1、第一講 激勵概述什么是激勵（一）激勵的定義我們所說的激勵就是為了達到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標相關(guān)聯(lián)。激勵具體包括：薪酬激勵、權(quán)限激勵、目標激勵、參與激勵、培訓激勵、晉升激勵、情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、挫折激勵。從范圍上來講，它分為兩個部分：一類是硬性激勵，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標管理、晉升等；一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。二者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激

2、勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能是作為參考，或感悟到別人的某個成功之處，然后結(jié)合自己公司現(xiàn)實當中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才能產(chǎn)生價值。（二）激勵的本質(zhì)激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實行雙贏，這種激勵才是比較有效的。另外，還要弄清楚激勵與操縱并不一樣。（見圖1-1）圖 1-1 激勵與操縱的區(qū)別為什么需要激勵（一）組織的需要因為，一個企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三項行為要求：不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務(wù)；人們在工作中應該表現(xiàn)

3、出創(chuàng)造性和革新精神。正激勵能有效地在這三項行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助企業(yè)發(fā)展。（二）管理者的需要管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，激勵對于管理者來說也是必不可少的一門學問。當然，真正能激勵員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級主管只能給員工提供一個自我激勵的環(huán)境。【自檢1-1】為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？_ HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda1-1.htm 見參考答案11（三）個人的需要滿足不了個人的需求，不會有激勵作用！所以個人的需求要不斷地去滿足。如圖1-2：正是個人需求引起人們做事的動機，這種動機又會

4、支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，就會滿足他的需求。圖1-2 個人需求與動機和行動的關(guān)系三、 激勵的難點（一）管理者不知如何下手激勵部屬是管理者的職責之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。但是，在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個性化很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認為，只要加工資，員工就會好好干活，其實，這是在浪費錢做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。例如，某人在公司里當

5、了十二年人力資源部經(jīng)理，公司給他的工資加了若干倍。但是，這是完全沒有必要的！因為，當一個人在處一個平穩(wěn)的位置時，他往往更看重職位本身而不是加工資。所以說，要在同樣的職位下激勵他，未必就需要加工資。相比之下，單獨給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點也許會起到意想不到的效果！因此，從表1-1中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應的措施，才能起到真正的激勵作用。表1-1 員工需求比較表上司認為下屬最想獲得的下屬最想獲得的1.好的薪水待遇1.口頭稱贊2.工作保障2.對事情的參與感3.升遷機會3.主管體恤的態(tài)度4.良好的工作條件4.工作保

6、障5.有趣的工作內(nèi)容5.好的薪水待遇6.管理層的支持6.有趣的工作內(nèi)容7.完善的訓練7.升遷機會8.口頭稱贊8.管理層的支持9.主管體恤的態(tài)度9.良好的工作條件10.對事情的參與感10.完善的訓練（三）激勵的手段像一團云霧激勵的手段像一團云霧，所以難以激勵。同樣一個人，以同樣的語速，對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的。例如：領(lǐng)導派兩名員工去聽課，員工甲認為：先不管自己學到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習。員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。這就說明上司給予兩名員工的培訓機會，在員工身上所起的作用是不同的。第二講

7、 激勵的平臺激勵的平臺激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平臺來談激勵，那只能是無效的激勵。人力資源管理平臺包括如下的工作（見圖1-3）：圖1-3 激勵的平臺（一）規(guī)劃體系規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略分解。其中，需要著重指出的是：1.組織架構(gòu)的設(shè)計已經(jīng)設(shè)計好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。2.部門間職能的劃分要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。西方企業(yè)強調(diào)打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但

8、這并不適用于中國。因為，西方在工業(yè)文明下已經(jīng)搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。因此，我們不應該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應該強調(diào)在做事情的時候，要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點。因為事物發(fā)展的規(guī)律總是從混沌到清晰再到混沌的循環(huán)過程。（二）崗位體系崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價、任職要求。其中，需要著重指出的是：1.崗位設(shè)置崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。2.職責描述（崗位說明書）有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財務(wù)部經(jīng)理的崗位說明

