1、管理征詢摘要第一章 管理征詢概述1 管理征詢的作用：1避免作用 2糾錯作用 3改善作用 4創新作用 2 管理征詢的特點：1科學性2創新性3有效性4獨立性 5合伙性 6.長期性3征詢始于19世紀90年代英國建筑家約翰斯梅頓組織的“土木工程協會”的工程技術征詢。有組織的公司管理征詢來源于自由經濟時代的美國。4管理征詢的基本程序：業務洽談階段、診斷階段、改善方案設計階段、實行指引階段。(一)業務洽談階段內容：1與客戶初步接洽。2預備調查。3撰寫項目建議書。4提交及展示項目建議書。5商務洽談(涉及組建項目組和制定征詢工作籌劃)。6任務：簽訂管理征詢合同(合同)。(二)診斷階段內容：1進駐客戶公司前的準

2、備。2召開項目啟動會。3開展綜合調查分析，明確存在的問題及其后果。4開展專項調查分析，明確產生問題的因素。5提出解決問題的思路和框架。6撰寫診斷報告。7解說和提交診斷報告。(三)改善方案設計階段內容：1改善方案的形成。2改善方案的研討和修訂。3改善方案的提交與報告。(四)實行指引階段內容：1協助客戶制定實行籌劃。2對客戶進行有關培訓。3對實行中的重點部分進行輔導。4解決實行中浮現的問題，并對方案進行修改與完善。5對實行效果進行評估。5、預備調查中的注意事項1征詢人員應具有較為全面的知識 2征詢人員要驗證客戶對本公司的結識 3征詢人員要基于事實做判斷 4應妥善保存預備調查的資料6、項目建議書的重

3、要作用是：1向客戶展示征詢公司對其問題和需求的把握限度。2向客戶闡明征詢公司將如何完畢征詢任務。3使客戶相信本征詢公司有理由，也有能力完畢任務。7、項目建議書編寫的規定：1深度合適 2具有針對性 3具有可操作性 4具有體系性8、投標文獻一般涉及：與征詢公司資質有關的文獻，如營業執照、財務征詢等專項征詢的資質等。與項目自身有關的文獻，重要是項目建議書。與項目商務有關的文獻，如報價、支付方式、項目的組織安排等。與公司實力、經驗有關的文獻，如公司的規模、征詢人員的水平、類似項目的經驗等。與知識產權有關的文獻，如知識產權歸屬的協定、保密協定等。9、商務洽談波及的重要方面涉及：管理征詢內容與細化的成果、

4、征詢項目的周期、征詢項目組重要人員與構造、征詢過程中合伙方式、征詢費用和付款方式、培訓的內容以及客戶關懷的其她內容。10、管理征詢的報價措施：1成本定價報價法 價格=(投入征詢人員單位價格X該征詢人員工作總時間) X(1+差旅費比例)。2公司增益報價法；3征詢人員工作時間報價法1.11 診斷階段工作流程排列順序: 診斷準備-調研分析-診斷報告的擬定診斷成果報告與確認1.12 項目啟動會應當強調如下內容：1征詢項目的內容、目的與意義。2，征詢項目的周期與整體工作籌劃。3需要公司各部門、公司員工配合的事項。4內部調研階段的重要工作。5有關的專業培訓，涉及征詢的基本程序和做法。1.13 征詢項目的概

5、念和特性：征詢項目是以合同形式確立的、為實現一定目的而實行的一系列工作安排。它具有下列特性：1項目有特定的目的，它是根據客戶的規定確立的征詢工作所盼望達到的境地；2項目是一次性的，有明確的開始日期和結束日期；3項目是由一系列工作任務組合而成的，涉及接洽客戶、提交項目建議書、簽訂征詢合同、進行訪談、召開會議、發放調查問卷、設計方案及實行方案等。1.14 項目管理要實現的目的：質量目的，成本目的，時間目的，范疇目的。1.15 征詢項目管理的意義：1是征詢公司管理的基本環節。2是征詢組織效率的保證。3是征詢質量的保證。1.16 項目籌劃編制應符合下列規定：1項目籌劃應具有現實性和實用性，盡量是籌劃細

6、致、可操作，以利于指引項目的具體實行。2項目籌劃應具有動態性和靈活性，能隨著環境和項目自身的變更而進行合適的調節。3項目籌劃應體現一般性和特定性的結合，既能涵蓋基本的項目籌劃內容(涉及項目名稱、項目背景、項目目的、項目成果、時間進度、組織描述、工作范疇、工作措施、項目人員、應變措施及核心詞語等)，又能根據特定的項目需要制定不同的籌劃，做到量體裁衣。1.17 征詢項目財務管理的內容：一方面，征詢項目要有合理的定價；另一方面，要制定合理的費用預算；再次，要對項目實行進行嚴格的成本控制；最后，要對項目經濟效益進行考核，擬定項目盈虧，1.18 成為管理征詢客戶需要具有三個條件：一是有管理征詢的需求，但

7、自身缺少能力或精力進行改革、優化；二是有財務支付能力；三是與征詢機構簽訂征詢服務合同或合同。1.19 影響客戶選擇管理征詢的因素：(一)宏觀環境因素；(二)行業競爭因素；(三)征詢機構因素；(四)客戶因素1.20 中小公司提供管理征詢服務時也許會遇到如下幾種問題：(一)“語言”或“溝通”問題；(二)所謂“管理提高”的誤區；(三)與生命周期特定階段相伴的問題；(四)發展的問題；(五)基本管理問題；(六)征詢服務的提供方式1.21 大型公司提供征詢服務應注意的問題：(一)結識大公司的控制和運轉方式；(二)結識權力構造對征詢的影響； (三)征詢建議或方案的高原則； (四)履行變革的困難。1.22 事

