1、績效管理績效管理概述績效和績效管理績效的概念及特性不同學科視角下的績效管理學，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效。經濟學，績效和薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。社會學，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。（二）目前關于績效的幾種觀點結果績效論，績效就是結果，將績效解釋成“工作結果”或“產出”。代表人：伯納丁、凱恩。行為績效論，績效就是行為，將績效解釋成“工作行為”或“過程”。代表人：墨菲、坎貝爾。另外，鮑曼和莫托維德羅提出了任務績效和周邊績效。統

2、一績效論，績效是結果和行為的統一體，把績效理解包括“工作結果”和“工作行為”。績效，是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。（三）績效的特性多因性，是指員工或組織績效的優劣并不取決于單一的因素而是受制于主客觀多種因素。一個員工的工作績效是激勵、能力水平和環境因素相互作用的結果。多維性，是指對于績效的評價及分析應該從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價。績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作績效三個方面。動態性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態、技能水平和環境因素的變化，績效也是會改

3、變的。績效管理的內涵和特點績效管理的內涵績效管理，是指管理者及員工之間，在目標及如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。目的在于提高員工的能力和素質，改進及提高組織績效水平。績效管理的特點目標導向（績效管理是一種目標導向的管理方法）強調發展（是一個強調發展的過程）以人為本（讓員工參及組織管理）系統思維（是一個系統，不是簡單的步驟）注重溝通（在績效管理中起著決定性的作用）績效管理的目的和作用績效管理的目的戰略目的管理目的開發目的信息傳遞目的組織維持目的檔案記錄目的績效管理的作用對企業的作用奠定企業戰略目標實現的基礎；增強企業計劃管理的有效性

4、；提供企業價值創造循環的動力；建設企業文化的有效工具。對員工的作用使員工獲得工作狀況及業績反饋；提高員工工作效率；促進員工能力提高和職業發展。對管理者的作用幫助管理者實現管理目標；提高管理者的管理技能；節約管理者的時間。績效管理的典型模式“德能勤績”式“檢查評比”式“共同參及”式“自我管理”式績效管理的發展歷程國外績效管理發展歷史績效管理思想的演變觀點一績效管理是管理組織績效的系統觀點二績效管理是管理雇員績效的系統觀點三績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結合的體系績效管理應用的發展成本績效管理時期財務績效管理時期績效管理創新時期中國績效管理發展歷史第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年代

5、）第二階段：主觀評價（20世紀70年代末至80年代中期）第三階段：德能勤績（20世紀80年代至90年代初）第四階段：科學考核（20世紀90年代中期至今）績效管理的體系績效管理的基本流程績效計劃績效實施績效評價績效應用績效改進績效管理的關鍵決策評價什么（評價指標、指標權重、目標值）評價周期誰來評價（評價主體）評價方法評價結果運用各級管理者的角色和職責人力資源部的角色和職責高層管理者的角色和職責一線經理的角色和職責主管人員的角色職責員工的角色和職責優秀績效管理系統的特征績效管理發生作用的機制是通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性，以充分利用組織的內部資源并提高員工的能力素質，最大限度地提升個

6、人績效，從而促進部門和組織績效提升。建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。是站在企業戰略發展的絕度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現企業發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環節。系統的績效管理需要具備一定的前提條件，具體包括：企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化健康，公司發展戰略清晰，組織結構適應公司發展戰略，崗位權責明晰，薪酬體系能實現公平目標和激勵作

7、用，公司預算核算體系完備。系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和績效溝通環節。績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效的辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。績效管理注重管理者和員工的互動及責任分擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養、開發、提高能力素質，進而提升個人和組織績效。體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。績效管理的誤區績效管理的認識誤區將績效管理等同于績效考核績效考核的概念績效考核，又稱績效考評、績效評估或績

8、效評價，是指根據企業的經營目標，對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核及評價，并對結果進行反饋的過程。績效考核及績效管理的聯系及區別績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節。實現績效考核到績效管理的轉化四個條件：(1）實行戰略管理；(2)形成合理的組織體系；(3)擁有扎實的管理基礎工作；(4)具備績效導向的企業文化。決策者對績效管理重視不夠管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情員工對績效缺乏理解績效管理的實踐問題人力資源經理和直線經理定位不明績效管理及戰略目標相脫節績效指標缺乏科學性過分關注企業短期績效而忽視長期績效忽視績效面談和績效反饋績效評估結果沒能得到切實的運用績效管理的基