9、書上有一句話：“認真管好公司財務(wù)管理的各項工作”。這樣的崗位說明書沒有起到職責描述的作用，遇到問題時，就容易產(chǎn)生責任不清的現(xiàn)象。【案例】遇到客戶退貨時，就會出現(xiàn)各部門踢皮球、不愿負責的難題。經(jīng)理找到品管部，品管部會說：“質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢驗，質(zhì)量又不是檢驗出來的”。制造部說：“我是嚴格地按照研發(fā)部的圖紙設(shè)計和工程部的工藝流程制造的”。研發(fā)部會說：“如果是我們的責任，前三批就有責任了，現(xiàn)在已經(jīng)是第十批生產(chǎn)了”。大家似乎說得都有道理。這就是說，失去一個很明確的指揮鏈，對領(lǐng)導來說也就沒有激勵可言了。3.人員編制要想有人員編制，就一定要有崗位編號，這樣有利于統(tǒng)計和控制，否則，人員隨便加入

10、，將無法控制。（三）績效考核體系績效考核體系包括促進體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系、目標體系。1.考評體系績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。【案例】廣東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分數(shù)，很委屈地去找總經(jīng)理。一進門就說，我覺得我們這個考核很不公平，只給我打了20分。老板接過考核表看了看說：“大家沒有冤枉你！你的能和技都打了5分，你是研究生么，工作能力和技術(shù)強是正常的；你的德打了3分，勤打了4分，說明你在這兩個方面有做得不好的地方。以后要改進。”2.授權(quán)體系授權(quán)體系是

11、績效考核體系中不應該忽略的部分，因為授權(quán)的情況有時候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵。【案例】這個案例講的是老板對人力資源管理人員的授權(quán)與激勵的問題。事件1：國慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面調(diào)幾天，中間是幾天，加起來共幾天。并且，起草了文件，交給老板簽字。但是，老板看過之后呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個明確的答復。到了9月底，老板把那張人力資源部經(jīng)理起草的文件交給總經(jīng)辦主任。主任看完之后，考慮到老板的心思，馬上重新起草了一份：因為工作業(yè)務(wù)繁忙，國慶節(jié)暫時不放假，不過國慶節(jié)當天晚上不用加班。老板一看，

12、馬上簽名發(fā)出去了。事件2：老板發(fā)現(xiàn)人力資源部做的績效考核方案，與財務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財務(wù)部來做績效考核方案。結(jié)論：這樣的事情如果繼續(xù)下去，人力資源部經(jīng)理的積極性就會被徹底地破壞。（四）人員體系包括人才測評、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓、職業(yè)規(guī)劃。（五）薪酬體系包括福利體系、獎勵體系、工資體系、社會調(diào)查、成本分析。第三講 薪酬激勵（上）薪酬的激勵元素馬克思在資本論中，曾對人性進行過剖析：在商品社會的各項活動中，不可否認的是，經(jīng)濟利益是一切商品活動的第一推動力。所以，首先談一下薪酬對員工的激勵作用。設(shè)計薪酬有兩個目標，一個是對內(nèi)的公平性，一個是對外的競爭性（見圖2-1）。這

13、也是要達到薪酬激勵目的而進行薪酬設(shè)計時的一個基本原則。需要明確的一點是，薪酬本身的多少只能影響一個人是否離職；只有薪資結(jié)構(gòu)的科學性和合理性，才是真正的激勵元素。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結(jié)果。圖2-1 薪酬目標【案例一】在東莞的一家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級工人，他是二級工人。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什么他的工資還比我高？”老板不緊不慢地說，薪酬是

14、由很多要素組成的，你在資歷方面的確比他高，但是在績效方面就不如他了，綜合考察下來就會得出現(xiàn)在的結(jié)果。所以說,在設(shè)計薪酬的時候，應該考慮很多的因素，任何一個員工只要提出質(zhì)疑，你都能找到一個比較科學的方案去解決它。【案例二】一個本科生，一個初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當了正班長，本科生才做了一年，是個副班長，那么，誰的工資應該比較高呢？這個問題的答案是“不一定”，因為薪酬考核要考慮很多的因素，比如，有以下幾種情況： 誰做的時間長，誰的工資就高一點。從這個角度來考慮，那個初中生應該高一點。 誰學歷高，誰的工資就應該高一點。那個本科生的工資應該高一點。 誰職務(wù)高，誰的工資應該高一點

15、。那個初中生的就應該高一點 通過績效考核，誰把地掃得干凈一點，工資就應該高一點【自檢2-1】對下列薪酬要求可以給予肯定回答的是哪幾點？A.職位高的比職位低的應該高一點B.男的應該比女的高一點C.當?shù)厝吮韧獾厝烁咭稽cD.做得好的應該比做得不好的高一點 HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda2-1.htm 見參考答案21第四講 薪酬激勵（下）薪酬結(jié)構(gòu)的激勵性薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵人員有關(guān)。那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵性呢？（見圖2-2）圖2-2 薪酬結(jié)構(gòu)（一）固有價值指員工已經(jīng)具有的資歷，包括：工齡、職稱、學歷、專業(yè)是否對口、你到這個公