8、業單位征詢時要注意幾種問題：1事業單位的目的；2，事業單位的文化；3事業單位的外部制約條件；4事業單位的管理征詢內容。1.23 管理征詢人員的基本素質：1體現和溝通能力；2分析和判斷能力；3迅速學習能力；4創新工作能力；5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力重要表目前如下幾種方面：(1)要有堅定的責任心和事業心；(2)要有頑強的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理征詢人員的創新表目前如下幾種方面：(1)應用于征詢的概念創新；(2)征詢措施與工具的創新；(3)征詢方案的創新。1.26 國內管理征詢人員的職業道德和行為規范應遵守如下幾點：1嚴格遵守國家有關法律、法規和政策。2不接受

9、力不勝任的征詢委托。3體現客戶利益最大化。4保持征詢工作的獨立、客觀、公正。5保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁”。7不做詆毀同行的事。第二章 戰略征詢2.1 戰略的內涵：1戰略是一種規劃 2是一種模式 3是一種過程 4是一種定位 5是一種觀念2.2 戰略特點:全局性、長遠性、大綱性、風險性、創新性2.3 戰略征詢的重要作用是：1協助客戶對內外部形勢進行客觀分析和判斷；2協助客戶解決關系全局的重大問題；3協助客戶有效實行戰略2.4 戰略征詢的內容：1. 公司需求分析：理解和分析公司信息、辨別公司的真正需求、界定公司戰略需求擬定戰略征詢課題；2. 戰略診斷，綜合診斷，發現問題及因素，為

10、下一步提出戰略征詢建議和解決方案提供根據。3. 戰略綜合分析 4. 戰略方案制定：戰略研究、戰略假設、戰略選擇和擬定； 5.戰略實行指引2.5 戰略征詢發展：1. 初創期，1926年美國麥肯錫；2. 發展期，波特、波士頓集團；3. 變革增長期，90年代后。2.6 假設的概念 在戰略征詢中，假設就是征詢人員根據所掌握的客戶信息和市場信息，對調核對象有關經營、管理、發展有關的問題，所做的推測或判斷。2.7 戰略征詢假設的重要性：1，戰略假設是戰略征詢的重要前提；2合理有效的假設將提高戰略征詢的質量和效率；3戰略假設水平體現征詢人員的能力。2.8 戰略征詢假設的特性：1具有明確的目的性；2是在一定的

11、條件下提出的；3是一種推測；4貫穿于整個戰略征詢過程中；5隨項目進展而難度增大，風險也不斷加大；6必須具有可驗證性2.9 戰略征詢假設的基本措施 1窮盡假設法 是征詢人員針對要擬定或要解決的問題，根據自己所掌握的狀況和經驗，把問題的所有也許性或解決問題所有方案所有作為假設提出來的一種措施。這種措施有兩個基本規定：一是每種假設都是獨立的；二是要窮盡所有的也許性，不得漏項。長處：全面思考問題 缺陷：工作量大 在對新行業或新業務時比較合用2樹枝圖假設法 是系統性假設措施，是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假設法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。長處：可協助人們系統地思考問題

12、，可很大限度上提高效率；缺陷：規定征詢人員有豐富的征詢經驗和專業技術 3. 列表排除假設法 也可稱路線圖法，就是把所有需要擬定的問題和需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設法和樹枝圖假設法。長處：排除了無關因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺陷：規定充足發揮團隊精神2.10 資料收集的措施重要有：1向客戶提供資料清單。2運用互聯網絡查詢收集資料。3查詢國家行業出版物，如國家年度報告、行業年度報告等。4查閱專業雜志和期刊。5. 對公司人員進行訪談。8拜訪行業內的專家。7購買調查公司的調查報告。2.11資料收集中應注意的問題：(一)注意資料的審核與鑒定真實性、有效性； (二)注意

13、對信息資料的管理； (三)注意對資料范疇的把握；(四)注意與客戶協調、溝通；(五)尊重資料提供者的意見；(六)考慮收集資料的必要性和成本。2.12 資源和能力分析的作用 在于弄清客戶資源和經營能力狀況，確認客戶的核心資源和核心能力，以發現問題、擬定優勢、明確方向和制定目的。2.13公司資源：1. 有形資源。指公司的物資和資金，涉及生產設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統等。2無形資源。一般涉及品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗等。3人力資源。是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力向公司提供的生產性服務。2.14內部既有及潛在資源調查措施 1職能法 是將公司內部

14、要素按職能進行分類分析的措施，也是擬定內部戰略要素的措施。提成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類 2. 資源法 分析既有資源、分析資源的運用狀況、分析資源的應變力、分析資源的平衡性、分析戰略的適應性2.15財務會計職能要素 (1)公司籌集長期資本和短期資本的能力；(2)與行業及競爭對手相比較的資本成本，公司與投資人和股東的關系；(3)公司運用不同財務手段的能力，資本構造的靈活性；(4)稅收狀況；(5)公司資產規模；(6)進人市場的成本及阻力，價格一收入比例；(7)成本控制效果，減少成本的余地；(8)有關成本、預算及利潤等會計系統的效率