9、礎績效管理的一般理論基礎控制論主要思想20世紀30年代到40年代形成伺服機構理論（即自動控制理論），控制論在此基礎上產生；1948年諾伯特維納發表控制論關于在動物和機中控制和通訊的科學，控制論滲透到自然科學和社會科學領域。控制論認為，無論是自動機器還是神經系統等都可以看作是一個自動控制系統。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。對績效管理的影響績效管理是一個控制系統。首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制。控制論對績效管理最重要的作用表現為：通過控制活動能提供用來調整目標及手段的反饋信息，在具有既定目標和既定的達到目標計劃的情況下，控制職能包含著

10、度量實際情況，把他們同標準對比，傳出能用來協調組織活動，使之集中于正確方向并有利于達到動態平衡的信息。企業組織目標的實現必須依賴反饋控制原理，不斷將企業目標執行的結果及既定目標相比對并調整企業組織活動不脫離原目標方向，這就是績效管理能夠控制企業組織戰略目標實現的基本依據。系統論主要思想卡斯特在系統理論和管理中提出，認為應該以系統為基礎來研究管理，強調任何組織都是由若干子系統所構成。企業的經營系統可劃分為戰略子系統、協調子系統和作業子系統等。系統論的核心思想是系統的整體觀念。首先把企業看成是一個大的系統，企業管理由許多子系統組成，其次企業組織是一個開放系統，同周圍環境不斷的進行信息、能量和物質交

11、流；三，管理必須從企業組織整體出發考慮和評價問題。【企業是一個大的系統，人力資源管理系統是二級系統，績效管理是三級系統】對績效管理的影響系統論具有集合性、層次性和相關性，對績效管理有著不同的影響。系統論對績效管理的影響主要體現在：有助于我們從完整、系統、全面的角度分析和研究績效管理；有助于我們研究績效管理各個環節之間的關系及相互影響；有助于我們從戰略的角度對績效管理進行全面研究，準確定位績效管理在企業整體中的位置及企業總體目標的關系。在系統論的影響下，績效管理具有的新特征：整體性、集合性、相關性、目的性、環境適應性。信息論主要思想20世紀20年代，申農和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念。

12、從通信的角度，信息是人們對事物的不確定性的減少或消除；從控制的角度，信息是控制系統進行調解活動時，及外界相互作用、相互交換的內容。信息論認為，現代化的企業是一個復雜的大系統。在整個系統的生產經營活動中貫穿著兩種流動：一種是人力、物力、財力的流動，另一種是隨之產生的大量數據、資料、指標、圖紙、報表等信息的流動。對績效管理的影響績效管理過程是一個信息過程，影響表現為：績效結果及目標信息的比對過程（績效管理對信息的要求，可以歸結為及時、準確、適用、經濟）；過程監控中的績效信息的反饋過程（績效管理系統的一個基本要求就是信息反饋）；績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程（信息論的基本原理在績效

13、管理的應用有助于在績效管理中形成一種信息優勢）。績效管理的直接理論基礎目標管理理論基本思想20世紀50年代，彼得德魯克在管理實踐書中提出了目標管理理論，即“目標管理及自我控制”。目標用來作為管理制度的基礎，是“目標管理及自我控制”、“成果按實現目標所作貢獻來評價”，這就是德魯克目標管理的中心思想。基本思想：企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行指導，并以此來保證企業總目標的實現。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。每個管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也

14、是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和控制。企業管理人員對下級進行評估和獎懲也是依據這些目標進行的。及績效管理的關系績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標管理。20世紀80年代曾經進入以“目標管理”為核心的時期。采用目標管理的方式進行績效管理最核心的內容是：如何制定恰當的目標并科學地對目標完成情況進行評價。目標管理的實施離不開績效管理。在目標管理的實施過程中，績效管理是必不可少的環節，只有通過績效管理，才能評估目標的進展情況，并制定相應措施，行使管理的控制職能，促使個

15、人目標的完成，從而實現組織的整體目標，達到目標管理的要求和效果。進行目標管理就必然進行績效管理，目標管理為績效管理提供可行性論證。目標設置理論基本思想：美國馬里蘭大學愛德溫洛克和休斯于1967年提出“目標設置理論”，認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果及既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。它探討了目標具體性、挑戰性和績效反饋的激勵作用。目標設置理論指出明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比接受容易的目標帶來更高的績效，反饋比無反饋帶來更高的績效。目標激勵：就是使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達

16、成目標的過程。目標設置理論及目標管理理論對比：兩者都提倡具體的目標和績效反饋；不同之處在于參及的問題：目標管理極力主張參及，運用參及的主要好處在于，它引導員工建立更困難的目標，而目標設置理論表示給下屬指定目標效果一樣好。及績效管理的關系中心思想：目標的明確性和目標實現的難度會對組織的績效產生重要影響。另外還有其他一些重要的因素產生影響，包括：對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務策略、滿意感等。高績效循環模型：綜合的目標設定模型。激勵理論基本思想激勵理論是行為科學的核心理論，又是管理心理學、組織行為學的重要內容；是業績評價理論的重要依據。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，包括馬斯洛的需求層