16、司來之前，是不是做過同等職位的或者做過同行業(yè)等。固有價值可以通過在評估體系中輸入所需的條件計算出來。（二）使用價值通過崗位評價確定的崗位價值，與資歷無關(guān)，只要能夠滿足這個崗位的任職資格要求，使用價值就是一樣的。使用價值可以通過崗位評價賦予的不同分值獲得，例如：清潔工是300分，保安是320分，操作工是400分。（三）市場價值這里的市場價值，不是一般意義上的外部的市場價值，而是以公司內(nèi)部作為一個市場，來衡量員工的工作結(jié)果與績效標準。例如白板筆，不管是哪個公司生產(chǎn)的，也不管外包裝如何，只要能在白板上寫字，它們的使用價值就是一樣的，但是市場價值不一樣。因為，兩個公司生產(chǎn)的筆，有的寫得不太清楚，有的寫

17、得非常清楚；有的能寫三個月，有的能寫一星期；有的粗得像掃把，有的卻比較有彈性，該細的時候細，該粗的時候粗。不同的需求下，就會產(chǎn)生不同的支付意愿，這就是它們的市場價值。總之，設(shè)計薪酬的時候，一定要注意涵蓋這三重價值。當然，也有不同的偏重。比如，日本企業(yè)不重視績效，而是看重一個人的資歷；歐美企業(yè)卻不太看重資歷，反而更看重績效結(jié)果。但這三者之間一定有因果關(guān)系，而不是孤立和對立的。【自檢2-2】公司招聘工人，學歷要求是高中水平。現(xiàn)在有一個大專生來應聘，而且他表示非常喜歡做這份工作，但是他要求的月薪比高中生多20塊錢。如果你是人力資源招聘主管，是否會招聘這個員工呢？請簡單闡明你的理由。_ HYPERLI

18、NK 0/kcjy/D26/html/ckda2-2.htm 見參考答案22薪酬等級的激勵性在三三制的薪酬設(shè)計模式里，有三大工程缺一不可，它們是： 你要有對某個地區(qū)一般的薪資水準的了解。 要做好人力成本分析，就是在一個企業(yè)里，大概需要多少人工作為成本，是有一定的標準和幅度的。它可以參照一個地方的行規(guī)。這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。 崗位評價和人員價值評估，它們是薪酬等級的兩個價值觀。下面進行具體介紹。（一）崗位價值崗位價值就是以崗位為核心的價值評估體系，通過崗位評價完成。崗位評價適合一般的制造業(yè)。圖2-3就是一個范例。管理類行政類技術(shù)類銷售

19、類操作類總監(jiān)部長高工高級經(jīng)理科長高級專員工程師客戶經(jīng)理組長專員助工高級代表技工文員技術(shù)員客戶代表操作工圖2-3崗位價值（二）人員價值人員價值就是以人的價值為核心的價值評估體系，通過對能力與素質(zhì)的評估完成。【案例】比較銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。比如，杜邦公司的銷售人員，就沒有提成的概念，因為顧客是否買產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人員個人的能力。中國的很多以銷售為主的公司，一般實行的是低底薪高提成的薪酬模式。高底薪低提成的好處是：第一，可能容易招到比較優(yōu)秀的人才來做銷售工作；第二，人員相對比較穩(wěn)定。但是，人員

20、也相對比較懶惰，這是客觀事實。低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大。但是也有它的好處：一旦招聘過來了，能將員工的潛力激發(fā)出來，并且員工的主觀能動性會很強。總之，高底薪低提成的保健效果比較好，而低底薪高提成的激勵效果比較好。薪酬晉升的激勵性晉升包括兩種： 一個是職務(wù)的晉升； 一個是薪水的晉升。但實際工作中，如果沒有一個明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會晉升到哪一個職務(wù)上去。也就是說，晉升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬體系的建立就顯得很必要。薪酬晉升的激勵性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動聯(lián)系起來。第五講 權(quán)力激勵權(quán)力的激

21、勵元素（一）人性的假設(shè)前提認為權(quán)力有激勵的因素，又是源于一種對人性的剖析。瑪基雅維里曾經(jīng)在君主論中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。名和利，通常被認為是很有效的激勵手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會得到名利。在實際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度，并不排除利用職權(quán)營私舞弊的可能。（二）權(quán)限激勵的矛盾所在關(guān)于權(quán)限激勵，這里還存在著一個矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，管理者想多管一些人，想管得到位一點；而作為部屬，則希望管理者少管一點。我們曾經(jīng)做過一次調(diào)查