15、等。2.16 生產經營及技術職能要素 (1)原材料成本和供應狀況，與供應商的關系；(2)存貨控制系統效率，存貨周轉狀況；(3)公司生產設施所在地，生產設施布局及運用效率；(4)對分包方式的運用狀況，進行縱向聯合的狀況，有關聯合的附加價值及利潤額；(5)公司設備效率及成本效率，操作控制程序，對設計、生產日期安排、購買、質量等工作的控制及效果；(6)與行業平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術競爭力；(7)研究與開發、技術創新能力；(8)對專利、商標的保護狀況等。2.17 內部能力分析措施 1價值鏈分析 是戰略要素擬定和能力分析的工具。可以協助公司在公司能力及其外部競爭環境中存在著的機會和威脅之

16、間建立起一座橋梁。重要目的是確認獲得成本優勢的機會，有助于發明產品和服務差別化的機會。基本活動：(1)內部后勤活動是與物料投人生產過程有關的一切活動，涉及物料的接受、儲存、庫存控制、物料在廠內運送和物料的發放等。(2)生產活動是將投人物轉變為最后產品過程的各項活動。生產活動決定公司產品或服務的內在質量、種類和生產成本。(3)外部后勤活動處在產品已經生產出來和產品送到顧客手中的活動之間，涉及產成品的歸集、儲存、配銷和發運等活動。(4)市場營銷活動是指向顧客提供產品購買手段并吸引顧客購買本公司產品的有關活動，涉及廣告、促銷和推銷活動、產品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網絡等。(5)銷售服務活動

17、是為了提高或維持產品價值而開展的活動，它位于產品擬定了顧客和最后結束其使用壽命之間，涉及安裝、維修、培訓、另部件供應和產品調節等。 輔助活動(1)公司基本活動涉及公司的一般管理活動，例如，公司的公共關系活動、法律活動、財務活動、戰略籌劃活動，以及所有與其她基本活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2)人力資源管理活動涉及決定公司的錄取政策、培訓、提高和鼓勵等活動。(3)技術開發活動貫穿于公司產品設計及價值鏈形成過程中多種發明及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發和信息技術等。(4)物資采購活動是指購買在一種公司的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購投人品自身。外購投人品的采購涉及

18、原材料、機械設備和勞務等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質量會有極大的影響。 2戰略要素評價矩陣法 是公司內部戰略條件分析的有效措施，它可以協助征詢人員對客戶內部各個職能領域的重要優勢和劣勢進行全面綜合地評價。2.18 內部能力涉及業務能力、管理能力、可持續發展能力等2.19 公司外部環境分析：1. 總體經營環境分析,涉及人口、經濟、政治政策和法律、社會文化、技術和全球環境；2. 行業分析，涉及行業擬定、行業歷史和發展趨勢分析、行業構造分析、行業內公司行為分析、行業核心成功因素分析；3. 市場和競爭環境分析,是外部環境分析的極為重要的環節。2.20 總體經營環境分析措施P

19、EST分析框架法 P (Political)代表政治環境、E(Economical)代表經濟環境、S(Social)代表社會環境、T(Technological)代表技術環境。2.21行業環境分析措施: 1SCP分析 是一種產業組織分析措施，也是進行公司外部環境分析的基本措施，重要用于對公司所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析分別代表構造(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。2行業核心成功要素分析 以通過鑒別矩陣的措施定性辨認行業核心成功要素。2.22競爭環境分析措施:1五力分析 進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。

20、2競爭者(或競爭對手)分析 是系統地對競爭對手進行思考和分析。2.23戰略診斷報告的重要性：(一)擬定問題和因素；(二)增長客戶信任度；(三)衡量征詢水平；(四)擬定征詢內容；(五)擬定征詢方向；(六)增強與客戶的溝通。2.24戰略診斷報告的內容：(一)基本狀況，重點應當放在：1征詢人員所做的工作。2征詢人員一方面發現的事實。3能帶來新發現的已知事實。(二)現行戰略存在的重要問題及其因素，重要有：1診斷的措施。2客戶存在的問題及推理的因素。(三)解決問題的建議，內容有：1解決問題的措施及措施的對的性。2也許得到的成果。3其她應當引起注意的地方。2.25 戰略綜合分析是將公司外部環境和公司內部條

21、件的多種因素結合起來所進行的分析。2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內外部環境分析的結合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能替代綜合，戰略制定是一種綜合的過程。3綜合分析是戰略制定的基本。2.27綜合分析措施 1SWOT分析矩陣法 2波士頓BCG矩陳問題型業務(高增長、低市場份額)處在這個領域中的是某些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品也許利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業務(高增長、高市場份額)這個領域中的產品處在迅速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正鈔票流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資

22、發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司將來的鈔票牛業務。明星型業務要發展成為鈔票牛業務，適合于采用增長戰略。 鈔票牛業務(低增長、高市場份額)處在這個領域中的產品產生大量的鈔票，但將來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是公司鈔票的來源。由于市場已經成熟，公司不必大量投資來擴展市場規模，同步，作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給公司帶來大量鈔票流。公司往往用鈔票牛業務來支付賬款并支持其她三種需大量鈔票的業務。鈔票牛業務適合采用穩定戰略，目的是保持SBU的市場份額。 瘦狗型業務(低增長、低市場份額)該領域中的產品既不能產生大量的鈔票，也不需要

23、投入大量鈔票，這些產品沒有但愿改善其績效。一般狀況下，此類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業務存在的因素更多的是由于感情上的因素，雖然始終微利經營，但像人養了近年的狗同樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務一般要占用諸多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用收縮戰略，目的在于發售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。 3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺陷而開發出來的，最大的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。產業吸引力高盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采用并購方略中選擇細分市場大力投人選擇細分