17、次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的就是馬斯洛需要層次論，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制定一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。激勵理論分類：需要激勵模式（馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論）動機目標激勵模式（弗魯姆期望理論，激勵力=期望值*效價）權衡激勵模式（亞當斯公平理論）強化激勵理論（斯金納強化理論，運用注意：第一要按照員工的

18、不同需要，采用不同的強化物；第二，及時的信息反饋；第三，獎懲結合，以正強化為主。）及績效管理的關系激勵理論對績效管理的實施有指導作用：（1）需要激勵模式下，員工低層次需要滿足后，高層次需要表現為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到企業的認可，超越自我實現價值，這些通過績效管理才能實現，員工具有期待績效管理的內心愿望；（1）動機目標激勵模式下，我們在進行績效管理，制定績效目標時，既不宜低，也不宜高，目標制定要適度；（3）權衡激勵模式下，績效目標事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴密，評估更能使員工感到公平，激發員工潛能；（4）績效評估結果的運用本身就是以績效為基準的正強化，負強化過程。成

19、本效益理論主要思想成本及收益理論主要內容：管理活動是一種價值產出，任何一項管理職能存在的意義在于此項管理活動正在或者即將為企業創造經濟效益，即現實收益和潛在收益之和大于管理職能本能的成本。是一種量入為出的經濟理念，前提是追求效用的最大化。及績效管理的關系成本收益理論具有：自利性、經濟性、計算性特征。其對績效管理的指導意義體現在：第一，就員工而言，配合績效管理及抵觸績效管理均可看作是員工及企業雙方博弈時的不同決策，企業依據不同決策給及不同收益，員工能預見到的收益最大化應該是支持績效管理。第二，就企業而言，績效管理本身所發生的的直接成本及機會成本之和應該小于績效管理多帶來的現實收益及潛在收益之和，

20、只有這樣，企業才存在實施績效管理的經濟學理由。組織公平感理論基本思想組織公平感是組織或單位內人們對及個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平分為兩個層面：第一層面為組織公平的客觀狀態；第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。分配公平感，是指員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論即社會比較理論。影響員工公平感的因素主要來自兩個方面：一方面是基于實際績效的績效評估結果，涉及員工及自我投入的比較，即衡量評估結果是否及自己的付出相平衡；另一方面是基于績效評估

21、后員工所得的薪酬和晉升，涉及員工及他人或組織標準的比較，即個人得到的獎懲及他人或組織標準相比是否平衡。程序公平感，是指員工對用于做報酬決策的方法（即程序）是否公平的感受。萊文瑟爾提出了程序公平的六個標準：（1）一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；（2）避免偏見規則，即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見；（3）準確性規則，即決策應該依據正確的信息；（4）可修正規則，即決策應有可修正的機會；（5）代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；（6）道德及倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德及倫理標準。 在績效評估過程中，影響人們對評估過程公平性的認識有

22、五個過程性因素：一是在進行評估之前要得到雇員的建議，在評估過程中也要要求采用雇員的建議；二是在評估過程中存在著雙向交流；三是雇員有能力對評估過程或評估結果提出質疑或反駁；四是評估者熟悉雇員的工作；五是采用的標準前后保持一致。互動公平感，互動公平也稱人際關系公平，指的是個人所感受到的人及人之間交往的質量。分為兩種：一是人際公平，主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果。互動公平感一方面受到績效管理過程中管

23、理者及員工人際關系的影響；另一方面受到管理者及員工之間工作關系的影響。及績效管理的關系員工在績效管理過程中所體驗到的公平感受影響著考評系統的運行效果，為使績效考評系統更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公平感的 因素，企業應注意三項原則、建立相應的六大機制。績效考評系統的原則：公平解釋原則；平等對話原則；相對穩定原則。績效考評系統的建立機制：員工參及機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監督機制、績效信息收集系統。權變理論主要思想20世紀60-70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論。70年代以來權變理論在美國興起，受到廣泛重視。權變理論就是一種管理取決于所處環境狀況的理論。

24、權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。是以系統觀點為理論依據，其中心思想是：第一，企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。第二，組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。第三，管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。對績效管理的影響 績效管理體系的設計必須建立在對企業內外環境進行分析的基礎上，并隨著環境變化適時調整，具體如

