1、泓域/醫藥中間體公司企業戰略管理醫藥中間體公司企業戰略管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113303135 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113303135 h 2 HYPERLINK l _Toc113303136 二、 發展趨勢 PAGEREF _Toc113303136 h 4 HYPERLINK l _Toc113303137 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113303137 h 6 HYPERLINK l _Toc113303138 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113303138 h 7 HYPERLI

2、NK l _Toc113303139 五、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc113303139 h 10 HYPERLINK l _Toc113303140 六、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc113303140 h 11 HYPERLINK l _Toc113303141 七、 戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc113303141 h 11 HYPERLINK l _Toc113303142 八、 產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc113303142 h 14 HYPERLINK l _

3、Toc113303143 九、 董事會和戰略管理 PAGEREF _Toc113303143 h 15 HYPERLINK l _Toc113303144 十、 董事會職責 PAGEREF _Toc113303144 h 16 HYPERLINK l _Toc113303145 十一、 公司治理的戰略意義 PAGEREF _Toc113303145 h 18 HYPERLINK l _Toc113303146 十二、 高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc113303146 h 20 HYPERLINK l _Toc113303147 十三、 激勵的方法 PAGEREF

4、 _Toc113303147 h 22 HYPERLINK l _Toc113303148 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113303148 h 26 HYPERLINK l _Toc113303149 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113303149 h 37 HYPERLINK l _Toc113303150 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113303150 h 39 HYPERLINK l _Toc113303151 十七、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc113303151 h 40 HYPERLINK l _Toc1

5、13303152 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113303152 h 40產業環境分析按照省委提出的建設“大蘭州新蘭州”的新要求，充分發揮省會中心城市的區位和資源優勢，著力推動大都市、大產業、大樞紐、大物流、大市場、大平臺建設，支撐經濟社會持續健康發展。著力建設大都市。打造城市景觀特色，提升城市環境質量，提高城市治理能力，增強城市發展活力，著力建設山水城市、宜居城市和活力城市。打造以蘭州為中心、100公里道路交通距離為半徑的“一小時經濟圈”，提升蘭州輻射帶動功能，與周邊城市、重點城鎮形成優勢互補、錯位發展格局，努力把蘭州建成現代化中心城市，經濟總量占全省30%以上，人口規模達到50

6、0萬以上，在全省乃至西北地區發揮更大的中心帶動作用。著力建設大產業。加大傳統產業改造提升、提質增效力度，爭取國家支持啟動蘭石化搬遷。壯大培育戰略性新興產業。加快發展生產性服務業和生活性服務業。著力發展電子信息（大數據）、文化旅游、健康養生、新材料以及城市投資開發等千億百億級大產業，形成新的增長極。著力建設大樞紐。加快建設“1221”鐵路樞紐運輸輻射網，蘭州西客站綜合交通樞紐基本建成。圍繞全省“6873”交通突破行動，率先實施道路暢通工程，努力構建“139”城區道路網和“321”環城公路網，實現鄉鄉通省道，村村通四級以上公路。建成中川機場三期航站樓，增加30條以上國際航線，持續提升航空客運能力，

7、打造國際貨運航空港，航空貨運實現重點突破。推進綜合保稅區與航空港一體化發展，打造臨空經濟園區。全國性綜合交通樞紐優勢地位持續強化。著力建設大物流。依托交通樞紐、重要通道功能優勢，分類分層次設置物流集散中心，形成“342”物流集散中心網。大力發展國際中轉物流，建設蘭西拉、蘭銀包、蘭西烏等物流通道，完善輻射全省及全國各地的綜合物流網，全面提升現代物流業發展的層次和水平，更好地發揮全國性物流節點城市和西部地區重要的商品集散中心的作用。著力建設大市場。充分利用蘭州商品集散和輻射周邊省區的基礎條件，根據城鄉居民收入不斷提高和消費迅速升級的現狀，以創新供給帶動需求擴展，以擴大有效需求倒逼供給升級，加快建設