24、市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手獲利業務，或放棄 高 中 低 競爭力4內外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。用9個方格表達公司各業務部門的競爭地位，用于多部門公司業務組合分析及競爭戰略研究。 (1)124格稱作增長和建立區間，落入該區間的業務單元應采用加強型和一體化戰略。公司應盡量將其業務落在第1格及其附近。 (2)357格稱作保持區間，應采用進一步穩步發展戰略。 (3)689格稱作收獲或剝離區間，該區間中的業務應當被清算和剝離。5戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)法 是一種較為復雜的戰略匹配措施。該矩陣采用兩個內部維度財務優勢(F

25、S)與競爭優勢(CA)，和兩個外部維度環境穩定性 (ES)與產業優勢(IS)進行戰略匹配分析。其中財務優勢(FS)和環境穩定性(ES) 構成縱坐標；競爭優勢(CA)和產業優勢(1S)構成橫坐標。（1）進取象限(2)保守象限：表達公司應當在保持既有競爭優勢的基本上謹慎地發展，避免過于冒險的行動。可選擇的戰略有市場開發、市場滲入、集中化多元經營等。(3)防御象限：表達公司處在較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰略有緊縮、剝離、清算一部分業務等。(4)競爭象限：表達公司處在劇烈競爭的環境中，應當積極發揮優勢，爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰略有一體化、市場滲入、產品開發

26、等。2.28愿景是指公司長期的前景和發展方向、目的、目的、自我設定的社會責任和義務的一種高度概括，是公司實現了所定下的宗旨目的后來的那一幅激動人心的、無比美好的將來遠景的一種描述。愿景是可以在一種特定期期內實現的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景可以指引戰略和組織的發展；(2)愿景描述一種鼓舞人心的事實；(3)為內部人員提供指引2.29 公司使命是指公司在社會中借以存在的根據，或者說是公司在社會中所應擔當的角色和責任。涉及四個重要要素：公司哲學、公司宗旨、公司形象、公司社會責任。公司使命的作用：(1)決定公司發展方向，揭示自身的長期發展愿景；(2)是公司戰略目的制定的前提；(3)是公司戰略方案制

27、定與選擇的根據；(4)是公司分派資源的基本。2.30 業務經營范疇是指在一定期期內，公司根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所擬定的生產產品的種類或從事服務的領域。2.31擬定公司業務經營范疇的重要考慮因素：(1)公司的初始戰略；(2)產品多元化的發展方向；(3)產品市場的變化；(4)政治、經濟形勢變化。2.32 擬定公司業務范疇的原則：(1)集中優勢的原則；(2)相對穩定的原則；(3)合理性的原則2.33 業務層戰略: (1)差別化戰略；(2)最優成本供應商戰略； (3)基于低成本的聚焦戰略；(4)基于差別化的聚焦戰略2.34 公司總體發展態勢：穩定性戰略；增長戰略；收縮戰略；組合戰略2

28、.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯盟方式2.36 戰略方案評價的原則：合用性能、可接受性、可行性2.37 戰略方案評價和篩選原則：(1)整體優勢最大化（首要原則）； (2)競爭優勢最大化 (3)行業優勢最大化2.38 戰略方案評價和篩選過程：(1)分析各戰略方案與否與環境將來的發展趨勢相適應；(2)分析公司目前的經營狀況及其發展趨勢；(3)分析公司既有的戰略能否達到公司戰略的目的；(4)分析多種戰略方案實現公司戰略目的的有效性；(5)分析多種戰略方案對公司資源的規定；(6)分析多種戰略方案對公司組織與管理等的規定；(7)分析多種戰略方案內部與否一致

29、；(8)分析多種戰略方案中各戰略階段的劃分與否恰當，公司在各戰略階段承受能力如何；(9)比較多種戰略方案的優缺陷、風險及效果，提出戰略性的補充措施；(10)預估在公司戰略實行中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的也許性。2.39 戰略方案評價常用工具及重要措施：1定性措施 頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。2定量工具 定量化戰略籌劃矩陣(QSPM)表2.40組織保證措施 (一)組織隨戰略調節的必要性；(二)組織調節的內容；(三)組織與戰略匹配的原則2.41技術保證措施 一是新產品開發；二是老產品的技術改善；三是擴大生產規模的技術改造。2.42 市場營銷保證措施 (一)明確市場營銷保證措施的內

30、容；(二)貫徹每個項目的規定2.43 戰略目的分解措施，按平衡記分卡的規定，把戰略目的分解為四個方面：1財務目的； 2客戶目的；3內部管理目的；4學習和創新目的2.44 運用平衡計分卡進行戰略分解 1澄清并詮釋愿景和戰略；2溝通和鏈接；3規劃并設定指標；4戰略反饋和學習2.45 戰略實行籌劃的內容：1對公司總體戰略的闡明；2公司分階段目的；3公司的行動籌劃和項目；4公司的資源配備；5公司的組織保證及戰略子系統的互相協調；6應變籌劃2.46 戰略審計是公司戰略控制與評估的重要工具，通過評估、監督，增進公司戰略目的的實現。2.47 實行戰略審計的意義:1提高戰略決策和戰略執行的效率;2協助公司實現