25、下：第一，在績效評估的方法選擇上，應根據企業自身的特點，避免績效管理工作的簡單化和一般化，根據權變理論，企業在選用自己的績效評估方法時，首先要弄清自身的內外環境，應用該方法的其他企業有何可借鑒的地方，分析該方法發揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業中真正被有效的運用。第二，在績效管理體系的設計上，應注意和不同的企業文化環境相結合。根據權變理論，績效管理體系在設計時一定要綜合考慮多方面的因素。績效管理的管理根基組織文化含義：組織文化，通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單來說，組織文化通常表現為人們已經習慣了的行為方式。類型：（1）長期導向的文化；（2）開放

26、溝通的文化；（3）關心員工成長的文化；（4）關注結果還是關注過程。組織文化對績效管理的影響漠不關心的人力資源文化（1）既不關心員工個人，又不關心他們的工作績效；（2）一般不會進行績效考核；（3）如果沒有其他文化配合，推行考核制度是不現實的。嚴厲的人力資源文化（1）無視員工的個人及家庭狀況，向員工提出過高的績效要求；（2）在目標管理的基礎上實施強硬的績效管理和評估制度；（3）強調員工要像自己承諾的那樣干出成績；（4）不僅不顧評估初級階段擬訂的目標和標準已經變得越來越難以實現，還將進一步強調那些不實際的工作目標；（5）使人們尤其是被評估的人對目標的制定和修訂感到緊張和擔憂。富有愛心的人力資源文化（

27、1）通過明確的機制或制度高度體現對員工的關懷；（2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度及其說是評估，倒不如說是討論員工進一步的發展；（3）不會對員工提出過高的績效標準；（4）會給人以家長式的感覺；（5）會注意不讓員工超負荷工作。一體化的人力資源文化（1）非常重視員工以及他們的績效，是一種非家長制的關心，對員工個人學習、成長及其價值實現的由衷尊重；（2）非常重視組織針對市場和競爭環境而實施績效管理；（3）績效管理和評估制度對績效目標、工作任務和學習都很重要，如通過實施培訓發展計劃；（4）把員工和他們的績效融入日常管理之中。績效管理對組織文化的影響 （1）強化作用；（2）構建作用。工作分析含義：

28、工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析要素工作分析的主體：是指誰在工作分析實踐中承擔主要的具體操作實務和信息的收集等工作，即來進行工作分析的人。（1）工作分析小組（專家組）；（2）工作分析對象的直接領導（崗位任職者的直接主管）；（3）工作任職者（最關鍵的主體）工作分析的客體：是指工作分析的基本對象，即工作崗位。工作名稱的分析；（2）工作任務的分析；（3）工作職責分析；（4）工作關系分析；（5）工作強度和工作環境分析；（6）工作對員工的知識、技能及體力、心理素質等條件的需求分析。工作分析內容：是進

29、行工作分析的一個最重要和最基本的要素，是工作分析人員進行工作分析的依據。“6W1H”即:做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、何時做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）;如何做（How）。工作分析的原則 （1）科學原則；（2）系統原則；（3）動態原則；（4）目的原則；（5）參及原則；（6）經濟原則；（7）崗位原則；（8）應用原則。工作分析對人力資源管理的意義工作分析為人力資源規劃提供了可靠的依據；工作分析對人員的招聘、選拔及調整具有指導作用；工作分析有利于人員培訓及開發工作的進行；工作分析為績效考核和晉升提供了客觀標準；工作分析有助于建立合理的薪

30、酬福利制度；工作分析有利于職業生涯規劃和管理。工作分析對績效管理環節的作用工作分析是績效管理的基礎，具體表現：職位描述是績效目標評估指標的來源；職位的工作關系決定了績效評估關系；工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。基于戰略導向的績效管理體系戰略及其相關概念戰略的相關理論戰略的定義1938年，管理學家切斯特巴納德出版了經理的職能一書。在對影響企業經營的各種因素的分析中提出了戰略因素的構想，被認為是首開企業經營戰略研究之先河。目標+手段， 代表人物：詹姆斯布萊恩阿爾弗雷德D錢德勒肯尼斯R安德魯斯即：一是確定企業的發展目標；二是尋找確定實施這種目標的手段。問題+問題解決方案，即：一是尋找一個企業

31、在經營過程中存在的問題；二是找到解決這些問題的方法。基于核心能力 普拉哈拉德和哈默爾核心能力，是指促成組織為客戶提供獨特價值及利益的技能和技術的組合。從核心能力的角度出發定義戰略：一是尋找一個企業的核心能力；二是根據尋找出來的這種核心能力，確定企業的業務發展方向；三是基于這種核心能力發展出及競爭對手競爭的手段。差異化的選擇及定位 邁克爾波特即：一是戰略是及眾不同的；二是確定一個企業的位置或者定位。戰略管理理論的流派1956年，美國學者伊戈爾安索夫出版了第一本有關戰略研究的著作公司戰略，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素包括：產品及市場范圍、增長向量、協同效應和競爭優勢。這本著作成為現代

