1、泓域/玻璃纖維加筋胎基布公司企業經營戰略規劃玻璃纖維加筋胎基布公司企業經營戰略規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113571656 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113571656 h 2 HYPERLINK l _Toc113571657 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113571657 h 3 HYPERLINK l _Toc113571658 三、 企業國際化經營戰略的類型決策 PAGEREF _Toc113571658 h 3 HYPERLINK l _Toc113571659 四、 企業國際化經營戰略的類型 PAGER

2、EF _Toc113571659 h 6 HYPERLINK l _Toc113571660 五、 企業國際化經營戰略實施的關鍵問題 PAGEREF _Toc113571660 h 13 HYPERLINK l _Toc113571661 六、 企業國際化經營戰略的具體措施 PAGEREF _Toc113571661 h 14 HYPERLINK l _Toc113571662 七、 人才的發現 PAGEREF _Toc113571662 h 17 HYPERLINK l _Toc113571663 八、 人才的使用 PAGEREF _Toc113571663 h 19 HYPERLINK l

3、 _Toc113571664 九、 企業人才及其所需類型 PAGEREF _Toc113571664 h 21 HYPERLINK l _Toc113571665 十、 人力資源的內涵、特點及構成 PAGEREF _Toc113571665 h 27 HYPERLINK l _Toc113571666 十一、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113571666 h 31 HYPERLINK l _Toc113571667 十二、 人力資源戰略的概念和目標 PAGEREF _Toc113571667 h 31 HYPERLINK l _Toc113571668 十三、 企業穩定型戰略

4、的類型 PAGEREF _Toc113571668 h 35 HYPERLINK l _Toc113571669 十四、 企業穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc113571669 h 36 HYPERLINK l _Toc113571670 十五、 企業收縮型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc113571670 h 38 HYPERLINK l _Toc113571671 十六、 企業收縮型戰略的含義 PAGEREF _Toc113571671 h 39 HYPERLINK l _Toc113571672 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc113571672 h 40

5、 HYPERLINK l _Toc113571673 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113571673 h 41 HYPERLINK l _Toc113571674 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113571674 h 41 HYPERLINK l _Toc113571675 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113571675 h 42 HYPERLINK l _Toc113571676 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113571676 h 44 HYPERLINK l _Toc113571677 二十、 組織機構、人力資源

6、分析 PAGEREF _Toc113571677 h 46 HYPERLINK l _Toc113571678 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113571678 h 47 HYPERLINK l _Toc113571679 二十一、 發展規劃 PAGEREF _Toc113571679 h 48產業環境分析預計全年實現地區生產總值xx億元，同比增長xx%左右，固定資產投資增速比上年提高xx個百分點，在大規模減稅降費情況下，實現一般公共預算收入xx億元，增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口總額增長xx%左右，全社會用電量、鐵路貨運量分別增長xx%和xx%，城鎮登記失業率

7、xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%以內，經濟運行在合理區間。xx年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長xx%左右，全社會固定資產投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口貿易總額增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，居民收入增長與經濟增長基本同步；城鎮新增就業xx萬人以上，城鎮登記失業率xx%以內、城鎮調查失業率xx%以內，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，生態環境進一步改善，單位地區生產總值能耗下降xx%，主要污染物排放量指標控制在國家下達指標內。確定上述預期目標，綜合考慮了國內外環境和條件變化，貫

8、徹了新發展理念，堅持穩字當頭，立足實際、積極穩妥，對照全面建成小康社會和“十三五”規劃目標，抓重點、補短板、強弱項，確保經濟實現量的合理增長和質的穩步提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業國際化經營戰略的類型決策企業國際化經營過程中選擇何種經營戰略，需要對以下因素進行綜合分析后做出選擇：（一）國內外市場需求現狀及其發展趨勢在國內市場需

9、求旺盛且收益較高的情況下，企業不會尋求外銷，只有當國外需求量大、產品價格看漲、企業產品出口比較利益較大的情況下，企業才有外銷的動力。而外銷的規模則必須根據國際市場近期和遠期的需求趨勢來決定。當目標市場所在國遠期對某種產品需求量很大，則可選擇商品出口戰略并擴大外銷規模，或選擇在該國進行投資的戰略。（二）國際市場競爭狀況及其競爭發展趨勢決定企業的產品出口到哪些國家或地區前，必須充分掌握海外市場競爭狀況，如東道國生產同類產品的廠家有多少、各廠競爭實力情況、產品品種適銷情況、質量優劣情況、價格高低、銷售實力、銷售服務等以及各跨國公司在東道國市場占有情況。如果這些東道國或地區競爭不激烈時，企業可選擇境外