22、：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當中理想下屬的行為特征是什么”。結(jié)果，大家在寫到對上司的希望的時候普遍是要求上司“授權(quán)”；而寫到對下屬的希望的時候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排”。這也就引出一個提升自己管理水平的簡單辦法:列舉你心目當中理想的上司應該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當中下屬的行為特征。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。（三）權(quán)限激勵的作用在實際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責任越大，相應的他的控制力度也會越大。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。這是因為，當一個人擁有某種權(quán)力的時候他就會倍加地珍惜。【案例】實際工作中，是否授權(quán)給

23、職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。例如，銷售部經(jīng)理面對一張業(yè)務(wù)員出差報銷單，公司規(guī)定的報銷標準是五百塊錢，結(jié)果這個業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財務(wù)部去報銷。銷售部經(jīng)理會跟業(yè)務(wù)員說：“你超標的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎金里扣除。”第二種情況：銷售部經(jīng)理沒有得到上級授權(quán)，即使簽字也不能夠到財務(wù)那里去報銷。銷售經(jīng)理會想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會簽單。單子傳到老板手里，老板反問：“超標了你還給簽？”這時，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯

24、解。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。建立權(quán)力體系任何一個職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財務(wù)經(jīng)濟權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。如果將三者統(tǒng)一運用的話，效果將非常明顯（見表3-1）。表31 某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分）【表析】在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因為它牽扯到每一個細節(jié)。如表3-1，某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個權(quán)限是歸公司總裁的。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個品牌，這個營銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個品牌。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比較難。總之

25、，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風險。（一）組織人事權(quán)組織人事權(quán)包括：營銷中心組織架構(gòu)、部門級別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資。【案例一】運用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時、質(zhì)量合格率是否達到要求等。這時，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會主動地控制員工

26、數(shù)量。因為過多的員工會影響每個員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量。【案例二】運用部門績效工資影響組織人事業(yè)務(wù)部門強調(diào)人手不夠，要求人力資源部加人，這樣無疑會加大公司的成本。對于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績效工資。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會自動減少人員，不會隨意加人。（二）財務(wù)經(jīng)濟權(quán)財務(wù)經(jīng)濟權(quán)包括：銷售費用預算范圍內(nèi)單次的報銷、年度廣告促銷活動預算

27、、預算范圍內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報銷、營銷人員單次借支的標準等。盡管財務(wù)經(jīng)濟權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財務(wù)經(jīng)濟權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導向作用，也對員工起著激勵的作用。（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運商的評估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。權(quán)力體系的運用權(quán)力體系的運用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時授權(quán)以及授權(quán)變更。（一）職務(wù)以限職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應賦有的職權(quán)，具有時效性。【自檢3-1】請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限”中的“權(quán)限”有哪些，它們共同的特點是什么？A.對公司的建議權(quán)B.公司的知情權(quán)C

28、.公司的人事權(quán)D.公司的財務(wù)權(quán) HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda3-1.htm 見參考答案31（二）部分或臨時授權(quán)部分或臨時授權(quán)是指,上級在考慮崗位責任者個人運用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時的授權(quán)方式。它包括臨時授權(quán)和書面授權(quán)兩種。1.臨時授權(quán)就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時交給別人。這種授權(quán)方式的風險性比較大。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)。【案例】某公司人力資源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時行使。結(jié)果等他回來的時候，老總批評他招聘了一個不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時授權(quán)的人濫用人事權(quán)。2.書面

29、授權(quán)書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責任風險保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。（三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當,上級有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。【案例】杜邦公司很重視對權(quán)力的監(jiān)督，以及必要時的變更。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓崗位責任者更加高效地去履行他的職責，達成他的績效目標！倘若他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個能夠正確行使權(quán)力的人為止。第六講 目標激勵建立組織愿景長線激勵是無形的，卻是客觀存在的。長線激勵包括：企業(yè)相對抽象的目標、公司發(fā)展方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個人的關(guān)系，具

30、體手段有股份、期權(quán)等。長線激勵對高層而言較有效。【自檢4-1】下列應該采用長線激勵的人員是：A建筑公司工地的施工人員B剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員C公司的CEO HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda4-1.htm 見參考答案41制定組織與個人目標這一環(huán)節(jié)包括：首先，將企業(yè)年度目標分解下來，按階段分到部門，由個人承擔。這些分解好的目標，并不是一些像利潤、銷售額等相對宏觀的概念，而是和每個崗位聯(lián)系在一起的具體指標。其次，即時或分期公布達成狀況。最后，還要處理好企業(yè)目標與個人目標的關(guān)系。【案例】考察噴油的合格率，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。至于具體目標的制定，可以參

