1、第3章 內部條件分析第3章 內部條件分析企業資源和能力價值鏈分析業務組合分析SWOT分析內部條件分析的意義“知己知彼，百戰不殆”，企業要想在激烈的市場競爭中取勝，必須對自己擁有的資源和能力以及價值創造過程和競爭優勢來源有充分的了解，還需要把握業務組合，這些構成了內部條件分析的主要內容。3.1 企業資源和能力資源和能力的內涵企業核心能力企業競爭優勢資源和能力的內涵資源是指企業擁有的有價值的資產，也就是開展生產經營活動所需要的各種投入品。單獨一項資源并不能構成企業的能力，企業的能力來自于將各項資源進行的有效組合，能力是企業運用若干項資源有機組合后的結果和表現。企業的三類資源有形資源無形資源人力資源

2、有形資源有形資源是企業擁有的外在的顯性資源，主要是指企業的物質資產和財務資產。物質資產主要包括企業的廠房、土地、設備等固定資產；財務資產主要是指企業的資金和擁有的股票、債券等資產。這些資產容易識別，通常在企業的財務報表上能夠顯示出來。無形資源無形資源是企業不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉化為貨幣的那類資產，如企業的知識產權、技術訣竅、企業形象、品牌、商譽等。無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業帶來效益，對企業來說同樣具有價值。人力資源人力資源雖然是以人為載體的生產要素，但其本質是能夠推動企業發展的員工擁有的體力、智

3、力和技能。在技術飛速發展以及高度信息化的知識經濟時代，人力資源在企業中的作用越來越突出，日益成為了企業成功的關鍵要素。企業的能力企業的能力指運用各種資源創造價值的技能，這些技能隱含在組織中，體現在對資源的運用中。單獨一項資源并不能構成企業的能力，企業的能力來自于將各項資源進行的有效組合，能力是企業運用若干項資源有機組合后的結果和表現。資源和能力的關系把握資源與能力的區別對于理解獨特競爭力特別重要。擁有專有和有價值的資源的企業還要有能力使用這些資源才能形成競爭優勢。能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。資源的增加只是一種加法，能力卻具有乘法效應。資源和能力的共同作用為企業帶來了

4、持續的競爭優勢。企業競爭優勢競爭優勢集中體現為超額贏利能力，也就是與競爭對手相比企業能夠獲得超額利潤。企業的贏利能力取決于產業結構和它相對于競爭對手創造的價值，企業在賺取更高利潤的同時，也能比競爭對手更多地把收益轉移給消費者（創造更大的消費者剩余），最終才能贏得競爭優勢。競爭優勢、價值創造和贏利能力 競爭優勢反映企業的贏利能力。企業的贏利能力取決于三項要素：顧客對產品的價值判斷；產品（服務）的價格；生產這一產品（服務）的成本。產品價值創造消費者剩余UP邊際利潤 PC成本CUCP顧客效用創造的價值UC企業間競爭與消費者剩余只有在UP大于零的情況下消費者才會購買產品。企業之間的競爭可以看作是企業通

5、過價格和產品特性向消費者提供剩余的“出價”過程。顧客總是會選擇消費者剩余最大的企業，如果企業能夠為顧客提供高于競爭對手的消費者剩余，就會具有競爭優勢。競爭優勢的構成要素企業創建和保持競爭優勢有四個要素效率、品質、創新和客戶響應，它們可以讓企業實現產品差異化，為企業帶來低成本結構。這四個要素是所有企業追求的目標，彼此有存在交互作用。競爭優勢的要素與作用效 率品 質創 新客 戶 響 應競爭優勢差異化低成本 效率效率是對企業生產要素投入產出的衡量，既體現在人工、原材料的投入產出，又有資本的投入產出。主要指標有勞動生產率和資本生產率。通用汽車生產一輛車需要30小時的人工，福特只要25小時；2003年，