10、投資戰略，擴大其生產和營銷規模；反之，則可避免在這些國家或地區市場推銷產品。（三）目標市場所在國的外貿政策和產業政策如果目標市場所在國或地區的政府實行對外開放政策，鼓勵發展進出口貿易，開放市場，降低關稅，撤除貿易壁壘，則企業可選擇這些國家或地區作為目標市場，實施商品出口戰略；國際化經營程度高的企業則可選擇境外投資戰略。反之，企業則應避免向這些國家或地區出口商品。企業在進行國際化經營時還應研究目標市場國的產業政策，鼓勵發展什么產業和產品，限制哪些產業和產品，以便確定在這些國家或地區推銷何種產業的產品，或投資何種產業、生產何種產品。只有企業的投資方向和產品結構符合東道國的產業政策時，才可能得到鼓勵

11、和支持，并獲得政策上的某些優惠，取得推銷或投資的成功。（四）國內外市場的價格水平和其他市場因素價格水平是決定企業產品內銷還是外銷的一個關鍵因素。企業是商品生產經營者，需要取得盈利，當國際市場的價格水平有利時，則促進企業產品外銷，實施商品出口戰略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業是否有外銷渠道。企業有力量派員出國推銷或在海外設立分銷機構的，則選擇自主直銷戰略；反之，則選擇外商經銷或代銷的戰略。若企業實力雄厚，海外已建立分銷機構，還可選擇廣告促銷戰略、公關促銷戰略、營業推廣促銷戰略等。（五）企業本身的出口能力和條件若企業生產的出口產品數量較少，則沒有必要設置專門的出口營銷機構和派員出國推銷，而

12、適宜選擇間接出口商品戰略；反之，若企業出口產品的生產規模大，就有必要設置專門的出口營銷機構和配備適當的外銷人員，并選擇直接出口戰略。隨著企業國際化經營的推進、生產經營規模的擴大、創匯水平的提高，以及產品在國際市場享有一定知名度、擁有國際水平的專利技術，國際市場某項產品的需求量也相應擴大，企業也鍛煉出一批國際經營的人才隊伍，則企業可選擇境外投資的戰略，進而實施跨國公司經營戰略。企業國際化經營戰略的類型（一）按照產品技術的來源劃分1.反回頭戰略當國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規模很小時，企業通過引進國外先進技術，改造落后產品，擴大生產規模，滿足國內需求。隨著生產規模

13、的擴大，生產成本大大降低，產品具有了價低而技術又比較先進的優勢，在國際市場上具有了較強的競爭力，因而可以打入國際市場，包括技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰略”。實施這一戰略要注意兩點：一是要選準主導產品，它既是國內需求量大的產品，也是國際市場需求量大的產品；二是要將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力。2.技術帶動出口戰略技術帶動出口戰略指企業開發具有特色的國際領先技術，然后帶動其產品出口。2012年10月19日，憑借著十多項領先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿出口額連續六年大幅增長，實現了技術帶動出口，強勢占領歐盟市場。實施技術帶動

14、出口戰略的關鍵，就是要使創新的技術迅速轉化為現實的生產力，即實現商品化、產業化，然后才談得上用先進技術帶動先進產品出口。（二）按企業國際化發展的不同階段劃分1商品出口戰略商品出口戰略是企業國際化經營初創階段適宜選擇的戰略，即企業生產過程立足于國內，商品交換在國際市場上進行，產品滿足國外顧客需要的戰略。根據企業出口自主權的大小和國際化經營的程度不同，又可分為兩種戰略：（1）間接商品出口戰略。當企業還未取得商品出口的經營自主權或者這種權力較小、國際化經營程度較低時，可通過間接渠道把商品推銷到國際市場。這里說的間接渠道主要是指不同類型的中間商，如國內出口商、國內出口代理商、合作組織等。間接出口戰略投

15、資少，無須向國外派遣營銷人員，無須開設營銷機構，風險較小。不足之處在于不利于了解國際市場環境和顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續費，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰略。當企業國際化經營程度較高時，通過建立出口營銷機構，如在國外建立營銷分公司或子公司，或以派員出國直接推銷商品、設立國外經銷商或代理商推銷商品等形式實行出口戰略。實施直接商品出口戰略的優點在于：有利于掌握國際市場信息，直接了解國際顧客的需求，也有利于同國外中間商建立密切的聯系。直接出口雖然風險較大，費用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰略適宜于商品出口量大、市場規模大、有充分力量支持出口業務的國際化企業。2合資

16、經營出口戰略合資經營出口戰略指企業與外商共同出資創辦企業，以帶動產品出口的戰略。實施這一戰略的主要目的是利用外資和國外先進技術，以彌補企業資金不足和技術落后的缺陷。開辦合資經營企業，也有利于利用外商在國際上的營銷渠道，使產品順利地進入國際市場。實施這一戰略的特點是雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。其優點是：見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有利于增加產品技術含量和提高質量；增加生產，擴大出口；有利于培養涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。這一戰略的不足之處是：企業沒有獨立支配經營資源的權力；合作雙方的目的有差異，如中方企業是為出口而外方企業是為進入中國市場，