31、價值增值的功能;3進一步完善公司治理構造 2.48 戰略審計的內容:1對戰略制定過程的審計；2對戰略執行過程的審計；3對戰略實行效果的審計。2.49 戰略調節的必要性：1外部環境的變化迫使公司進行戰略調節； 2戰略調節是實現公司變革的客觀規定2.50 戰略調節的內容：戰略規劃的調節、戰略實行措施的調節2.51 戰略調節的措施：常規戰略調節、有限的戰略調節、徹底的戰略調節、公司轉向第三章 組織征詢3.1 組織:是為了實現共同目的,建立起來的人們之間分工與合伙所必需的職責與權利關系系統.3.2 組織的特性:共同目的、分工合伙、責權系統、社會技術系統。3.3 組織變革的因素：一是公司經營環境的變化，

32、如經濟增長速度變化、產業構造調節、政府經濟政策調節、科學技術發展、產品工藝變革等；二是公司內部條件變化，涉及：技術條件變化、人員條件變化、管理條件變化、公司自身成長的規定。3.4 組織變革過程：解凍（焦點在于擬定變革基調）、變革（是個認知過程，由獲得新的概念和信息得以完畢）、再凍結（使新的態度與行為固定下來）。3.5 組織發展的特性：1. 是深層次長期的變革，體現出非常強的價值導向；2. 是一種評估與改善的循環；3. 是一種漸進的動態過程；4. 以有籌劃的再教育手段實現變革的方略；5.具有明確的目的與籌劃性。3.6 組織征詢的程序：一般分為調研診斷（解凍）、方案設計（行動）、輔導實行（再凍結）

33、3.7 組織征詢方案涉及：公司治理構造設計、集團管控模式設計、組織構造設計、流程與制度體系設計等。3.8 國內組織征詢的需求類型：因公司改制而引起、因規模化擴張而引起、因并購重組而引起、因公司轉型而引起。3.9 組織診斷的原則：戰略導向、業績導向、過程導向3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一種有機的整體；2. 心態和角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運營的核心；4. 工具是推動流程運轉的保障；5.提高組織績效是一種系統工程。3.11 組織診斷的基本內容與工具 1. 心態 （第一要素）涉及范疇和強度兩個維度，范疇維度涉及組織層一種層面；強度維度可以分為態度、激情、信念三個級別，涉及組織層

34、、團隊層和人員層三個層面。 2工具 （第二要素）涉及管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指公司在戰略實行過程中為達到戰略目的所使用的核心技術、手段及核心管理措施或管理藝術。分為非專業化、專業化和高度專業化三個級別；人為組織層、團隊層和人員層三個層面。 3角色 （第三要素）涉及內部角色和外部角色，分為五個級別，外部角色涉及組織層一種層面，內部角色涉及團隊層和人員層兩個層面。 4流程 （第四要素）是組織效能的積極力，是其她三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度涉及組織層和團隊層兩個層面。3.12 戰略決定流程、流程決定構造3.13 公司治理構造設計征詢的內容

35、：建立一種構造治理構造（即股東會、董事會、監事會）和建立一套機制治理機制（三會的運營規則）3.14 國有公司面臨的公司治理構造問題：1. 所有者代表缺位；2. 關聯交易；3. 股權過于集中；4. 內部人控制；5. 經理人員的鼓勵與約束失效；6. 公司黨委會與公司法人治理構造存在矛盾。3.15 民營公司面臨的公司治理構造問題：1. 產權問題；2. 一股獨大問題；3.核心控制人問題。3.16 國內公司集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風險加大；3.缺少原則，管理無序；4.流程冗長，動作低效。3.17 集團管控模式的類型（P178）： 1. 財務管控型 以財務指標管理，關注

36、投資回報，重要手段為財務控制及法人治理構造安排，是一各典型的分權管控模式。一般合用于沒有明顯主導產業的不有關多元化產業。 長處：1.產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體；2.投資機制靈活有效，子公司發展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。 缺陷：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實行有效的控制；3.子公司易產生內部人控制；4.目的易不一致，不利于發揮總部優勢。 2戰略管控型 以戰略規劃為主，手段為財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制。是介于集權與分權間的管控模式，一般合用于有關產業公司集團的發展。 長處： 缺陷： 3操作管控型 對下

37、屬公司經營動作直接管理，關注公司經營行業的統一與優化公司整體協調成本，重要手段涉及財務控制、營銷控制、網絡/技術控制、人力資源、新業務開發等。是一種集權的管控模式，一般合用于單一產業或公司多元化的初期。 4.戰略操作型、5.戰略財務型3.18 影響集團管控模式選擇的因素：1.業務組合戰略；2.業務發展戰略；3.業務管理的成熟度；4.業務的區域布局；5.資源關聯度；6.集團總部的管理能力；7.信息化水平；8.公司文化。3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團發明價值：1.對業務組合的管理（一般通過戰略和投資功能來實現）；2.對成員單位的管理（通過預算、財務、人力資源管理功能來實現）；3.對協

38、同效應的管理；4.總部的共享支持和服務。3.20 職責劃分： 1集團總部 定位：上層宏觀調控中心、戰略管控中心、投融資決策中心。 2戰略經營單元/事業部 定位：業務決策中心、業務管理中心、利潤中心、公司利益在本領業部的代表。 3分（子）公司 定位：業務動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。3.21 權限劃分：1知情權 行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權 行使方式：建議、提案、推薦等；3審核權 行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決策權 行使方式：決定、批準、裁決、否決等。3.22 責權劃分原則：可控原則、對等原則、統一指揮、分層決策（重大事項會議決策）3.23 集團管控流程，是指