6、沃爾瑪每一美元資本投入帶來的銷售收入是4.02美元，其競爭對手Target公司只有2.26美元。高效率的來源強化管理改進技術重構價值鏈西南航空公司的低成本結構西南航空是美國航空公司的杰出代表，即使票價比競爭對手低30%，依靠卓越的運營效率和杰出的勞動生產率實現成本領先，業績長期在同行中名列前茅，在非常困難的環境中依然能獲得盈利。品質產品的屬性對顧客的價值越大，意味著其品質越高。顧客對產品的評價主要關系兩種屬性：卓越性和可靠性。不同的產品（服務）有不同的品質特征，對企業來說重要的是把握關鍵品質，這與顧客的利益訴求直接相關。創新企業的創新主要指產品創新和流程創新，創新指開發新產品和設計新流程；產品

7、創新創造差異，流程創新降低成本；創新是競爭優勢最重要的源泉。客戶響應客戶響應的本質是企業對顧客需求的識別和滿足。客戶響應程度高，就能得到客戶的認可，從而提高產品的價值。客戶響應與效率有直接的關系，品質和創新也是客戶響應的組成部分，客戶需要的是高品質的新產品。客戶響應的最高境界是開發新產品（服務）滿足顧客的潛在需求。贏利能力的財務分析競爭優勢帶給企業的贏利能力通過財務績效反映出來，其中最好的指標是投資（權益資本）回報率（ROI），這個指標反映了企業真正的運營績效。ROI=凈利潤/投資= （凈利潤/銷售收入）（銷售收入/投資）銷售利潤率資本周轉率杜邦財務分析體系的應用20世紀杜邦公司提出的財務分析

8、體系為我們考察企業贏利提供了一個很好的工具。銷售利潤率資產周轉率權益乘數企業經營管理狀況企業資產管理狀況企業債務管理狀況權益資本報酬率 1992年主要PC廠商資本收益率比較康柏蘋果DELL比 率% % %銷售利潤率5.27.485.05資本周轉率1.31.682.17權益乘數1.571.932.51資本收益率10.624.227.5ROI的分解銷售利潤率=（銷售收入-制造成本+銷售和管理費用+研發費用）/銷售收入資本周轉率=銷售收入/（營運資本+固定成本）沃爾瑪與Target的對比ROI 沃爾瑪：14.21% Target：8.65%采購成本/銷售收入 沃爾瑪：76.8% Target：66.

9、0%資本周轉率 沃爾瑪：4.06% Target：2.26%銷售利潤率 沃爾瑪：3.5% Target：3.82%銷售和管理費用/銷售收入 沃爾瑪：17.36% Target：23.95%營運資本/銷售收入 沃爾瑪：-1.16% Target：9.58%固定成本/銷售收入 沃爾瑪：76.8% Target：66.0%總結財務分析深刻地揭示了企業為什么能實現和保持競爭優勢。沃爾瑪與Target銷售利潤率和資本周轉率的的對比深刻地揭示了沃爾瑪競爭優勢的源泉。競爭優勢的持續性企業競爭優勢的保持取決于三個要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產業環境的動態。模仿壁壘資源模仿。有形資源容易模仿，無形資源難以模

10、仿。企業擁有的營銷訣竅和客戶資源可能會因為人員流動而流失，專利保護是有時限的（通常為20年的保護期）。能力模仿最難，因為能力植入在組織中，是在特定的組織背景中通過人與人之間的相互作用形成的，不會因為某一個人而受到很大的影響。競爭對手能力競爭對手能否迅速模仿競爭優勢的主要決定因素是之前的戰略承諾。所謂戰略承諾是指企業對某一特定經營方式的承諾，企業已經圍繞這一承諾開發了一系列資源和能力，很難輕易放棄。競爭對手快速模仿的另一個決定因素是吸收能力，吸收能力指企業識別、評估、吸收和運用新知識的能力，與企業已有知識基礎、管理和文化都有關系。產業動態產業生命周期短，經常發生劇烈變動，企業擁有的競爭優勢就容易