8、區域商貿中心，推動綜合性市場與專業批發市場共同發展，建成統一、開放、競爭有序的市場體系，形成消費引領、服務驅動的發展格局，建成輻射周邊的大市場。著力建設大平臺。依托國家向西開放戰略機遇，以蘭州新區為基礎，以國際港務區建設為重點，構建與中西亞及歐洲進行商業貿易、產業合作、信息服務、人文交流、機構互設的大平臺，促進絲綢之路經濟帶國家地區間的全方位交流合作。發展趨勢1、醫藥產業向亞洲地區持續轉移歐美發達國家的醫藥產業起步較早，但隨著全球生產力的不斷發展和國際分工的日益深化，歐美發達國家的制藥公司專注于創新藥的研發和市場開拓，使醫藥中間體產業正加快轉移到包括中國、印度在內的亞洲國家。以我國為例，憑借成

9、熟的石化產業鏈、豐富的基礎資源，使生產醫藥中間體所需的各類主要原輔材料在國內都能獲得，提高了生產效率，降低了運輸成本；同時依托國內完善的工業體系，使國內企業在生產設備、建筑施工等方面的成本和質量具有競爭優勢，加快了產品的投產；加之我國的企業、科研院所已在醫藥、精細化工領域具有多年的技術積累，形成了具有核心競爭力的知識產權體系，培養了大量一流的研發人員和產業工人，確保醫藥中間體生產線能夠順利運行，生產工藝能夠不斷進步。因此，在國際分工體系日益深化的大趨勢下，醫藥中間體產業的重心有望進一步從歐美地區向亞洲地區轉移，我國的醫藥中間體產業規模將進一步擴大，形成以亞洲為主導的產業格局，不僅滿足我國醫藥工

10、業發展的需求，更能為全球原料藥、仿制藥和創新藥等廠商提供關鍵醫藥中間體，促進世界醫藥工業的發展。2、產品附加值和工藝復雜度不斷提高醫藥的合成依賴于高質量的醫藥中間體。隨著醫藥工業的技術革新、產業創新升級，對醫藥中間體也將提出更高的要求。盡管我國醫藥中間體的發展前景廣闊，但目前我國醫藥中間體產業的發展程度與醫藥工業的需要仍有一定的差距，有些產品技術水平要求較高，國內無法組織生產，基本依賴進口，還有一些產品雖然在產量上能滿足國內醫藥行業的要求，但成本較高、質量不過關，影響了醫藥產品的競爭力，仍需改進生產工藝。為了滿足醫藥工業的不斷發展，我國醫藥中間體行業將從原先低水平重復、缺乏創新、粗放式生產的傳

11、統模式向創新升級、高質量、高水平的方向發展，隨著研發與開發工作的推進、自主知識產權的積累，醫藥中間體的產品附加值和工藝復雜度將不斷提高，成為醫藥工業發展的強有力的保障。3、節能環保要求日益趨嚴近年來，國家大力提倡醫藥全產業鏈綠色低碳發展，提高綠色制造水平，實施醫藥工業碳減排行動，構建綠色產業體系；同時國家對化工行業實施了嚴厲的環保督查和整頓，對行業的節能環保工藝提出了嚴格的要求，淘汰了一批技術薄弱、產品質量低劣的小型企業和作坊式工廠，促使行業向環保化、正規化方向發展。隨著節能環保的要求日益趨嚴，加之醫藥中間體制造工藝復雜、反應環節較多，因此需要行業內廠家大力開發綠色先進工藝，具備符合規范的環保

12、處理設施和低耗節能的生產設備，以落實降耗減排的目標責任。4、自動化程度持續提升為滿足品種繁多、結構復雜的藥品生產需求，醫藥中間體通常種類繁雜、反應步驟較多，以往多數生產企業沿用傳統的生產工藝，對于新技術的應用尚少，生產過程大多是人工操作進行，自動化尚未普遍應用，導致產品質量不佳，生產效率較低，且安全性難以保障。隨著國家對安全生產的配套制度不斷完善、人力成本的持續上升、醫藥工業對中間體質量的要求愈發嚴格，使醫藥中間體的生產過程自動化程度越來越高，這就需要廠商針對醫藥中間體產品的生產特點設計自動控制方案，并對自控儀器儀表進行選型，不斷提升生產工業的自動化程度。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的