39、戰略、投資、預算、經營考核、人力資源、信息化管理3大流程。3.24 集團管控模式設計征詢的程序：1. 集團戰略梳理；2.管控模式的選擇；3.責權體系（集分權）設計；4.核心管控流程設計。3.25 擬定管控模式類型的重要措施和工具：戰略梳理工具、管控模式評估工具。3.26 組織構造可分為法律構造和管理構造兩類。3.27 組織構造設計，涉及兩條主線：縱向層級間的控制機制、橫向職能間的協調機制；三個階段：構造類型的選擇、職能的設立、職位的設計。3.28 組織構造類型 P191：1職能型構造 按職能組合，長處是增進了組織在職能領域內通過集中使用以專業深度為重要特性知識和技能實現了規模經濟。缺陷是由于縱

40、向命令鏈過長所致的對外界環境變化的反映較遲鈍。2事業部構造 又稱產品部構造或戰略經營單位，適合于采用多元化戰略的大型組織的構造。最突出的特點是按組織的產品分類來進行部門分類和組合。缺陷是組織失去了規模經濟，跨產品的協調難以實現，技術專業化的缺失。3區域型構造 組織能適應所服務地區特殊需要，員工會認同地區目的。4橫向型構造 較新，是按核心流程來組織員工的。長處是增進了協調，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反映能力。缺陷是也許對組織帶來損害。5矩陳型構造 合用于技術特長及產品創新和變革都對實現組織目的有重要影響的場合，其特點是同步使用產品事業部和職能構造。長處是能滿足客戶的雙重規定，資源配靈

41、活。缺陷是員工易產生無所適從和混亂感。6混合型構造 3.29 組織設計的基本程序：組織構造類型選擇、集分權管理模式設計、組織職能設立3.30 組織設計的基本原則：精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循如下幾種原則：完全窮盡、互相獨立、業務活動的可操作性。3.32 組織類型選擇，一般以戰略需求為主，環境需求次之，技術特性另一方面，生命周期最次。3.33 職位設計的措施有：組織分析法、核心使命法、流程優化法、行業標竿法等。3.34 管理幅度的設定需要根據管理人員的管理能力、工作內容的復雜限度和多樣性、下屬人員的成熟限度來擬定。3.35 有效的流程制度體系設計，需要實現如下目的：1. 保證

42、公司戰略目的的持續實現；2.提高組織的動作效率，實現管理的一致性；3.實現管理模式的轉變；4.構建有競爭力的管理平臺；5.實現客戶的高度滿意；6.組織內部文化轉變。3.36 流程優化與設計征詢過程分為：1. 對既有流程進行梳理分析，分為理解既有流程、繪制既有流程、建立流程體系框架、擬定核心流程、核心流程診斷五個環節。2. 對核心流程進行優化設計，分為系統化改造既有流程、全新設計新流程。3. 流程規范編寫。第四章 人力資源管理征詢4.1 人力資源是一種能動資源，其能動性重要體現為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個方面。4.2 人力資源管理的重要內容：1. 人力資源規劃和籌劃；2.職務分析；3.員

43、工招聘；4.員工培訓與能務開發；5.員工工作分派和調節； 6. 薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關系。4.3 人力資源管理征詢時，要明確三個前提：1. 戰略；2.組織設計；3.公司文化。4.4 人力資源規劃：總體規劃 3-5年內人力資源管理的總目的、總政策、實行環節和總預算的安排。業務籌劃 1年甚至1個月內的具體籌劃，涉及補充籌劃、調配籌劃、晉升籌劃、培訓開發籌劃、薪酬籌劃、保險福利籌劃、勞動關系籌劃、退休解雇籌劃等。4.5 人力資源規劃征詢的目的：1. 滿足公司人力資源需求；2. 作為公司人力資源管理的重要根據；3. 有效控制公司人工成本；4. 作為公司人事決策的重要指引；5.調動公司員工的

44、積極性。4.6 人力資源規劃的基本程序：調查既有人力資源、人力資源需求預測、供應預測、規劃供需匹配、規劃評估、規劃執行和監控。4.7 人力資源規劃措施：經驗估計法、記錄預測法（比例趨勢分析、經濟計量模型法）、勞動定額法、4.8 職務分析內容：職務原則分析 涉及：工作任務分析、工作責任分析、督導與組織關系分析、工作量分析、工作環境分析。任職條件分析 涉及：教育培訓、必備知識、經驗、心理素質等。4.9 職務分析的措施：1現場觀測法 多用于體力勞動者，長處是能較全面和進一步地理解工作規定，缺陷是不合用于腦力勞動成分較多的工作，及解決緊急狀況的間歇性工作，如律師、教師、經理等。 2問卷調查法 3訪談法

45、 長處是運用面廣，缺陷是言談要專門技巧、較費口舌、工作成本高。 4工作寫實法（工作者自我記錄分析法） 長處是信息可靠性高、所需費用較低；缺陷是注意力集中于活動過程，而不是成果，使用范疇小。只合用于工作循環周期較短、工作狀態穩定的職位。 5資料分析法 6主管上級分析法 4.10 員工招聘征詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11 員工培訓管理，涉及培訓需求調查、擬定培訓目的、制定培訓籌劃、培訓教學實行、培訓效果評估等。4.12 員工培訓管理的目的：1. 提高員工的職業能力；2. 利于改善公司的工作質量；3. 利于建設高效的工作團隊；4. 利于員工實現自我價值。4.13 員工培訓管理