32、企業戰略理論研究的起點。1988年，在戰略歷程一書中，亨利明茨伯格和布魯斯阿爾斯特蘭德、約瑟夫蘭佩爾，將各種戰略管理理論分為10個學派，其后還有核心能力學派和戰略資源學派沒有在戰略歷程中提到，而是在20實際90年代異軍突起。設計學派計劃學派定位學派企業家學派認知學派學習學派權力學派文化學派環境學派結構學派核心能力學派戰略學派戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理的涵義戰略性人力資源管理，是以資源戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，并達成組織目標的過程。戰略性人力資源管理的特點：在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值

33、增值，能給企業帶來巨大的利潤。在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊及價值。在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參及企業的計劃及決策。戰略性人力資源管理及傳統人事管理的區別 戰略性人力資源管理指的是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有

34、機組成部分；傳統人事管理則指為完成組織任務，對組織中涉及人及事的關系進行專門化管理，使人及事達到良好的匹配。兩者區別：戰略性人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理的出發點是“著眼于人”，達到人及事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調事的單一方面的靜態控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。戰略性人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分。戰略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況

35、制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。在具體職能方面，戰略性人力資源管理和傳統人事管理也有著明顯的區別。戰略性人力資源管理體現企業全員參及人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。傳統人事管理基本是單兵作戰。戰略性人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力及組織績效要結合企業戰略及人力資源戰略。需重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是規劃性及嚴格性，只停留在事物的

36、表層。戰略性人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警示管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。傳統人事管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。戰略性人力資源管理的傳導途徑：企業的整體戰略 人力資源管理部門 確立相應的人力資源戰略 制定合適的人力資源政策 員工需求得到滿足 員工滿意度提高 生產率/服務提高 客戶滿意和忠誠 企業的可持續發展。戰略性績效管理（一）戰略性績效管理的涵義戰略性績效管理，是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行績效評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰略為導向，并促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位

37、的發生聯系并適時進行監控的體系。其內容包括：一是根據企業戰略，建立科學規范的績效管理體系，以戰略為中心牽引企業各項經營活動；二是依據相關績效管理制度，對每一個績效管理循環周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。（二）戰略及績效管理的脫節部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現，根本原因即：戰略及績效管理相脫節，即戰略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰略性績效管理體系。觀念上的誤區；戰略自身的空洞性；部門間的目標沖突。（三）使戰略性績效管理成為現實建立戰略目標體系；上下結合制定公司戰略；戰略實施過程的適時績效考核評價；多指標半透明的評價方式。績效

38、管理的環境分析影響績效的個體和環境因素分析個體因素：坎貝爾劃分為先決條件（性格、能力）和直接決定因素（知識、技能和動機）。環境因素：個人增強因素（促進因素）和系統約束因素（制約因素）績效管理的組織環境分析企業目標和戰略企業管理者對人性的認識企業的治理機構企業的動力機制企業規模：主要有企業的從業人數、銷售額、資產總額等考察指標，分為大型企業、中型企業、小型企業。 大中型企業中，績效管理的主要作用：一是提高企業整體的績效水平，使企業運轉得更為順利；二是用于對員工進行甄選及區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不合適的員工。大中型企業，績效管理體系的有效運作需要其他管理體系的支持及合作，及績效管理體系

39、密切的管理體系有：職位管理體系（工作分析的任務之一）預算管理體系（主要及財務評估指標的設定有關）管理信息體系（績效管理體系對企業的管理信息體系有較強的依賴性）企業文化企業文化對績效管理的重要性體現：首先，組織文化和價值觀會細分為員工的行為標準，該行為標準就是用來規范員工績效的精神準則和行為指導。其次，提供員工溝通平臺，創建非正式交流空間。再次，促進統一價值觀的行程，營造相互信任的文化氛圍。羅賓斯認為，企業文化是組織成員的共同價值觀體系，它使企業獨具特色，區別于其他企業。其關鍵特征有：（1）創新及冒險；（2）注意細節；（3）結果導向；（4）人際導向；（5）團隊定向；（6）進取心；（7）穩定性。組