31、考公司的成本控制，因為如果反修，返噴的成本會增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過6%，這樣，每一員工都會很精心地去注意，一天一天地來算（見圖4-1）。圖4-1 噴油返噴率【案例】某公司招聘分場廠長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘。但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競聘的工作也還是一定要去做。有人質(zhì)疑：如果內(nèi)部人競聘，結(jié)果沒有一個人應聘上，最后，還是要從外面招，會不會對參加競聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？事情總是沒有那么圓滿的，這就是激勵的問題。不排除有一些人會覺得不公平，但是，大多數(shù)人會理解：“公司給了我機會，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會加倍努力的。”制定重點改善目標制定重點

32、改善目標的時候，可以把一個員工的工作分成幾個周期，在每一個周期內(nèi)，通過一個重點工作去改善他。這種短線激勵對基層而言較有效，它具體包括：首先，有一個相對具體的目標；其次，制定每周/每天的目標任務(wù)；最后，還要即時獎罰。【案例一】廈門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報自己今天的銷售目標；晚上十一點鐘關(guān)門的時候，再開一次會，總結(jié)今天是否達到目標，然后進行獎懲，達到目標的獎十塊，沒達到目標的罰五塊。然而，這種方法的激勵效果并不明顯，這時，店長想出了另外一個激勵的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個禮拜的時間，分解到每個人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點還沒賺到一千塊，就加上明

33、天的一千塊錢累計起來。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個店一個禮拜就完成了一半以上的月銷售額。這說明：目標越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性。【案例二】某電子產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時候，訂單不能及時交貨；淡季的時候，又消耗不了那么多庫存，這兩種情況導致績效考核的效果很不明顯。仔細研究后發(fā)現(xiàn),解決的辦法只有一個，設(shè)立獎勵基金。比如，在某段時間里，公司的核心任務(wù)就是及時交貨。首先，任何一批貨不能及時交，總是有原因的，要不是物料不及時，要不就是圖紙出來的不及時，要不就是供應設(shè)計卡沒有出來，要不就是員工不到位等。接著，再找到其中的原因，落實到各個部門，比如，物料不及時是采購部的問題；設(shè)備沒保

34、養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。然后，每個禮拜開一次會議，專門講出貨的問題。上個禮拜沒能將及時出貨的原因落實的部門罰一百塊，沒有出錯的相關(guān)部門獎兩百塊。同時，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標，下周現(xiàn)場評判。到最后，一定會變的獎勵的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎完了，這項工作也改善的差不多了。及時交貨的問題解決了，下一步又可以把目標集中到成本，成本的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的問題，依此類推。總之，在公司的每一個周期里，只抓住一個重點的工作去改善，自然而然就會有效果。當然，光靠長遠的目標是不能夠給人足夠的激勵的，但是短期目標又會阻礙企業(yè)和個人長遠的發(fā)展。因此，正確的做法應該是長

35、線目標和短線目標結(jié)合起來。規(guī)劃員工職業(yè)生涯1.明確發(fā)展的途徑與空間根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點，找到適合不同特點的員工的發(fā)展途徑與空間。2.列出工作績效與晉升的關(guān)系列出工作績效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工達到八個A等，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。這都需要在某個崗位的任職資格中給予明確的目標。3.能力與素質(zhì)的需要在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。4.發(fā)展與晉升的方式員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。5.指出需要改

36、善之處不光對績效好的員工給予晉升的機會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進員工個人和企業(yè)的發(fā)展。總之，長期的目標讓老板來做，用于對企業(yè)高層的激勵；一般的管理者只需要做好對部屬的激勵，常用的方法是直接的短線的激勵。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。如果員工的問題比較多，就每個禮拜考核一次，并且要抓住一個最重要的點來改善，而且還要及時采取獎勵和處罰的措施。【自檢4-2】試列出經(jīng)理的任職資格_第七講 參與激勵與培訓激勵（上）參與激勵是通過給予員工參與公司管理的機會，來調(diào)動員工的工作積極性的激勵方法。具體而言，包括以下內(nèi)容。合理化建議1.合理化建議失敗的原因合理化建議并不是一個很

