1、泓域/非織造布公司競爭優勢的來源與維持非織造布公司競爭優勢的來源與維持xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113506048 一、 整體成本領先/差異化戰略 PAGEREF _Toc113506048 h 2 HYPERLINK l _Toc113506049 二、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc113506049 h 5 HYPERLINK l _Toc113506050 三、 競爭優勢的維持 PAGEREF _Toc113506050 h 9 HYPERLINK l _Toc113506051 四、 可持續競爭優勢的構筑 PAGERE

2、F _Toc113506051 h 12 HYPERLINK l _Toc113506052 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113506052 h 20 HYPERLINK l _Toc113506053 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113506053 h 21 HYPERLINK l _Toc113506054 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113506054 h 21 HYPERLINK l _Toc113506055 六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113506055 h 21 HYPERLINK l _Toc1135060

3、56 七、 堅持綠色發展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113506056 h 23 HYPERLINK l _Toc113506057 八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113506057 h 24 HYPERLINK l _Toc113506058 九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113506058 h 24 HYPERLINK l _Toc113506059 十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113506059 h 35 HYPERLINK l _Toc113506060 十一、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113506060

4、 h 47 HYPERLINK l _Toc113506061 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113506061 h 47整體成本領先/差異化戰略（一）整體成本領先/差異化戰略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰略。使用這種戰略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創造獨特價值的來源。成功實施這種戰略的公司通常能夠對技術的變化和外部環境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注于兩

5、種競爭優勢（低成本和差異化）的開發，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領先/差異化戰略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現了這一戰略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創新產品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的

6、產品，還設計了新的手機應用程序，實施獨特的網絡戰略為顧客提供差異化服務。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領先/差異化戰略。該公司以低價提供流行時尚的產品。有效地實施這一戰略需要經驗豐富，的設計師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內設計和生產一種新款產品，這表明公司的組織結構具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領先/差異化戰略來生產低成本的差異化產品。中國的汽車制造商開發了一種產品設計方法，使組織結構更具有柔性，

7、從而能夠以較低成本進行生產，同時又可以設計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統、信息網絡和全面質量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領先/差異化戰略的競爭風險成功運用整體成本領先/差異化戰略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰略，因為公司發現，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產相對便宜同時又能為顧客創造價值的差異化產品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當地使用這一戰略，就必須在減少成本的同時增加產品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處

8、于兩難的境地。這意味著公司的成本結構沒有低到可以為產品制訂一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業結構非常有利。因此，實施整體成本領先/整體差異化戰略的公司必須能夠以較低的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產品。公司有時也需要與其他公司建立聯盟以實現差異化，然而，聯盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創新，或者向產品組合中添加競爭對手沒有的產品實現差異化。最近研究表明，使用單一戰略的公司比使用混合戰略的公司表現得更為出色。這進一步

9、說明了整體成本領先/差異化戰略的風險性。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其

10、他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得

11、企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（

12、1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛

13、市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業

14、中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。競爭優勢的維持正如美國學

15、者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與

16、超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模

17、仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種競爭優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵

18、要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優勢相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于

19、通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的

20、行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的

21、維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的

22、事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整

23、合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的

24、腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因

25、素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右

26、市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業

27、來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費

28、習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特

29、把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻

30、力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可

31、以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競

32、爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：孟xx3、注冊資本：560萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-11-117、營業期限：2011-11-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回

33、報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3521.542817.232641.15負債總額1196.88957.50897.66股東權益合計2324.661859.731743.49公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17639.7614111.8113229.82營業利潤3599.692879.752699.77利潤總額3148.362518.692361.27凈利潤2361.271841.79

34、1700.11歸屬于母公司所有者的凈利潤2361.271841.791700.11產業環境分析適應新常態、把握新常態、引領新常態，保持經濟社會持續健康發展，實現全面建成小康社會目標，必須有新理念、新思路、新舉措，更好地適應趨勢、創造優勢、提升位勢、形成勝勢。貫徹新的發展理念。堅持創新發展、協調發展、綠色發展、開放發展、共享發展，以發展理念轉變引領發展方式轉變，以發展方式轉變推動發展質量和效益提升。把發展的基點放在創新上，推進科技創新、制度創新、管理創新、文化創新等各方面創新，加快培育新的增長動力和競爭優勢，實現由要素驅動為主向創新驅動為主轉變。把開放作為繁榮發展的必由之路，積極承接產業轉移，完

35、善載體平臺，打造內陸開放高地，以擴大開放轉換動力、促進創新、推動改革、加快發展。把共享作為中國特色社會主義的本質要求，大力實施脫貧攻堅工程，加強社會事業、民生保障等領域的薄弱環節建設，使全體人民在共建共享發展中有更多獲得感。厚植發展優勢。突出實施開放帶動主戰略、創新驅動發展戰略和人才強省戰略，切實把厚植優勢作為引領發展行動的著眼點和立足點。強化競爭優勢思維，把是否具備比較優勢作為經濟決策的基本遵循，體現在方方面面的思路舉措中，找準比較優勢，發揮已有優勢、挖掘潛在優勢，打造先發優勢、利用后發優勢，推動局部優勢向綜合優勢轉變，加快提升綜合競爭力，形成大樞紐帶動大物流、大物流帶動大產業、大產業帶動城