40、織結構高效靈活的組織結構能夠調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，促進組織內有效的溝通和技術分享，主要表現在：（1）職位設計方面；（2）從高聳到扁平化組織。績效管理在人力資源管理中的地位績效管理的戰略地位（一）確定企業的核心競爭力（二）利用績效管理構建核心競爭力的提升系統 需注意的問題：（1）確定績效考核計劃時要注意從培養企業核心能力的角度出發，企業的核心能力是指企業在一個特定時期的核心能力，是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成的。企業評估要反映這種要求，不僅要有定量指標而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。（2）企業核心能力的培養是一個從上到下的漸進過程

41、，只能在擁有運用資源能力的基礎上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養要從基礎的工作做起。設計績效管理計劃要通盤考慮。（3）外部環境對企業核心能力的要求會有所變化，故企業的績效考核標準要隨企業外部環境的變化及自身的發展需求而改變，不同的時期有不同的標準。績效管理及多元主體企業組織需要績效管理績效管理是企業實施其戰略的載體；（2）績效管理是構建和強化企業文化的工具；（3）績效管理是企業價值分配的基礎；（4）績效管理是提升企業管理的手段。企業管理層需要績效管理企業員工需要績效管理績效管理及人力資源管理體系人力資源管理體系績效管理系統及其他人力資源管理系統的關系針對績效管理，工作分析主要收集三個

42、方面的信息：職位資格、職位責任和職位標準。針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責任大小、職位責任范圍和職位責任程度。針對績效管理，薪酬評估著重在關于固定收入、浮動收入、福利體系（福利收益及工作體驗）三大模塊上，兌現員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環的基本保障。績效管理還及人員招聘有密切的關系。績效管理的定位績效管理及工作設計及工作分析績效管理及招募甄選績效管理及培訓開發績效管理及職位變動及解聘退休績效管理及薪酬福利績效計劃績效計劃概述績效計劃的概念從“名詞”角度看，績效計劃是評價期間內關于工作目標和標準的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領導和下屬就評價期內應該完成哪

43、些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。即績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。績效計劃管理體系包括四個階段：績效計劃的制定；績效計劃的實施；績效計劃實施效果的反饋；績效計劃的修正，以及四個階段后提出新的績效計劃。績效計劃的主體人力資源管理專業人員直接上級員工本人績效計劃的制定流程績效計劃的準備為了使績效計劃的確定取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息，這些信息分為三個類型：關于企業的信息：保證在績效計劃制定溝通的時候員工和上級都已經熟悉并且認同本企業的目標。關于部門的信息：每個部門的目標是根據企業的整體目標逐級分解而來，并且應當及企業的目標方向保持一致

44、。關于個人的信息：包括兩個方面內容，一是工作描述信息，二是上一個績效期的評估結果。績效標準的確定 績效標準是制定績效計劃的基礎，必須確定各個崗位的績效標準（工作標準）。績效目標的確定階段 根據組織的、部門的具體目標來選擇不同的目標類型，有利于更好的完成既定目標。績效計劃的溝通 績效計劃的溝通階段是整個績效計劃的核心階段。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。績效計劃的審定和確認。 此過程應注意兩點：第一，在績效計劃過程結束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。第二，當績效計劃結束時，應達到以下結果。績效計劃的制定原則及公司發展戰略和年度績

45、效計劃相一致原則；2.突出重點原則；3.可行性原則；4.全員參及原則；5.足夠激勵原則；6.客觀公正原則；7.綜合平衡原則；8.職位特色原則。績效計劃的產出績效計劃及評估表格的主要組成要素：（1）被評估者信息；（2）評估者信息；（3）關鍵職責；（4）績效計劃及評估內容；（5）權重；（6）指標值的設定；（7）績效評估周期；（8）能力發展計劃。績效計劃管理中存在的問題績效計劃制定中的問題績效計劃實施過程中的問題績效計劃實施效果反饋中的問題績效計劃修正中的問題績效目標的確定績效目標，是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定其實就是對員工進行績效評價時的參照系。績效目標的制

46、定必須考量兩個要素：一是部門戰略規劃；二是往年的績效目標和結果。績效目標的重要性為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理；有助于員工了解自己的工作在組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據。績效目標的組成績效內容界定了員工的工作任務，規定員工在績效評價期間應當做什么樣的事情。包括績效項目和績效指標兩個部分。績效項目，是績效的緯度，即績效評價項目，主要有三個：工作業績、工作能力和工作態度。績效指標，是績效的經度，是績效項目的具體內容，可以理解為是對績效項目的分解和細化。績效標準是指及其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。績效目標的類型定量目標及定性目標定量的績效目標，是可以量化，用