37、新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。比如設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿意，或者說根本沒有效果。通常，在一年三百六十五天的大多數(shù)時間里意見箱是空的，有時候有一兩張建議，也因為投建議的員工沒有得到及時的反饋，進一步挫傷了員工的積極性。因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵作用，也需要進行周密的安排。2.實施合理化建議的幾個步驟以松下公司的成功實踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖5-1）：圖5-1 松下公司合理化建議【案例】松下公司成功實施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，激勵了員工。具體做法有以下幾個關(guān)鍵的

38、步驟。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動成為團隊性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長和個性化的組名。這種做法一方面強調(diào)和培養(yǎng)了員工的團隊意識，同時也體現(xiàn)了公司對此項活動的重視。第二步，成立一個固定的改善提案評估委員會，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機會參與進來。第三步，對評選出的改善提案，相應的小組要派代表進行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。第四步，強調(diào)建議的執(zhí)

39、行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分數(shù)。第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。這種獎勵，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。需要注意的是，利用合理化建議進行員工激勵要有持續(xù)性，松下公司每個月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實施，提高了企業(yè)的效率和效益。共同制定目標1.管理中的常見問題在現(xiàn)實的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)

40、員工行為所導致的結(jié)果與上司的目標相差甚遠的問題。比如，公司部署進行績效考核，在雙方認識沒有達成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。2.東西方對責任理解的差異中國和西方的管理者都強調(diào)責任，但是，兩者對責任的理解卻不同。西方的管理者理解責任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進行判斷。他們認為完成是一個結(jié)果，而不是行為。相反，中國的管理者說員工很負責任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。所以，中國的企業(yè)，在對員工進行評價的時候，尤其是評定性的印象分時，員工是否聽話，就變成一個非常重要的指標。3.狀況共有=目標共知+信息共享實際中，行為、目標

41、之間并不是必然的一致。如果大家的目標不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會出現(xiàn)很大的差異。所以，目標的統(tǒng)一對于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標，在產(chǎn)生巨大激勵作用的同時，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。圖5-2 狀況共有=目標共知+信息共享 分別承擔改善責任1.正確處理員工的執(zhí)行失敗如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時間去追究員工失敗的責任，而是讓他們承擔更多的改善責任。過錯已經(jīng)成

42、為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔起改善的責任。誰做的事誰負責，是管理中的基本原則。但是，上司為下屬承擔失敗的責任，與下屬一起承擔部分改善的責任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應該負的領(lǐng)導責任，另一方面，也有利于激勵下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時候，他并不快樂，更不會從中獲得激勵；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好的激勵作用。2.

43、讓員工承擔改善責任的六個步驟讓員工承擔起改善的責任，具體而言，如圖5-3所示，有六個步驟。圖5-3 上下級之間承擔改善責任的六個步驟【案例】使用合適的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導給其中的一名員工布置了兩項任務(wù)：首先，一個月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費用以及在公司所開的店中購物的費用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計算機，實行計算機管理。到了月末的時候，領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)這個員工沒有完成任何一項任務(wù)。此時，人力資源部領(lǐng)導并沒有追究此員工的責任，而是采取了以下措施來改善。首先，確認一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有

44、多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計算機。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔失敗的責任。因為這位領(lǐng)導知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。第三步，領(lǐng)導和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因為卡的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因為人力資源部的電腦不夠。問題找到之后，領(lǐng)導接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。領(lǐng)導親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時更換完IC卡問題，責任由領(lǐng)導承擔了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導和該員工約定要檢

45、查的項目和時間，以保證任務(wù)的按時完成。第八講 參與激勵與培訓激勵（下）民主決策制1.制度執(zhí)行不力的真正原因很多公司的政策、制度制定部門會埋怨公司的執(zhí)行力很差，因為他們制定的很多政策貫徹不下去。事實上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯誤的借口。因為，他們在政策制定過程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進行溝通。正確的方法應該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時候，盡可能地讓更多的人來參與。2.民主決策制的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進來。具體地說，就是在制度制定之前、之中和之

46、后發(fā)揚民主之風，讓更多的人參與討論。參見圖5-4。制定前討論制定中討論制定后討論原則性問題實施細則執(zhí)行成本核心性問題意見的再統(tǒng)一與現(xiàn)狀的銜接較大爭議的問題是否與現(xiàn)行有沖突預見問題的發(fā)生責任分工可執(zhí)行性確定再討論日期圖5-4 民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制度制定之前，應該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進行討論，并明確各自的責任分工。在制度的具體制定過程中還會有很多的細節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對實施的細則進行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。制度制定出來之后，并不意味著大功