13、投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯系人肖xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業

14、已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。醫藥工業是關系國計民生、經濟發展和國家安全的戰略性產業，是健康中國的重要基礎。我國醫藥工業正處于蓬勃發展階段，抗菌藥物是醫藥工業的重要組成部分。隨著全球人口總量的增長和人口老齡化進程的加快，對抗菌藥物的需求呈穩步上升趨勢，帶動行業需求規模不斷擴大。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投

15、資34727.60萬元，其中：建設投資25620.39萬元，占項目總投資的73.78%；建設期利息689.11萬元，占項目總投資的1.98%；流動資金8418.10萬元，占項目總投資的24.24%。2、建設投資構成項目建設投資25620.39萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用21350.74萬元，工程建設其他費用3678.82萬元，預備費590.83萬元。（六）資金籌措方案項目總投資34727.60萬元，其中申請銀行長期貸款14063.27萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：76600.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：5

16、9548.83萬元。3、凈利潤（NP）：12486.88萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.45年。5、財務內部收益率：27.58%。6、財務凈現值：20125.04萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元34727.601.1建設投資萬元25620.391.1.1工程費用萬元21350.741.1.2其他費用萬元3678.821.1.3預備費萬元590.831.2建設期利息萬元689.111.3流動資金萬元8418.102資金籌措萬元34727.602.1自籌資金萬元20664.332.2銀行貸款萬元14063.273營業收入萬元76600.00正常運營年

17、份4總成本費用萬元59548.835利潤總額萬元16649.176凈利潤萬元12486.887所得稅萬元4162.298增值稅萬元3350.069稅金及附加萬元402.0010納稅總額萬元7914.3511盈虧平衡點萬元28291.86產值12回收期年5.4513內部收益率27.58%所得稅后14財務凈現值萬元20125.04所得稅后戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外

18、部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的

19、過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰

20、略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素一財務優勢和競爭優勢，以及兩個外部因素環境穩定性和產業優勢，在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優勢、產業優勢和財務優勢、環境穩定性所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現金流動、推出市場的方便性和業務風險等指標來衡量；環境穩定性可以從技術變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產品的價格范圍、市

21、場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優勢可以從市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經銷商的控制等方面來評價；產業優勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務穩定性、專有技術知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產效率和生產能力利用率等指標來評價。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）分別選定構成財務優勢、競爭優勢、環境穩定性和產業優勢的影響因素，即構成變量。（2）對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數軸的變

22、量評分相加，再分別除以變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。（4）將CA和IS的平均分數相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數相加，并在X軸上標示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業可采取的戰略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象限里，企業可以利用自身內部優勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰略。在保守象限中，企業更適合采取市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化

23、經營的戰略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及合資戰略。SPACE工具非常適合風險較大的行業及非常敏感的企業使用。它對風險予以了特別的關注，SPACE將財務優勢與環境穩定性這一對指標獨立出來作為一個縱軸，并把風險因素做了單獨的分析與考慮。產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段

24、。整個矩陣共劃分15個區域，企業可以根據各個經營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分的面積表示經營單位在其行業中的市場份額。雖然不同的企業有著不同的經營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業的大多數的經營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經營單位多集中在產品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經營單位的業務組合多處于產品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比

25、較充裕，但不具備長遠發展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經營單位比較均衡的分布于產品一市場演變的各個階段，既有大量的現金流入的經營單位，本來也有較好的發展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業應該采取的戰略寫入了各個區域，供決策者參考。董事會和戰略管理對于董事會的存在，美國經濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經理最有力的約束，但是董事會是監督經理的一個成本最低的內部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經濟組織，它的中心任務是協調各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰

26、略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。就戰略決策的本質而言，董事會就是為了解決“企業將去何處”以及“如何實現目標”的問題。一旦戰略目標選定以后將對企業產生長期而深遠的影響，因此在戰略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業的角度來思考問題。因此，作為企業所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰略決策負有不可推卸的責任。然而現實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研究發現：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管

27、理部門提出的方案。從戰略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業戰略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。董事會職責為了更好地理解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據新公司法第四十七條的規定，董事會對股東會負責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股

28、東會報告工作；執行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規定的其他職權。第三十八條規定，股東會的職權包括：決定公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監事會或者監事的報

29、告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規定的其他職權。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發展、戰略等重大事項的提議權，以及對公司日常運營的監督管理權。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰略的制度及實施；對公司治理的內部監督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監督其實施公司戰略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司

30、的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正是因為董事會有這方面的優勢，才決定了其在公司，戰略制訂中的特殊地位。公司治理的戰略意義公司治理作為現代企業制度的核心，是一種用于協調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統一的戰略決策并對戰略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中，公司治理所發揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰略管理

31、主體有著重要的影響力戰略管理的主體包括戰略計劃的提出者、戰略的制訂者、戰略的實施者、戰略實施過程中的監督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰略管理中發揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰略決策過程中的參與程度也更高，對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業戰略實施指揮權，還包攬了戰略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中

32、，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇在戰略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰略管理主體時，作為企業所有者的代表，他們更能站在企業的角度來制訂戰略目標，以有利于企業長遠的發展。當高級管理層架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發生的概率還是比較大的。3、公司

33、治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權力制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。當企業選擇的是內部治理模式時，這種監督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰略實施過程進行有效的控制。當企業選擇的是外部治理模式時，對戰略實施的監督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析作為戰略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰略計劃、分解戰略、執行戰略的職責。因此，對于高級管理人員在戰略管理中所扮演的角色，我

34、們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執行者作為戰略的實施者，高級管理人員肩負著將企業戰略完整地傳遞下去，并將戰略切實執行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執行力，確保戰略能得到有效的執行，保持各部門間戰略計劃的協調實施。而企業作為一個復雜的有機系統，某一部分的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業的能力，避免戰略實施給企業帶來負面的影響。此外，戰略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰略目標，以帶領企業始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰略的提出是為了應對變化的環境的，因此，在戰略的實施過程中，不可避免地

35、就要對原有的企業制度、作業流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業中，強大的組織慣性，更是為新戰略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩地推行變革確保戰略的有效實施，高級管理人員還應該經常與下屬交流，變現出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰略計劃的

36、來源看，很多好的戰略計劃其實都來自企業的不同交流。員工對于企業的現狀和問題往往比高級管理人員更具有發言權，他們往往能結合自己的專業知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創新，積極為企業的未來獻計獻策。另外，從戰略的實施過程來看，人們往往都具有保持現狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現什么動蕩。激勵的方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基

37、本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業聘用時就被固定下來，企業在制訂報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業的實際所給出的一個數額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現了利益最大化，但對企業而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩定性也可以給經理人

38、員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數的企業也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業績與經理人的收入相掛鉤，企業的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業的利潤、凈資產收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業績考核的標準，也更能驅使他們為此而努力地工作。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為了追逐短期的利潤而對企業的長期發展置之不理，甚至為此而損害企業的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業中的

39、任職時間較短，他們為了提升以后在經理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業規模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避免他們為了追逐高額獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成企業的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監督和激勵措施。這種方法能較好地將企業利益與經理人的個人利益統一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存

40、在一個難題：到底經理人持有多少數額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業轉變為自己的企業。公司數據實證得出的結論，首席執行官的股權擁有對經理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業的長遠利益與經理人的利益聯系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數年以后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不可實現的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能

41、單純考慮現在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優秀的經理人。一方面，企業管理效果，的顯現存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業長遠發展的戰略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創造較大的收益的。為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業也不用擔心一次性支付給經理人較大數額的現金而影響到現金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己

42、的權力和地位，通過企業內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業的長遠發展與經理人的未來利益掛鉤，但是經理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我