47、具體的數據進行表示和說明；定性績效目標，是難以量化，不用具體數據表示，只是通過工作要求或者工作行為、工作能力衍生出來的目標，用文字進行說明描述。短期目標及長期目標短期目標，可以在幾個星期或幾個月內完成，一般不跨年度。長期目標一般要1-3年，甚至更長。一般目標及創新目標一般績效目標指的是員工績效應該達到企業的基本要求，在本企業可以接受的范圍之內，可以用杰出、優秀、良好、合格、不合格五個等級衡量評價。創新目標是為了激發員工的創造力，獲得更大的創新成就等。行為目標及結果目標行為績效目標是員工在完成目標的過程中，日常行為、工作表現必須達到的標準和要求。結果績效目標則指員工在特定條件下應當取得的階段性成

48、果，一般可以量化。績效目標的制定原則（遵循SMART原則）目標是具體的（Specific）突出關鍵、突出重點，員工的關鍵績效指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個。目標是可衡量的（measurable）最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。目標是可達到的（attainable）一定是員工能夠控制的，能達到的。目標是及公司和部門目標高度相關的（relevant）高度相關性體現出目標從上到下的傳遞性。目標是以時間為基礎的（time-based）在一定的時間限制內。溝通在績效目標制定中的重要性績效計劃制定時的溝通績效計劃實施過程中的溝通績效計劃實施效果反饋中的溝通

49、績效計劃修正中的溝通績效評價指標體系的設計績效評價指標體系一般由評價指標、指標標準、評價尺度和指標的權重四個部分組成。績效評價指標體系設計的步驟分解組織目標，確定崗位職責；2.確定工作要項及工作要求；3.建議評價指標組合；4.設置評價指標的優先順序； 5. 確定評價指標的標準；6.建立評價指標的評價尺度。績效評價指標的涵義及分類績效評價指標指的是對被評價者的績效（工作態度、工作行為、個人能力、業績等因素）進行評價的各項目。是績效計劃溝通中的重點，是績效計劃實施的向導。績效評價指標的構成要素指標名稱：是對評價指標的內容作出總體性概括的一個名詞界定。指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項

50、評價指標進行標號，以便查詢和管理。指標定義：對指標的內在性質和范圍等方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異。為了揭示一個評價 指標不同于別的評價指標的關鍵特征。設置績效評價指標的基本要求戰略一致性；2.指標內涵清晰明確；3.指標獨立性；4.指標具有針對性；5.指標具有可測量性。績效評價指標的類型業績、能力和態度類指標（從績效評價的內容分類）工作業績評價指標：工作行為產生的結果。具體表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標、成本費用指標等。目標指標和挑戰指標目標指標，是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。挑戰指標，指的是評估者對被評估者在

51、該項指標完成效果上的最高期望值。指標檢驗要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。績效評價指標標準的設計績效評價標準的要求標準是基于工作而非基于工作者；2.標準是可以達到的；3.標準是為人所知的；4.標準是經過協商而制訂的；5.標準要盡可能具體而且可以衡量；6.標準有時間的限制；7.標準是可以改變的。績效評價標準體系的特征完整性； 2.協調性； 3.比例性。績效評價標準的類型定量標準和定性標準基本標準和卓越標準績效評價指標權重的設計經驗判斷法重要性排序法對偶比較法倍數加權法層次分析法績效評價尺度的設計績效評價尺度的概念績效評價尺度，是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效

52、處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導之下用來度量實際績效的一把尺子。一般由標志和標度兩方面組成。標志評價的結果通常表現為將某種行為、結果或者特征劃歸到若干個級別之一，用于具體區分各個級別的特征規定。標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍作出規定，或者說標度是用于揭示各個級別之間差異的規定。績效評價尺度的類型量詞式標度：用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標志的狀態、水平變化及分布情形。如：好、較好、一般、較差、差。等級式標度：用一些等級順序明確的詞、字母或數字來揭示評價標志的狀態。如優良中差、甲乙丙丁、12345等。數量式標度：用分數來揭示評價標志水

53、平變化的刻度，有離散性和連續性兩種。定義式標度：用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。績效實施績效實施概述績效實施的概念績效實施，是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。理解：1. 是一個動態變化的過程；2.績效實施的核心是持續溝通式的績效輔導；3.績效實施結果是為績效評估提供依據。績效實施的必要性績效實施是績效計劃實現的保證；績效實施可以對績效計劃進行調整；績效實施是績效管理的主要環節。持續的績效溝通績效溝通的作用績效溝通是績效管理體系不可或缺的；績效溝通是提供考核制度效率的基