11、被瓦解。產業中原有優勢如果不能跟上產業變化，就會被競爭對手超越。3.2 價值鏈分析企業的每項活動如生產、營銷、研發、服務等都可以從創造價值的角度來認識。這樣，企業所有相互關聯的生產經營和管理活動就構成了價值創造的動態過程，也就是價值鏈。價值鏈包括從設計、生產、營銷、交貨一直到對產品起輔助作用的各種創造價值活動的集合。 制造企業價值鏈的組成研發生產營銷客戶服務企業基礎設施信息系統物料管理人力資源基本活動支持活動投入產出基本活動基本活動是直接帶來價值增值的活動，包括研發、生產、營銷和客戶服務幾個環節。研發制造企業和服務企業都需要研發，研發是產品或服務的設計；研發是產品（服務）價值的基礎。卓越的產品

12、設計改善了產品性能，提高生產效率，降低生產成本，提高了對顧客的吸引力，最終提升了產品的價值。生產生產活動創造產品和服務，把產品（服務）從創意轉化為現實。對于實物產品，生產指的就是制造；對于服務企業，“生產”指的是把服務送給顧客。通過提高效率，生產系統可以為企業帶來更低的成本結構。營銷營銷的主要功能是提高企業產品（服務）在顧客心目中的價值；營銷還能發現顧客的需求，有利于企業開發出更好的產品（服務）。客戶服務客戶服務主要指售后服務與支持。大部分產品（服務）需要專業知識或技能才能安裝、使用或維修，企業在產品（服務）銷售之后還能為顧客提供的幫助，會大大提升產品的價值。如卡特彼勒和海爾。制造企業的微笑曲

13、線研發生產銷售支持活動只有基本活動不能完成價值創造，還需要一些輔助活動的支持。這些活動包括：物料管理、人力資源、信息系統和公司基礎設施（架構）物料管理物料管理（物流）不僅指原料管理，而是從企業獲得資源開始，經過生產和銷售環節把產品送到顧客手中所涉及的活動。這一過程的效率可以極大地降低成本，在現代生產經營體系中有特別重要的意義。沃爾瑪成功的秘訣之一就是高效的物流配送體系。人力資源人力資源能夠保證企業進行價值創造活動所需要的（人工）技能和工作投入，高素質、高激勵的員工體現出來的高勞動生產率和高質量的服務會給企業帶來更高的價值。信息系統信息也是企業的重要資源，在生產、庫存、銷售、客戶服務中發揮著重要

14、的作用，離開信息系統，靈捷制造和零庫存銷售都無法實現。公司基礎設施（架構）公司基礎設施（架構）指企業的組織特征，是價值創造活動發生的環境，包括治理結構、組織結構、控制系統、企業文化等。這些基礎設施（架構）形成了企業的軟環境，是企業資源配置和價值創造活動的管理平臺。價值鏈的系統性價值鏈不是獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統，各項活動之間有內在的聯系，企業的競爭優勢既來自各個活動，也取決于各項活動之間的聯系。價值鏈分析的著眼點確定價值鏈基本活動和支持活動及其主要價值創造環節，明確哪些活動可以創造較大的價值，把資源和活動的重心轉向這些方面；把握價值創造活動內在聯系形成競爭優勢的方式；把

15、握各個產品價值鏈的內在聯系，考察不同產品或事業部之間價值鏈相互融合的可能性。在價值鏈的各個環節發現差異的來源。3.3 業務組合分析業務組合分析是內部條件分析的重要組成部分。任何企業都要依托具體的業務創造價值，業務的發展是不平衡的，需要作出取舍。業務組合分析的方法主要有波士頓矩陣、通用矩陣和產品-市場演變矩陣等。波士頓矩陣（BCG）相對市場占有率*銷售增長率 *0102010ABCD1.00.1明星金牛問題狗類銷售增長率計算公式*（本期總銷售額上期總銷售額）上期總銷售額(%)相對市場占有率計算公式本公司某項業務本期銷售額最強競爭對手該業務本期銷售額波士頓矩陣中四個區域的業務轉換和資金流向明星金牛