46、征詢的基本程序：培訓管理現狀調查、培訓需求分析 、培訓課程體系建立、培訓課程設計、培訓評估體系建立、培訓資源分析、培訓方案和平臺建立等。4.14 員工培訓需求分析可從組織、職務、人員三個層面進行。 組織層面需要考慮的因素有：組織目的、組織特性、組織所處的環境。職務層面分析重要考慮因素有：完畢職務工作所必須具有的知識技能；改善職務工作所需要的知識技能；工作內容和形式的變化。人員層面分析需要考慮的因素有：員工的知識構造、員工的特長、員工的個性、員工的能力。4.15 培訓管理機制，由培訓順利實現蛤員勝任素質模型、培訓管理平臺、技術支持構成。4.16 培訓課程內容一般分為三類：1. 個人管理：涉及時間

47、管理、溝通技巧、問題解決等；2. 人員管理：涉及目的管理、績效管理、有效輔導和指引、有效督導與授權等；3.業務管理：涉及營銷、人力資源、財力、生產、質量、采購、信息等。4.17 培訓課程設計應形成培訓課程概述、培訓者指南、學員手冊三個文獻。4.18 建立培訓評估體系應從四個層著手：1. 反映層面（問卷調查）；2. 學習層面（書面考試或學習心得）；3. 行為層面（績效考核）；4.成果層面（評估難點）。4.19 培訓需求分析法：1. 訪談法 2. 問卷調查法 3.觀測法（適于生產作業與服務性工作分析） 4. 資料分析法 5.素質模型分析法4.20 薪酬管理征詢的基本程序：1. 薪酬管理診斷；2.

48、工作分析；3. 崗位評價；4. 薪酬管理方案設計；5. 薪酬方案培訓與宣貫。4.21 薪酬的水平方略：1. 市場領先方略；2. 市場跟隨方略（中小公司）；3. 成本導向方略（落后薪酬方略）；4. 混合薪酬方略。4.22 薪酬構造，涉及固定部分薪酬（重要指工資）和浮動部分薪酬（重要指資金和績效）。可選擇的方略有：高彈性薪酬構造高穩定薪酬構造調和型薪酬構造特點浮動薪酬占得很高，薪酬不穩定固定薪酬占得很高，薪酬穩定比例相稱長處鼓勵作用很強員工歸屬感和安全感強員工薪酬比較穩定，歸屬感、安全感、鼓勵性并重缺陷員工缺少歸屬感和安全感缺少鼓勵客戶不同比例不同，尋找合適的比例有難度4.23 薪酬管理模式：1.

49、計件工資制（不適于勞動成果質量和數量不可計量的崗位）；2.職務工資制（員工晉升機會少，影響積極性）；3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；4.職能工資制；5.績效工資制；6.薪點工資制（適于崗位較固定，以反復性勞動為主的崗位）；7.年薪制（適于核心與骨干人員）。4.24 績效管理的內容：明確職務闡明書、擬定工作目的和籌劃、擬定考核內容、制定考核原則、擬定考核者、制定考核表、培訓考核者、確認事實、評價、向被考核者面對面反饋、評價審核、考核成果運用等。4.25 績效管理征詢最主線的目的：建立一種反饋機制，協助組織增強競爭優勢。4.26 績效管理的基本程序：現狀調查、具體設計、實行指引。4.27 考核

50、成果應用方式：物質鼓勵（加減薪、鈔票獎勵、股票）、非物質鼓勵（放假、渡假、旅行、會餐）、認同感（張榜、公開獎勵、榮譽獎勵）、事業機會（晉升、降職、解雇）。4.28 績效考核措施 1. 核心績效指標法（KPI）2. 平稀計分表 3. 360度考核 4.29 員工素質評測措施：職業錨測驗、職業性向測驗、個性測驗、能力傾向測驗等。4.30 八種職業錨：技術型、管理型、自主型、安全型、創業型、職務型、服務型、挑戰型、生活型。4.31 六種基本性向類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、公司型、常規型。4.32 公司文化構成 分為精神文化層、制度文化層、物質文化層。4.33 公司文化征詢目的：1.清晰抱負

51、文化；2.擬定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共同語匯；5.形成建設規劃；6.實現文化落地；7.設立考核評估。4.34 公司文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個特性：適應性、使命感、參與性、一致性；2.列表調查分析模型。4.35 設計共同愿景時在遵循公司文化理念基本原則基本上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、發明性、圖像性及前蟾性。4.36 愿景與目的的區別：著眼點不同、生產方式不同、涵蓋內容不同、量化限度不同、穩定性不同。4.37 公司精神類型：團結型、創新型、市場經營型、綜合型、社會責任型、老式文化型。4.38 公司家精神的特點：創新精神、冒險精神、執著精神、奉獻精神、寬

52、容精神、全球戰略眼光、做技術的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度和手腕、理論家的博學多識。第五章 財務管理征詢5.1 財務是公司再生產過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟關系。”5.2 公司資金運動動態體現的鈔票流動，又可進一步辨別為如下三種類型：第一，經營性鈔票流動。第二，投資性鈔票流動。第三，籌(融)資性鈔票流動。5.3 財務管理征詢的作用：1提高公司價值2培養財務人才3提高社會資源配備效率5.4 財務管理活動的內容: 1財務治理活動； 2融資管理活動；3財務控制管理活動； 4營運資本管理活動5投資管理活動;投資活動是公司生產經營活動的延續。投資涉及項目投資、金融投資和并購重組等。6利