54、礎；績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。績效溝通的內容了解工作情況適時進行反饋全程實施輔導績效溝通的階段準備階段的績效溝通：傳播理念前期的績效溝通：目標認同中期的績效溝通：克服障礙后期的績效溝通：指導激勵績效溝通的渠道向下溝通；2.向上溝通；3.雙向溝通；4.績效反饋。績效溝通的方法正式溝通書面報告；2.管理者及員工的定期面談；3.管理者參及的小組會議或團隊會議；4.咨詢；5.進展回顧。非正式溝通績效溝通的步驟營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流；闡明管理者的需要；付諸行動；進行協同式的溝通。績效溝通的技巧堅持績效訓誡的原則慎用評論和批評不要輕易挑釁性提問避免不適當的勸告和肯定不要貿然提供建議和命令

55、注意語言使用的技巧不要言過其實注意態度的評估要言之有物巧妙地處理爭執績效信息的收集及分析績效信息的分類及內容績效信息的分類組織層面的信息：長期戰略發展計劃；經營計劃（公司年度、二級單位、基層）員工（個人）層面的信息：以行為為基礎的信息；以結果為基礎的信息。績效信息的內容 及績效有關的信息信息收集及分析的目的和意義目的提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關決策作基礎；2.及時發現問題，提供解決方案； 3.對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，針對性地提供培訓及再教育；4.在發生法律糾紛時為組織的決策辯護。意義信息收集是績效管理工作的基礎環節；2.績效信息有助于提

56、高管理效率；3.績效信息是決策的依據；4.績效信息是解決各種糾紛的依據。績效信息收集的常見誤區 1. 績效管理及日常管理割裂；2. 績效信息跟蹤記錄不全；3. 績效信息不能體現指標內容。績效信息收集的策略績效信息收集渠道及途徑績效信息的渠道及來源信息收集主體（渠道）：（1）直接客戶；（2）總經理；（3）員工；（4）管理者或直線主管（經理）；（5）同管理者的部門和管理者的員工有聯系的其他部門的經理和員工；（6）供應商等。信息來源：（1）現存的數據；（2）臨時調查數據；（3）初加工的信息。績效信息的載體：文檔、電子版本。績效信息的結果表現形式：用于不同目的和場合的各類績效信息報告。績效信息的收集方

57、法 1.考勤記錄法；2.生產記錄法；3.定期抽查法（取樣法）；4.項目評定法；5.關鍵事件記錄法；6.減分搜查法；7.觀察法； 8.工作記錄法；9.他人反饋法。績效信息的收集原則 1.有目的的收集信息；2.讓員工參及收集信息；3.抽樣法收集信息；4.將事實及推測區分開來；5.繁簡適度原則。績效考核績效考核概述績效考核的界定績效考核的概念績效考核，又稱績效評估、績效評價或業績考核，是運用科學的考核方法依據職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。績效考核的類型按考核時間劃分：定期考核和不定期考核按考核性質

58、劃分：定性考核（主觀考核）和定量考核（客觀考核）按考核目的劃分：例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。按考核主體劃分：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核、立體考核。按考核對象劃分：對員工考核、對干部考核。按考核形式劃分：口頭考核及書面考核、直接考核及間接考核、個別考核及集體考核。按考核方法劃分：絕對標準考核和相對標準考核。按考核內容劃分：特征導向考核、行為導向考核和結果導向考核。績效考核的意義對員工而言：（1）考核為員工的晉升、降職等提供依據；（2）績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發展需求；（3）績效考核為薪酬決策提供依據；（4）績效考核是人員

59、激勵的手段。對組織而言：（1）績效考核是實現組織戰略目標的有效工具；（2）通過績效管理改善組織整體運營管理；（3）為下一期的績效指標完成做準備。績效考核的實施程序組織層面的實施類型及程序類型：一種是從高層考核開始到中層考核再到基層考核；一種是從基層考核開始到中層考核再到高層考核，稱為“縱向程序”。縱向程序是大部分組織實施的考核程序，流程：（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考核；（2）基層考核后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內容既包括中層部門的個人工作行為、工作效果也包括影響其行為的個人特征及品質；（3）待逐級上升到組織領導層時，再有組織所隸屬的上級機構，對組織最高層次進

60、行考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。員工層面的實施程序（1）人力資源部門組織考評工作（編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃）；（2）員工自我考評；（3）直接主管考評；（4）主管負責及下屬進行績效面談；（5）人力資源部匯總考評資料；（6）考評委員會確定最后的評價結果；（7）人力資源部負責整理最終考評結果，建立員工績效考評檔案；（8）各部門主管就績效考評結果及下屬面談溝通；（9）人力資源部對本次績效考評成效總結分析，并提出改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。績效考核影響因素外部因素：1.國家法律法規；2.企業所處的行業內部因素主觀因素：（1）對考核的認識；（2）績效考核