17、由此擴大出口的阻力較大。所以，合資經營帶動出口戰略的實施，關鍵是選好有利于企業擴大出口的外商合作伙伴。3加工出口戰略加工出口戰略指通常所說的“三來一補”戰略，即來料加工、來樣定做、來件組裝和補償貿易的戰略。這也是企業國際化經營起步階段所選擇的一種戰略，通過對外商承擔加工裝配的任務，向外商收取加工費，而原料或元器件由外商提供，產品外銷也由外商負責。實施這種戰略，投資少，承接企業能充分利用現有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，承接企業交使用費。實施加工出口戰略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型，其優點是周轉快、見效快、風險小。缺點主要是：承接企業

18、并不直接接觸國際市場；加工費低。從我國的情況看，“三來一補”企業在市場經濟中發揮了重大的作用。尤其是進入21世紀以來，由于國際貿易的增長和國內經濟的發展，“三來一補”已從傳統的貿易方式轉變為現代獨特的企業經營方式，其內容也有了新的含義。4境外投資戰略境外投資戰略指企業在國外辦廠從事生產，在該國和世界其他國家銷售。根據企業的投資政策，又可分為兩種投資戰略：（1）合資經營戰略，即為取得生產和銷售的便利條件，國際化企業與東道國廠商共同創辦企業的一種戰略。具體形式有簽訂生產合同，產品在東道國銷售。優點是以較小的風險抓住在國外的市場機會，取得豐厚的利潤。合資形式上可采取現有項目投資、雙方合資興辦新項目的

19、方式。（2）海外獨立投資戰略，即企業向需求前景可觀的目標市場所在國直接投資建廠從事生產經營活動，獨享經營收益。選擇這種戰略的優點是：節省運費，降低產品實際成本；產品更適合當地的市場環境，有利于實現企業長遠的國際化經營目標。缺點是巨額投資存在巨大風險，容易受到資金凍結、貨幣貶值、市場惡化等的威脅。5跨國公司戰略跨國公司是指一個國家的大型企業為獲取巨額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司，從事生產、營銷或其他經營活動的跨國企業組織形式。其特點是：企業在境外多個國家開展生產經營活動，經營實體眾多，海外分公司、子公司與總公司形成緊密的組織結構和聯系網絡；總公司從國際范圍出發進行統籌安

20、排，企業的生產研究與開發、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區進行。實施跨國公司戰略可以采用多種經營方式，可以直接投資，在多個國家建立生產基地，設立國外裝配車間或分廠；可以與東道國企業合資經營，使之變成跨國公司的子公司；可以對外商的公司實行控股或參股；在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。實施跨國公司戰略的優點是：由于在境外設立分支機構和子公司，能夠開拓和鞏固國外市場，掌握對外發展的主動權；有利于繞過進口國的貿易壁壘、降低生產成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國的市場信息，及時反饋信息，改進產品，加強促銷，更好地樹立企業形象，提高企業

21、的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率。跨國公司戰略是可供企業在國際化經營的高級階段所選擇的戰略。（三）按企業生產經營行為標準不同劃分1. 本國中心戰略本國中心戰略指在國際化經營中以母國或母公司為中心進行決策、集中控制的戰略。其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點：一是實行集權式決策和管理，母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制；二是采用母國企業的一套經營管理方式；三是在國外的子公司負責人一般由母國公司派遣，由母國人員擔任。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場

22、的需求適應能力差。2多國中心戰略多國中心戰略指在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況做出決策的戰略。其特點：一是較多地考慮其在國外眾多子公司的利益；二是實行分權型決策，母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；三是海外子公司擁有較大的經營決策權。多國中心戰略關注的是利用不同國家之間存在的技術、客戶、市場等方面差異并創造價值的企業，其優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。3.全球中心戰略全球中心戰略指從全球競爭環境的角度進行決策的戰略。將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內

23、獲取最佳資源并在全世界銷售產品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點：一是強調母國公司和在各東道國的子公司，都必須服從公司在全球范圍內的整體利益；二是母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協作。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。這種戰略的缺點是對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰略中，全球中心戰略對企業資源及能力的要求最高，所耗費的成本也最高，而本國中心戰略對企業資源及能力的要求最低

24、，所耗費的成本也最低，而多國中心戰略則介于二者之間。企業國際化經營戰略實施的關鍵問題企業實施國際化經營戰略，會受到多種因素的影響，其中關鍵的影響因素包括：（一）戰略伙伴的選擇戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結構的設計國際企業的組織結構設計要考慮來自行業特點、所處國際化經營階段、集權與分權的程度。例如：在國際化經營的力量蓄積、產品間接出口、產品直接出口、國外投資和全球投資的五個階段，對組織結構的要求是不一樣的，需要適時選擇與調整。（三）文化價值觀與管理由于文化不同，管理風格和人力資源管理也有較大差別。在實施國際化經營過程