43、國當前盛行的“五十九歲現象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業短期利潤指標、進行關聯交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先

44、水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

45、日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐

46、美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產

47、品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。2、規模效益不明顯歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基

48、礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加

49、強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也

50、受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業發展不利影響的風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的逐漸增強以及相關環保法律法規的實施，國家對相關產業提出了更高的環保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。

51、公司歷來十分重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵守環保法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴重的環境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執行在環保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增加公司在環保治理方面的費用支出，將面臨一定的環境保護風險。此外，若國家進一步提高環保標準，公司上游生產企業也面臨較大的增加環保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發風險近年來，公司緊密把握產品市場發展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發一系列差別化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新產品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行

52、技術研發、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發能力，但由于新工藝的開發需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發過程不確定因素較多，公司存在技術開發風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創新，經過多年的研究和開發，公司在高質量產品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協議，嚴格規定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。4、財務風險（1

53、）主要客戶發生不利變動及流失風險行業及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業競爭的加劇以及服裝行業客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續開拓新客戶并對現有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環境變化導致公司目前的優勢業務領域出現較大波動，或者公司主要客戶自身經營情況出現較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業績造成不利影響。（2）短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續擴大產能規模，固

54、定資產投資和生產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環境發生變化或競爭加劇使得存貨可變現凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產生不利影響。（4）現金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現金收取范圍、現金庫存限額、出納人員工作職責、現金流轉過程等方面進行了進一步規范，嚴格控制銷售現金收款，但現金交易

55、安全性相對較差，對內控要求更高，存在因相關制度或措施執行不到位導致現金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產收益率下降的風險在項目產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現同比例增長。因此公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率下降的風險。5、項目建設風險（1）投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環節，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從而影響項目的順利實施

56、。（2）固定資產折舊增加的風險公司投資項目完成后，固定資產規模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產折舊和研發費用。如果投資項目在投產后沒有及時產生預期效益，可能會對公司盈利能力造成不利影響。（3）新增產能無法及時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可行性論證，認為項目具有良好市場前景和效益預期，新增產能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環境、現有技術基礎、對未來市場趨勢的預測等因素作出的，而投資項目需要一定的建設期和達產期，在項目實施過程中和項目建成后，如果市場環境、相關政策等方面出現重大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現預期收益。6、管理風險（1）

57、規模擴張帶來的管理風險公司的資產規模將大幅增加，業務規模將迅速擴大，這對公司經營管理層的管理與協調能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規模相適應的高效經營管理體系和經營管理團隊，則將給公司穩定、健康、可持續發展帶來一定的風險。（2）內部控制的風險公司已經按照相關法律、法規建立了相對完善的內部控制制度，能夠對公司各項業務活動的良性運行及國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行提供保障，但受公司業務規模的擴張、外部環境的變化等因素影響，公司可能存在內部控制失效的風險。7、人力資源風險相關行業競爭日趨激烈，要求相關企業通過科技進步、管理創新、節能減排推動轉型升級，因此行業內企業對優秀人才的爭奪

58、亦趨激烈。公司積極倡導創新和諧、以人為本的企業文化，為人才的培育與發展提供良好的環境，經過多年的快速發展，公司已形成了自身的人才培養體系，擁有一批業務能力、管理能力較強的優秀人才。隨著公司投資項目的建成投產和公司業務的快速發展，將對生產組織、內部管理、技術開發、售后服務等各環節提出更高的要求，相應的對各類人才的需求將不斷增加，如果公司未及時引進合適人才或發生核心人員的流失，將對公司經營發展造成不利影響。8、自然災害和重大疫情等不可抗力因素導致的經營風險規模較大的自然災害和嚴重的疫情，可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業的正常生產經營，甚至給社會造成較為嚴重的經濟損失。自然災害和重大疫情等的發生非公司所能預測，但其可能會嚴重影響消費者信心并形成停工損失，從而對公司的業務經營、財務狀況造成負面影響。項目風險分析（一）政策