1、泓域/交通裝備公司薪酬管理交通裝備公司薪酬管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113613646 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113613646 h 2 HYPERLINK l _Toc113613647 二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc113613647 h 3 HYPERLINK l _Toc113613648 三、 寬帶薪酬的內涵 PAGEREF _Toc113613648 h 9 HYPERLINK l _Toc113613649 四、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc113613649 h

2、11 HYPERLINK l _Toc113613650 五、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc113613650 h 13 HYPERLINK l _Toc113613651 六、 產品市場因素 PAGEREF _Toc113613651 h 15 HYPERLINK l _Toc113613652 七、 企業特征要素 PAGEREF _Toc113613652 h 17 HYPERLINK l _Toc113613653 八、 其他因素 PAGEREF _Toc113613653 h 24 HYPERLINK l _Toc113613654 九、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 P

3、AGEREF _Toc113613654 h 25 HYPERLINK l _Toc113613655 十、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113613655 h 29 HYPERLINK l _Toc113613656 十一、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc113613656 h 32 HYPERLINK l _Toc113613657 十二、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc113613657 h 44 HYPERLINK l _Toc113613658 十三、 績效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113613658 h 46

4、HYPERLINK l _Toc113613659 十四、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc113613659 h 48 HYPERLINK l _Toc113613660 十五、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc113613660 h 50 HYPERLINK l _Toc113613661 十六、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc113613661 h 51 HYPERLINK l _Toc113613662 十七、 績效執行的有效保障 PAGEREF _Toc113613662 h 53 HYPERLINK l _Toc113613663 十八、 績效執行的內

5、容及其關鍵點 PAGEREF _Toc113613663 h 56 HYPERLINK l _Toc113613664 十九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113613664 h 58 HYPERLINK l _Toc113613665 二十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113613665 h 60 HYPERLINK l _Toc113613666 二十一、 基礎設施 PAGEREF _Toc113613666 h 61 HYPERLINK l _Toc113613667 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113613667 h 62 HYPERLINK l

6、 _Toc113613668 二十三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113613668 h 63 HYPERLINK l _Toc113613669 二十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113613669 h 74 HYPERLINK l _Toc113613670 二十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113613670 h 76 HYPERLINK l _Toc113613671 二十六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113613671 h 78 HYPERLINK l _Toc113613672 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc1136

7、13672 h 81 HYPERLINK l _Toc113613673 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc113613673 h 81 HYPERLINK l _Toc113613674 1、自主研發優勢 PAGEREF _Toc113613674 h 81 HYPERLINK l _Toc113613675 公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。 PAGEREF _Toc113613675 h 81公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx

8、有限責任公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：680萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-12-57、營業期限：2011-12-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源

9、、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優

10、點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩定感，從而降低了員工對企業的歸屬感和認同感。同時，如果企業的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業內部、上下級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉

11、升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數與其職業發展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業。寬帶薪酬適用于那種強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業和扁平型組織。因為這類企業或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適應變革，而且要保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將

12、薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業通道的開發。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業進行調查。兩次調查結果的對比研究發現，導致企業引進寬帶薪酬

13、失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業發展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰略目標。一個企業的戰略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業的戰略目標，才能明確企業需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統，然后才能決定采用

14、什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發揮其應有的作用，（11）要以工作表現作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業重視員工的工作表現，能夠公平有效地區分員工工

15、作表現的優劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現象發生，充分發揮薪酬制度所具備的“寬帶”優勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業報酬的決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業中的前途。（13）有積極的員工發展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現這一目的，企業需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓和完整的開發計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，

16、從而使員工有針對性地開展培訓與開發，以期獲得更優良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優勢的發揮，需要企業從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優質專業的服務，否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。（15）建立科學有效的績效管理系統。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業貢獻的大小。假若企業績

17、效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統，公正、合理地衡量員工對企業的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業文化。企業文化是企業在長期實踐中形成的、大多數員工所認同的企業共同價值觀，它對企業及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業文化層面進行引導，并著力培養形成尊

18、重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業實施寬帶薪酬模式應當慎重。寬帶薪酬的內涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工

19、晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經

20、十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升，美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數

21、跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪

22、酬區間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業可以將傳統的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位

23、分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。薪酬結構的概念及其構成（一）薪酬結構的概念薪酬結構（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，

24、主要是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調外部競爭性強調內部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪

25、酬結構確定薪酬結構的流程（二）薪酬結構的構成確定企業薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。企業的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發人員可以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業中不同層級的員工薪酬構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業技術骨干人員的薪酬構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權等項目，而

26、普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如企業寧管理人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，其薪酬應當重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。同一企業中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執行層的管理人員，由于其工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提

27、高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于

28、其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩定性薪酬結構策略高穩定性薪酬結構策略是一種穩定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各

29、占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變為以激勵為主的薪酬策略，也可以演變為以穩定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩定的員工，則可以采用高穩定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現人盡其才。但是，對于企業規模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結