36、市群、城市群帶動中原崛起河南振興富民強省的發展新局面。著力推進結構性改革。把推進供給側結構性改革作為適應和引領經濟發展新常態的重大創新，用改革的辦法推進結構性調整，落實宏觀政策要穩、產業政策要準、微觀政策要活、改革政策要實、社會政策要托底的政策支柱，在適度擴大總需求的同時，著力推動去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，加快培育新的發展動能，改造提升傳統比較優勢，夯實實體經濟根基，推動社會生產力水平整體改善。著力構建產業發展新體系。把加快新舊產業和發展動能轉換作為中心任務，持續完善提升產業發展載體，堅定不移地走產業集群發展之路。著力增強創新創業活力。把創新作為引領發展的第一動力，把人才作為支撐

37、發展的第一資源，推進人力資源強省建設，打造區域核心創新創業載體，突破技術創新關鍵環節，形成促進創新創業的體制架構和生態系統，激發全社會創新活力和創造潛能，努力推動大眾創業萬眾創新走在全國前列。堅持綠色發展，提高資源利用效率推動行業節能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰略目標，制定節能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業能耗水平。支持企業建設能源管理系統，鼓勵使用清潔能源，應用節能技術和設備，創建綠色工廠。發展環境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛生用品和可重復使用產品。開展可

38、生物降解非織造布及制品認證工作，加強環境友好產品推廣。加強廢舊紡織品循環利用。提高循環再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農業等領域應用比例。推廣濾袋、繩網等產品回收利用技術，擴大產業用紡織品回收利用量。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備

39、，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面

40、形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營

41、管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手

42、的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投

43、入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造

44、的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原

45、材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走

46、勢，對我國出口企業的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業發展不利影響的風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的逐漸增強以及相關環保法律法規的實施，國家對相關產業提出了更高的環保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵守環保法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴重的環境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執行在環保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增加公司在環保治理方面的費用支出，將面臨一定的環境保護風險。此外，

47、若國家進一步提高環保標準，公司上游生產企業也面臨較大的增加環保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發風險近年來，公司緊密把握產品市場發展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發一系列差別化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新產品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發能力，但由于新工藝的開發需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發過程不確定因素較多，公司存在技術開發風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創新，經過多年的研究和開發，公司

48、在高質量產品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協議，嚴格規定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發生不利變動及流失風險行業及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業競爭的加劇以及服裝行業客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的

49、前瞻性判斷，持續開拓新客戶并對現有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環境變化導致公司目前的優勢業務領域出現較大波動，或者公司主要客戶自身經營情況出現較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業績造成不利影響。（2）短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續擴大產能規模，固定資產投資和生產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環境發生變化或競爭加劇使得存貨可變現凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌

50、價風險增加，對公司的盈利能力產生不利影響。（4）現金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現金收取范圍、現金庫存限額、出納人員工作職責、現金流轉過程等方面進行了進一步規范，嚴格控制銷售現金收款，但現金交易安全性相對較差，對內控要求更高，存在因相關制度或措施執行不到位導致現金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產收益率下降的風險在項目產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現同比例增長。因此公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率下降的風險。5、項目建

51、設風險（1）投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環節，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從而影響項目的順利實施。（2）固定資產折舊增加的風險公司投資項目完成后，固定資產規模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產折舊和研發費用。如果投資項目在投產后沒有及時產生預期效益，可能會對公司盈利能力造成不利影響。（3）新增產能無法及時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可

52、行性論證，認為項目具有良好市場前景和效益預期，新增產能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環境、現有技術基礎、對未來市場趨勢的預測等因素作出的，而投資項目需要一定的建設期和達產期，在項目實施過程中和項目建成后，如果市場環境、相關政策等方面出現重大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現預期收益。6、管理風險（1）規模擴張帶來的管理風險公司的資產規模將大幅增加，業務規模將迅速擴大，這對公司經營管理層的管理與協調能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規模相適應的高效經營管理體系和經營管理團隊，則將給公司穩定、健康、可持續發展帶來一定的風險。（2）內部控制的風險公司已經

53、按照相關法律、法規建立了相對完善的內部控制制度，能夠對公司各項業務活動的良性運行及國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行提供保障，但受公司業務規模的擴張、外部環境的變化等因素影響，公司可能存在內部控制失效的風險。7、人力資源風險相關行業競爭日趨激烈，要求相關企業通過科技進步、管理創新、節能減排推動轉型升級，因此行業內企業對優秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導創新和諧、以人為本的企業文化，為人才的培育與發展提供良好的環境，經過多年的快速發展，公司已形成了自身的人才培養體系，擁有一批業務能力、管理能力較強的優秀人才。隨著公司投資項目的建成投產和公司業務的快速發展，將對生產組織、內部管理、技術

54、開發、售后服務等各環節提出更高的要求，相應的對各類人才的需求將不斷增加，如果公司未及時引進合適人才或發生核心人員的流失，將對公司經營發展造成不利影響。8、自然災害和重大疫情等不可抗力因素導致的經營風險規模較大的自然災害和嚴重的疫情，可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業的正常生產經營，甚至給社會造成較為嚴重的經濟損失。自然災害和重大疫情等的發生非公司所能預測，但其可能會嚴重影響消費者信心并形成停工損失，從而對公司的業務經營、財務狀況造成負面影響。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權

55、登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法

56、規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟

57、；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和

58、本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司

59、利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。2、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（

60、5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內部管理機構的設置；（7）根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書，根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東