1、煤炭企業人力資源管理戰略的考慮煤炭企業人力資源管理戰略的考慮人力資源是現代社會化大消費的重要影響因素，隨著知識經濟的到來，人們對人力資源重要性的認識越來越深入。當前我國煤炭企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理、資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國煤炭企業開展的瓶頸。煤炭企業在建立現代企業制度的過程中，要增長自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造公開、公平、公正的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵。如何徹底改變方案經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步

2、吸引人才、培養人才和科學使用人才，是煤炭企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。一、戰略人力資源管理的概念現代企業，技術裝備、消費工藝雖然對于產品質量非常重要，但假如沒有適宜的人員進展消費和操作，再好的技術條件也不一定能消費出合格的產品。市場經濟條件下，企業開展戰略制定得是否科學，決定了企業長期開展的方向和潛力。傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常消費經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期開展戰略結合起來，就是企業戰略人力資源管理本文由論文聯盟搜集整理。戰略人力資源管理目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目的提供

3、強大的人力資源支撐。戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，它是從系統論的思想出發，強調對人進展內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目的而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進展開發的結果。企業開展戰略的施行離不開其所處的經濟環境，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈敏性，既可以適應企業長遠開展的人力資源需要，也可以及時解決企業消費經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。所以，充分利用社會宏大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就是構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。二

4、、煤炭企業人力資源存在的問題1.新進員工不成熟，人才隊伍存在構造性矛盾。一方面，近年來煤炭企業變招工為招生，加大了從高校引進人才的力度，但是在進步企業整體文化素質層次的同時，也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論根底強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收才能，但局部新進大學生尚不成熟，主要存在適應才能較差、耐性缺乏、專業知識面窄、經歷不夠、思維形式狹隘、遇到實際困難欠缺應變等缺點，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實消費力，運用到消費或工作中去。另一方面，人才缺口與充裕的現象并存，一線緊、二線松、三線臃是煤炭企業普遍存在的構造性問題，通用性人才過剩

5、，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在消費過程中，假設緊缺性人才不能得到及時的填補，單位消費量壓力過大，就容易導致消費的斷層，無疑將對企業造成宏大的損失。2.存在人力資源損耗。煤炭企業崗位調換相對缺乏靈敏性，員工多是長時間在單一的崗位上進展重復勞動，逐漸喪失工作熱情，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離任，從而產生了人力資源的有形損耗。一方面，隨著現代科技迅猛開展，企業員工知識技能的更新速度假設趕不上行業科技更新速度，將造成企業消費才能相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。另一方面，人力資源有形與無形損耗主要是企業消費環境及人才配置不當、人才培訓力度

6、或方式不當造成的。3.績效考核和績效管理的科學性有待提升。煤炭企業現有的考核系統過多地繼承了以往方案經濟體制下的考核方法，往往把對員工態度和才能的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進展。同時，缺乏考核反應制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。三、提升煤炭企業人力資源管理的策略為了煤炭企業的長遠開展目的，在企業中施行戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并

7、使之與煤炭企業長遠開展戰略相配合，才可以進步企業的可持續開展才能，進步其核心競爭力。1.以施行戰略人力資源管理為導向，進展有效的內部人力資源規劃。開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業開展中的地位，塑造合適企業開展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。要重新評估和改良煤炭企業的業務流程，優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進展研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作別離，以進步效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的詳細要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質才能程度，根據這些崗位的

8、職責要求選取的人才。其次，在優化業務流程的根底上，要制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進展數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯絡的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。同時，還要建立有效的員工鼓勵機制和高效、多層次的煤炭企業績效管理體系。要以推行負鼓勵、末位淘汰制等工作形式方法，給員工以適當的壓力，促使其努力進步工作效率。2.建立靈敏、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈敏性和詳細有效性。所以，煤炭企業應該從實際出發，根據自己所處的詳細情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式，如借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等策略和方式。同時，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的