30、構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。產品市場因素大多數企業都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業產品市場的需求水平都會影響企業的實際支付能力。（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響企業所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現實中比

31、較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業的產品既與其他企業的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業的產品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業的壟斷優勢最終也會不復存在。如果企業在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企

32、業向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業處在完全競爭或類似完全競爭的環境中，企業所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響在企業可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大化的追求，企業自然會相應提高自己的產量水平，規模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存

33、在替代效應），這必將帶來企業支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業產品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業特征要素除了勞動力市場和產品市場因素對企業的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪

34、酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業的特征要素包括企業所處的行業、企業規模、企業所處的生命周期階段、企業經營戰略與價值觀、企業經濟效益及財務狀況等。（一）行業因素企業所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業所在行業的影響，而行業特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態，而不同的生產形態所需要的員工技能和素質是有區別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規模大、人均占有資本投資比例比較高的行業，比如軟件開發、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業中，人均薪酬水平比

35、其他行業普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業，對投資的要求就越高，這會對新企業的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業往往要求從業者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較

36、低，比如服裝加工業、紡織品生產行業、皮革制品生產行業等就屬于這類低工資行業。此外，在不同的國家，不同行業中工會化程度的高低也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業中，企業往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業中，企業所面臨的這種壓力就會比較小，企業會因為不必與工會糾纏而節約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業往往也會追隨有工會的企業的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大

37、組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的

38、長期雇傭關系，因而其員工的穩定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規模越大，對員工的工作進行監督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業不可能完全監督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監督下也能夠努力工作。四是大

39、型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業，其贏利水平和盈利能力以及企業愿景是不同的，這會導致企業的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業的生命周期通常可劃分為創業階段、高速增長階段、成熟平穩階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發展階段的企業，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創業階段，企業員工人數少，企業利潤也不多，員工對企業的要求也不高，只是希望企業能夠生存下去。國家或地區鼓勵創業的政策也會使創業企業的薪

40、酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業工會的談判要求。所以，創業階段的企業多采用低于行業或標桿企業薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤和經濟效益；企業開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業和標桿企業的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩發展階段，員工考慮更多的是長遠、穩定的工作和由此帶來的長期收益，

41、而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業員工享受與行業或標桿企業員工相當的待遇。當企業進入衰退階段，意味著企業產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業應遵循事物發展規律，不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業應盡可能讓員工知道企業所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發，爭取員工自覺地與企業“同舟共濟”，接受企業的薪酬水平調整策略，以適應企業經營戰略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業的第二次創業，這一階段與初次創業階

42、段不同，企業已經有相當規模和實力，并有了第一次創業后的各種積累。為使企業盡快重新煥發生機，在選準了戰略轉移方向后，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業外部吸引企業再造階段所急需的各類人才，同時激發老員工的積極性和創造性，以實現企業新的戰略目標，確保企業可持續發展。（四）企業經營戰略與價值雙企業的經營戰略對企業確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業選擇實施低成本戰略，那么企業必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰略的企業大多處于勞動密集型行業，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創新戰略的企業

43、為了吸引有創造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優秀的員工，從而創造出高水平的收益就行。對于實施創新戰略的企業而言.高薪酬是加強合作并激發員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業文化及其價值觀也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業文化和企業價值觀相一致，反映企業價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發揮戰略導向功能。（五）企業經濟效益及財務

44、狀況企業經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經濟條件下，生產和經濟效益是決定企業員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。企業之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業效益而變動。企業的經營狀況和經濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業績相關的薪酬部分受企業經營狀況和經濟效益的影響更明顯。在企業經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩

45、定；如果企業財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業虧損、停業甚至破產。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業所在地區和行業的環境等因素也會影響企業薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當地物價水平的直接影響，因而，企業在確定薪酬水平時，必須考慮當地的生活水平和物價水平，并且要在以后的年份里根據政府公布的物價指數資料適時調整員工的基本薪酬水平

46、，以維持員工生活的安定。企業所在地區和所屬行業的環境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經濟發達地區的薪酬水平高于欠發達地區的薪酬水平，資本密集型行業的薪酬水平高于勞動密集型行業的薪酬水平，順應這種大環境的要求確定的薪酬水平既能使企業的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業的不滿。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之

47、上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供

48、給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定

49、位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水

50、平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水

51、平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的

52、團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于

53、市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特

54、定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家

55、企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，

56、它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內

57、部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下

58、，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿

59、管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業薪酬水平的戰略，即確定本企業薪酬水平要達到的戰略目標及薪酬水平政策類型。戰略性薪酬管理要求企業能夠根據內外部環境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰略主要包括薪酬戰略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等

60、內容。只要在薪酬調查前確定企業的薪酬戰略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現促進企業績效和競爭優勢的提升。在確定企業的薪酬戰略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數據包括：政府有關部門發布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統計資料、企業已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查