47、告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強制度的可執(zhí)行性。【自檢5-1】用民主決策制制定制度是增強制度可行性的重要方法，請以這種方法為指導，描述一下崗位說明書的制定過程。_ HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda5-1.htm 見參考答案51過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行在實際的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。比如，銷售部門在接訂單時不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。這樣，就會導致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不

48、力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營的問題。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。這也是參與激勵的一種重要方法。【案例】運用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。工藝品的一個典型特征就是它的質(zhì)量標準多是以目測為標準的，而不是用游標卡尺、千分尺等儀器測量的。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個：首先是客戶來樣。即客戶拿來一個樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個樣品做一個手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版

49、推薦給客戶看，對方滿意后簽單。這兩個流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會將兩個手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。本來這兩個部門是互相制約的，但是當客戶驗貨出現(xiàn)問題時，他們就會聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們在簽單時沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參與到產(chǎn)品的簽單過程中來。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負責人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。培訓激勵1

50、.培訓中常見的問題很多公司將培訓作為員工的一種福利，在實際的實施中，遇到了很多的問題。外部培訓課，員工不愿意聽，往往借參加培訓之名，出去游玩；內(nèi)部培訓課，員工會找各種借口，不參加。實施內(nèi)部培訓師制度，卻找不到愿意做培訓師的員工。總之，由于激勵措施的缺乏，很多公司的培訓成為了一種形式，沒有起到應有的作用。2.建立內(nèi)部培訓師的激勵機制與外部培訓相比，用內(nèi)部培訓師進行培訓具有針對性強、易于課后交流和改進提高的優(yōu)點，所以，內(nèi)部培訓師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓制度。但是，這種制度在實施中遇到了缺乏培訓師或者培訓師專業(yè)性不強的問題。因此，建立內(nèi)部培訓師的激勵機制，成為了此項制度實施成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)

51、內(nèi)部培訓師隊伍的組建依靠的是強制加物質(zhì)獎勵的方法。比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導每年必須上多長時間的課，不同的人上課的價格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進行授課并按小時給予報酬。這些方法往往因為強制性不夠或者激勵性不強，實施的效果并不好。正確的方法應該是實施評選制，并結(jié)合一套特有的激勵機制，如圖6-1所示。多數(shù)管理者并不愿意擔任公司內(nèi)部培訓講師，為什么？圖6-1 建立內(nèi)部培訓師激勵制度參加外部培訓外部培訓是一種重要的培訓方式，賦予外部培訓以激勵作用對于提升培訓效果具有重要意義。因此，在實施外部培訓時，需要注意以下幾點。第一，如果成本允許，可以讓員工到一個具有吸引力的地方接受培訓。

52、第二，必要時考慮將培訓、休閑和旅游相結(jié)合。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓安排為上午培訓、下午玩。同時玩的時候，讓員工思考一些問題。第三，采用申請制，只有申請的員工才能參加。第四，要求參加培訓的員工要帶著問題去。在申請表的一邊一定要寫出你的問題。第五，參加完培訓要寫心得報告，并在內(nèi)部講解。第六，要求培訓公司的講師給學員打分，并寄回公司。第七，內(nèi)部宣傳報道，重點在于培訓后的行為參觀外部優(yōu)秀企業(yè)讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級單位，對員工而言，具有很大的激勵作用。在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶領(lǐng)員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會對參觀留下深刻的印象，參觀也

53、會成為他們引為自豪的話題。比如，很多參觀過海爾的員工，都對海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進工作的航標。如圖6-2所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵作用有四個步驟：確定資格人員或條件盡可能地讓老總帶隊回來后作報告報道改善行為的結(jié)果圖6-2 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵員工給學員頒發(fā)證書并公布大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對于參加培訓的員工而言，發(fā)給他一個培訓證書也許對找工作并沒有多大作用，但是這個證書往往成為他們引為自豪的東西，因為這些證書給了他們成就感。實際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。此外，還應該對學員參加的培訓進行統(tǒng)計，并在企業(yè)內(nèi)公布。

54、（如圖6-3）圖6-3 給學員頒發(fā)證書并統(tǒng)計公布把聽課者拍攝進去每個人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。所以，在拍攝培訓課堂時，攝影師不應該僅僅拍攝培訓師，最好將參加培訓者也拍攝進去，讓他們也看看自己。將培訓與考核/晉升關(guān)聯(lián)將培訓與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對于受訓者具有很大的激勵作用，做起來并不難。但是如果操作不好，往往會出現(xiàn)很多負面效應。具體實施過程中需要注意以下事項：規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級必須要完成的培訓課程或受訓課時；將受訓課程或課時完成狀況作為晉升的重要條件之一；即使晉升后也必須在規(guī)定的時期內(nèi)補修沒有完成的課程或?qū)W時，否則試用不合格；年終綜合考核時加入受訓情況的分數(shù)。【自檢6-1】培

