購項目的價格和有關(guān)交易條件展開談判，最后與符合要求的供應(yīng)商簽訂合同，達成交易。這種方式適用于復(fù)雜的工程項目，因為它們涉及重大的研究開發(fā)費用和風(fēng)險。（3）日常性采購。指非營利組織為了維持日常辦公和組織運行的需要而進行的采購。這類采購金額較小，一般是即期付款，即期交貨，如購買辦公桌椅、紙張文具、小型辦公設(shè)備等。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：賀xx3、注冊資本：890萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012

53、-7-157、營業(yè)期限：2012-7-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2341.571873.261756.18負(fù)債總額1173.89939.11880.42股東權(quán)益合計1167.68934.14875.76公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入5581.094464.874185.82營業(yè)利潤1136.10908.88852.07利潤總額1024.07819.26768.05凈利潤768.05599.08553.00歸屬于母公司所有者的凈利

54、潤768.05599.08553.00產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析按照“一核、雙城、三軸、四區(qū)、多節(jié)點”京津冀空間發(fā)展格局，精準(zhǔn)確定功能分區(qū)，精準(zhǔn)承接北京非首都功能疏解和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，精準(zhǔn)打造發(fā)展平臺和載體，突出對接重點，推進深度融合，加快一體化步伐，努力在協(xié)同發(fā)展中構(gòu)筑新優(yōu)勢。（一）推動重點領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破圍繞京津冀協(xié)同發(fā)展的主要目標(biāo)任務(wù)，著力推動交通一體化發(fā)展、生態(tài)環(huán)境共建共享和產(chǎn)業(yè)對接協(xié)作，在交通、生態(tài)、產(chǎn)業(yè)三個重點領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破。（二）精準(zhǔn)承接北京非首都功能疏解堅持政府引導(dǎo)與市場主導(dǎo)相結(jié)合，按照需要疏解的非首都功能特點和我市發(fā)展條件，加快推進“微中心”建設(shè)，搭建承接載體，創(chuàng)新承接方式，優(yōu)化承接環(huán)境，確保

55、非首都功能轉(zhuǎn)得來、穩(wěn)得住、發(fā)展好。（三）打造京津冀協(xié)同創(chuàng)新共同體吸引京津創(chuàng)新資源，推動創(chuàng)新平臺建設(shè)，完善創(chuàng)新機制，以建設(shè)石保廊全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)為依托，打造京津冀協(xié)同創(chuàng)新共同體。（四）全力推進正定新區(qū)開發(fā)建設(shè)圍繞構(gòu)筑京津冀協(xié)同發(fā)展的主平臺，明確功能定位、合理分區(qū)布局，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，積極承接北京非首都功能疏解和京津產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，努力爭取正定新區(qū)上升為國家級新區(qū)。（五）創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展體制機制推進要素市場一體化。推進金融市場一體化，積極推動設(shè)立京津冀發(fā)展銀行，共同出資建立京津冀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，推進異地存儲、支付清算、保險理賠、信用擔(dān)保、融資租賃等業(yè)務(wù)同城化。推進信用數(shù)據(jù)庫一體化，加快京津冀三地間企業(yè)

56、信用信息數(shù)據(jù)庫的對接。推進信息市場一體化，在京津冀統(tǒng)一規(guī)劃部署下，加快建設(shè)區(qū)域一體化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)新一代寬帶無線移動通信網(wǎng)。推進人力資源市場一體化，在全省率先建立與京津勞務(wù)對接、就業(yè)協(xié)作機制，拓展京津石區(qū)域高層次人才自由流動渠道。葉片是風(fēng)電最基礎(chǔ)的關(guān)鍵零部件之一，是影響風(fēng)力發(fā)電效率的關(guān)鍵因素之一為滿足復(fù)雜工況下的高效率發(fā)電，風(fēng)電葉片要求外型設(shè)計、密度輕、強度高、韌性強，除外形設(shè)計以外的力學(xué)性能要求都直接與風(fēng)電葉片的結(jié)構(gòu)和材料有關(guān)。風(fēng)電葉片結(jié)構(gòu)包括主梁系統(tǒng)、上下蒙皮、葉根增強層等：主梁系統(tǒng)包括主梁與腹板，主梁負(fù)責(zé)主要承載，提供葉片剛度即抗彎和抗扭能。腹板負(fù)責(zé)支撐截面結(jié)構(gòu)，預(yù)制后粘接在主梁上；

57、蒙皮形成葉片氣動外形用于捕捉風(fēng)能，通常在形成主梁結(jié)構(gòu)后，上下蒙皮通過前、后緣與主梁結(jié)構(gòu)粘接成為葉片；葉根增強層將主梁上載荷傳遞到主機處。主梁和芯材是最核心部分，約占風(fēng)電葉片原材料成本的80%。芯材用于提高葉片的穩(wěn)定性。主梁材料主要是纖維增強復(fù)合材料，纖維增強復(fù)合材料是指纖維和基體材料的復(fù)合材料，纖維需要具有高模量，以提高葉片的剛度；樹脂基體要求缺陷低、成型效率高。目前較小型葉片的復(fù)合材料中，纖維采用玻璃纖維，基體材料采用不飽和聚酯樹脂，基于在力學(xué)性能要求不是太高情況下的成本最小化；較大型葉片的主梁復(fù)合材料，纖維采用碳纖維或碳纖維與玻璃纖維的混雜復(fù)合材料，基體材料較多采用環(huán)氧樹脂。必要性分析1、

58、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)

59、量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小

60、。（三）經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風(fēng)險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負(fù)擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風(fēng)險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險是人為可控的，如合同風(fēng)險、項目竣工風(fēng)險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴(yán)格的程序化控制，其風(fēng)險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險分析如下：1、