53、潤管理活動；7會計管理活動5.5 財務管理征詢內容：1財務管理系統 涉及：財務管理子系統建設、母子公司財務控制、財務體制優化設計、內部控制制度設計、內部審計、會計信息系統優化、財務管理流程再造等內容。 2融資管理 涉及：公司上市融資設計及輔導、公司融資渠道設計及代理、鈔票流量管理、運營資本管理等內容。 3投資管理 涉及：投資規劃、委托理財設計及代理、并購重組設計及輔導等內容。 4控制管理 涉及：成本管理、全面預算管理、資源管理、ERP實行輔導、全面績效管理、薪酬設計、價格管理等內容。 5。利潤管理 涉及：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設計等內容。 6綜合管理 涉及：財務管理戰略、財務風險管理、公

54、司評價等內容。5.6 財務分析的一般分析措施:比較分析法、構造分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 財務分析的綜合分析措施：1 本量利分析 成本、產量和利潤間關系的分析。2 雷達圖分析 亦稱綜合財務比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合公司的收益性、生產性、流動性、安全性和成長性五項內容。 公司生產經營成果和財務狀況的評價：當公司的五性指標值都處在原則線(同行業平均值)外側，并接近最大圓時，則公司應視為穩定抱負性。當公司的收益性、流動性、安全性指標值處在原則線外側，而生產性、成長性指標值處在原則線內側時，則公司應視為保守型。當公司安全性指標值處在原則線內側，而其她指

55、標值處在原則線外側時，則公司應視為成長型。當公司安全性、成長性指標值處在原則線內側，而其她指標值處在原則線外側時，則公司應視為特殊型。當公司收益性、流動性指標值處在原則線內側，而其她指標值處在原則線外側時，則公司應視為積極擴大型。當公司安全性指標值處在原則線外側，而其她指標值處在原則線內側面時，則公司應視為積極安全型。當公司生產性、成長性指標值處在原則線外側，而其她指標值處在原則線內側時，則公司應視為活動型。當公司所有的指標值都處在原則線內側時，則公司應視為均衡縮小型。3 杜邦財務分析體系 是運用財務評價指標的內在聯系，對公司綜合效益進行分析和評價的一種措施。杜邦財務分析體系的分析對象是公司自

56、有資金利潤率的實際值與當期的籌劃值或上期實際值的差別，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產收益率、凈資產報酬率等，其計算公式如下所示。素有者權益利潤率=凈利潤所有者權益X100=(凈利潤銷售收人凈額) X(銷售收入凈額總資產)(所有者權益總資產)=(凈利潤銷售收入凈額) X(銷售收入凈額總資產)1(負債總資產) 4 綜合系數分析 是對公司的生產經營狀況進行綜合性分析和評價的一種措施。它是運用財務指標并且對每個指標賦予一定的評價比重系數對公司的賺錢能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進行計算，根據總評分數對公司進行綜合性分析和評價的措施。若總分100分闡明公

57、司上述的綜合能力較好，在同行業平均水平以上；若總分100分，則闡明公司在某些方面存在問題。5.7 成本管理涉及成本核算、成本控制和成本分析5.8 成本是為了獲得經濟資源而付出的代價，其可以提成實際成本和機會成本。5.9費用是指為了獲得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費。費用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費用涉及公司多種費用和損失；狹義的費用只涉及為獲取營業收入，即提供商品或勞務而發生的耗費，故而不涉及損失。5.10 成本費用按經濟用途分為：1生產費用是指公司在生產過程中由于生產產品而發生的多種成本性耗費，其涉及可以計入產品成本的如下項目：(1)直接材料，指直接用于產品生產并構成產品實體

58、的多種原材料、外購半成品以及有助于產品形成的輔助材料、動力、包裝物和其她直接材料。(2)直接人工。(3)制造費用。涉及生產管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其她制造費用。2期間費用是指公司行政管理部門為組織和管理生產經營活動而產生的多種費用，其涉及：(1)管理費用，指公司行政管理部門為組織和管理生產經營活動的費用。(2)銷售費用，指公司在銷售產品、自制半成品和工業性勞務等過程中發生的多種費用及專設銷售機構的各項經費。(3)財務費用，指公司籌集生產經營所需資金而發生的費用。5.11 成本核算措施：品種法 適合大批量、單環節生產公司，如發電、采掘業；分批法

59、（訂單法） 合用單件、小批量生產公司；分步法 合用大批量、多環節、多階段生產公司，如冶金、紡織、造紙；分類法 合用產品品種規格繁多且可按原則分類的公司，如鞋廠、軋鋼廠；ABC法 5.12 成本分析措施重要有對比分析法、連鎖分析法、有關分析法5.13 一般性成本控制：1 原則成本控制法 是指為達到某一目的估計應耗用的資源的成本。2 目的成本控制法 是一種具有市場意義的成本規劃，是產品生命周期的起點，其使得成本成為產品開發過程中的積極因素，而不是悲觀后果。目的成本和原則成本的區別有如下兩點：第一，原則成本是20世紀初浮現的，是科學管理的作業原則化思想和成本管理結合的產物。第二，目的成本是20世紀5

60、0年代浮現的，是成本管理和目的管理結合的產物，強調對成本實行目的管理。5.14 戰略性成本控制：作業成本控制、供應鏈成本控制、質量成本控制、環境成本控制、生產周期成本控制、責任成本控制等。5.15 成本管理環境分析 1 環境分析因素： 公司的優勢、劣勢、機會和威脅。2 環境分析措施：可以采用價值鏈措施，即對公司完整的價值鏈體系進行剖析，找出公司價值增長點，發現增值活動和非增值活動。5.16 目的成本擬定的基本環節：(1)目的成本的初步測算；(2)目的成本的可行性分析；(3)目的成本的分解。5.17 全面預算管理特點 1全面性。涉及業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。2全員性。3全程性。4戰