55、訓是對員工進行激勵的有效方式，請列出培訓中產(chǎn)生激勵效果的幾種做法，并說明每種做法的注意事項或步驟。_ HYPERLINK 0/kcjy/D26/html/ckda6-1.htm 見參考答案61第九講 晉升激勵晉升激勵就是企業(yè)領(lǐng)導將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù),同時賦予與新職務(wù)一致的責、權(quán)、利的過程。晉升激勵需要做好以下幾點。規(guī)范晉升途徑1.規(guī)范晉升途徑的含義晉升激勵的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，你現(xiàn)在是文員，那么這個崗位的下一步晉升方向是高級文員；你是一般工程師，這個

56、崗位的晉升方向是主任工程師。規(guī)范晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業(yè)晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在每一個崗位干了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。具體的晉升種類可以分為三個：行政職位晉升；技術(shù)職稱晉升；專業(yè)等級晉升。2.常見的幾種崗位類別一般地說來，企業(yè)里面可以分為以下幾個大類：管理類；行政事務(wù)類；工程技術(shù)類；營銷類；制造類；制造輔助類。建立晉升的階梯1.晉升階梯的含義在規(guī)范了晉升的途徑，即指明什么崗位從哪個路徑上升之后，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何

57、。如表7-1所示，指明管理人員走行政類、營銷人員走銷售類、工程師走技術(shù)類、文員走行政事務(wù)類，即是規(guī)范了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規(guī)定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經(jīng)理和高級客戶經(jīng)理，并對每個崗位進行分級，則是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到晉升。表7-1 某公司職務(wù)晉升等級表2.晉升階梯的作用規(guī)范了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為員工的職業(yè)生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。就像一灘水一樣，水還是這么多水，如果你讓它不斷地在旋轉(zhuǎn)，在流動，哪怕在內(nèi)部流動，這個水就是活水。同樣，

58、通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力，企業(yè)也因此而得到持續(xù)的發(fā)展的機會。制定晉升標準1.晉升所需達到的三個標準規(guī)范了晉升途徑、建立了晉升階梯，并不意味著員工只靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位并不是輪著坐的，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業(yè)、專業(yè)年限、同行年限、同等職務(wù)年限等；第二，崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；第三，績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。2.晉升以標準為依據(jù)，雙向流動在實施晉升激勵的過程中，應該嚴格按照標準進行。此

59、外，晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，晉升標準應有兩個，一個是向上晉升，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對于符合晉升標準的要給予晉升，對于符合降級標準的要向下降級。表7-2 某公司崗位標準表晉升體系的應用1.晉升體系要有相應的薪酬相對應由于我國的經(jīng)濟發(fā)展仍然比較落后，與歐洲一些高福利的發(fā)達國家相比，掙取工資仍然是工作的主要目的，因此，晉升只有與薪酬相對應，才能更好地發(fā)揮晉升的激勵作用。此外，在薪酬設(shè)計中，有一部分是針對個人的，而不是針對崗位的，這一部分被稱為資歷工資，也就是說隨著資歷的增長，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這部分不斷增長的工資。在一些企業(yè)，由

60、于發(fā)展的限制，崗位設(shè)置有限，很多員工進一步發(fā)展的機會也受到了限制。為了挽留管理者，企業(yè)就隨著他們工齡的增長，而改變他們的頭銜。比如，把人力資源部的經(jīng)理變?yōu)槿肆Y源部總監(jiān)，但是，他們的崗位在組織架構(gòu)上的位置并沒有改變，權(quán)限以及管理的人員也沒有改變，惟一改變的是工資，也就是說公司將頭銜的晉升與薪酬掛起鉤來，這樣員工就從晉升中得到了激勵。2.晉升標準必須明確將晉升的標準明確化、公開化對于晉升體系的應用具有重要的意義。因為，明確了標準，就意味著明確了努力的方向。以高級經(jīng)理的晉升為例：晉升標準規(guī)定經(jīng)理在13項考核指標中，如果連續(xù)七年有八項達到A,那么就可以晉升到高級經(jīng)理。在13項指標中，有一些是能力指標