16、問題狗類清算其余放棄業務轉換方向資金投向波士頓矩陣各個區域戰略選擇業務 類別 市場占有率方針業務盈利能力投資需要凈現金流明星保持或者擴大高高接近于0或小負數金牛保持高低大正數問題擴大 利用或退出無或虧損低或虧損很高 回收大負數 小正數狗類利用或退出低或虧損回收正數平衡的業務組合0.20.542100.40.10.326101418221相對市場占有率銷售增長率（ ）不平衡的業務組合0.20.542100.40.10.326101418221相對市場占有率銷售增長率（ ）波士頓矩陣的局限性僅用市場增長率一個指標并不能全面反映行業吸引力，僅用市場占有率一個指標也不能全面反映企業實力，企業銷售額的大

17、小與企業盈利之間并沒有絕對的關系。擴大市場占有率，利用經驗效應取得成本領先地位并不是經營成功的唯一途徑。理想的產品結構也不一定要求資金回收和資金投入的平衡，一個很有利的產品結構實際上在資金需求和供給上往往是不平衡的。 行業吸引力企業實力矩陣項目權重賦值（15）加權值 行業吸引力 市場規模0.1840.72市場增長率0.1540.60利潤率0.2030.60競爭強度0.1030.30周期性0.1020.20技術需求0.0710.07社會及環境需求可接受機會0.2040.80共計1.03.29續下表行業吸引力企業實力矩陣 企業實力 市場占有率0.1040.4市場份額成長性0.1540.6產品質量0

18、.1040.4品牌知名度0.1050.5分銷渠道0.0540.2促銷效率0.0550.25生產能力0.0530.15生產效率0.0520.10單位成本0.1530.45原材料供應0.0550.25研究開發能力0.1040.40管理能力0.0540.20共計1.03.90接前表某公司行業吸引力企業實力矩陣123456789ADCBEF行業吸引力企業實力不同象限的戰略選擇資金源泉發展 領先地位領先地位分期撤退密切關注不斷進化不再投資分期撤退加速發展 或者放棄行 業 吸 引 力弱弱中強中強企 業 實 力行業吸引力企業實力矩陣的不足之處主觀評價評價分析中存在著較大的模糊性 產品-市場演變矩陣產品-市場

19、演變矩陣拓展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種方法，把業務增長率和行業吸引力因素轉換成產品市場發展階段，從而得出15個方格的矩陣。產品-市場演變矩陣圖示市場發展階段開發增長成熟飽和衰退強中弱競爭地位BAECDFG產品市場矩陣的作用霍夫矩陣由于考慮了企業所經營產品的生命周期狀態，它不僅反映了經營業務目前的戰略位置，還預示著未來，這是霍夫矩陣的一個重要特點。由于產品市場發展階段劃分為5個等級，形成了15個象限的矩陣，能更加深入地反映經營業務的戰略位置，有利于企業做出更有針對性的戰略選擇。3.4 SWOT 分析SWOT分析就是對企業外部環境中存在的機會與威脅和企業內部資源能力的優劣勢進行綜合分析，通過對內外

20、部環境相關因素的系統評價，選擇適宜的競爭戰略。S（Strengths）是指企業內部的優勢，W（Weakness）指企業內部的劣勢，O（Opportunities ）指外部環境中的機會，T（Threats ）指外部環境中的威脅。 SWOT 分析的原理和做法SWOT分析的基本原理是企業戰略的制定必須尋求自身的條件與外部環境之間的良好匹配；SWOT分析的做法是：根據企業的總體戰略的要求，列出對企業發展有重大影響的內部及外部環境因素，確定標準、進行評價，判斷是優勢還是劣勢，是機會還是威脅，確定四種不同的情況，進而做出相應的戰略選擇。潛在資源強勢和競爭能力 戰略態勢良好財務狀況良好 品牌知名度和公司聲譽很高 行業的領導者，有廣泛的客戶群體 充分利用規模經濟和學習以及經驗曲線效應 專有技術/專利 成本優勢強大的廣告和促銷能力 優良的產品質量和客戶服務 市場覆蓋面廣闊，分銷能力很強 與其他企業建立了聯盟關系或者合資公司 潛在資源弱勢和競爭缺陷 沒有明確的戰略方向 生產設施陳舊過時 財務狀況很差 與主要競爭對手相比產品成本很高 公司的贏利水平低于平均水平 正在喪失關鍵的技能或者能力 與主要競爭對手相比產