25、中，必須做到適合于東道國的具體情況。現在國際企業傾向于從投資所在國聘用管理人員。調查顯示，一個國際經理人員需要具備戰略意識、新環境的適應能力、對新文化的敏感性、與國際人員工作的能力和語言技巧等方面的能力。（四）外匯風險管理企業國際化經營戰略風險比較高，其中外匯風險是不可避免的。由于外匯匯率經常變動，會導致企業的贏利能力、現金流量等發生變化，制約企業的發展前景，由此，要強化外匯的風險管理。企業國際化經營戰略的具體措施（一）培訓國際化經營人才企業國際化經營是一項十分復雜的跨國經營活動，涉及國際運輸、商品出境檢驗、跨國貨運保險、外匯結算等各方面的事項，由此需要有一批具備國際貿易、國際金融、各國法律、

26、各國關稅制度、保險、商檢、結匯等多方面知識的專門人才，以適應展開國際化經營的需要。為此，企業需要培育兩類人才：一是企業國際化經營的決策人才，主要是具備國際經營戰略決策的高層管理者，如董事長、經理、廠長等；二是熟悉國際化經營所需要的各類專業人才，如營銷專業人才、生產管理人才、技術開發人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業順利地實施國際化經營戰略。（二）建立有效的國際市場信息網絡系統開展國際化經營，其前提性、基礎性的工作就是加強對國際市場的調查和預測工作，掌握國際市場信息。信息越全面、準確、及時，越有利于企業國際化經營的正確決策。由此，需要加強國際市場調研工作，擴大信息渠道，尤其是加強對目

27、標市場所在國的信息收集和整理。企業內部應建立信息中心，正確地整理和儲存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場信息網絡系統，使企業高層決策者隨時掌握所需的國際市場信息，及時而正確地進行經營決策，有效地指揮國際化經營活動。（三）適時調整產品結構企業國際化經營的一個主要特點，就是以國際市場為導向，適應國際市場的需求。為此，企業在組織結構、生產結構與產品結構方面要適時調整。（1）企業的組織結構要隨著國際化經營活動的發展而改變。如：建立專門管理產品外銷的機構，或在境外建立相對獨立的營銷子公司。（2）調整生產結構，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產的專業化結構；如果國際市場需求品種多，每個品種

28、需求量小，需要選擇適應小批量生產的工藝專業化結構，以適應國際市場需求的變化。（3）調整產品結構，提高國際市場上暢銷產品的比重，減少平銷產品的比重；取消滯銷產品的生產；開發和生產國際市場急需的新產品，使國際化企業的產品結構與國際市場的需求結構相適應。（四）提高技術和產品開發能力為更好地擴大國際市場，企業還必須生產技術水平高、具有更強競爭性的產品，為此，要聯合科研院所、高等院校等科技力量，開發適應國際潮流的新技術、新產品，提高企業的技術開發能力，促進產品結構的高級化，用新技術、高技術含量的產品，參與國際市場競爭，使我國國際化企業在競爭中立于不敗之地。（五）加強管理控制能力企業在實施國際化經營戰略的

29、過程中，為了謀取全球競爭優勢，會努力將一些標準化產品的生產和營銷設施分散到世界各地，這樣必然帶來一個問題決策權的分配。一般來說，企業的一些關鍵經營決策必須集中化，總公司對分散在全球各地的分公司、子公司在所有權、人員、信息、財務等方面要有控制能力，如實踐中往往實行的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心，就是為避免失控而采取的措施。企業國際化經營已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，廣泛影響著世界經濟發展。改革開放以來，我國經濟的飛速發展有目共睹，吸引了大量外商來華投資。與此同時，我國企業開始走出國門，企業只有以全球發展眼光把握好機遇，選擇適合自己的發展模式和戰略，才能

30、擴大企業市場占有率，更好地參與國際分工與合作，使企業穩定地發展、走向成功。人才的發現企業需要大批合格人才，以適應生產經營事業發展的要求。人才處處有，關鍵在于如何去發現人才。發現人才需要重視以下環節：（一）樹立愛才之心當今的市場競爭，表現為企業產品之間的競爭，實際上是技術的競爭，歸根結底是人才之間的競爭。很多優秀企業家非常懂得得人才者得天下，擁有人才優勢者得市場。因此，尊重知識、尊重人才，是企業興旺發展的重要保證。企業領導者要樹立正確的人才觀，求賢若渴，愛才情真。“人之相知，貴在知心”，“人之相尊，貴在尊才”。只有真正確立了尊才愛才之心，才會真心實意去發現人才、重用人才。（二）提高識才之能“伯樂

31、”具有賞識“千里馬”之本事，可惜“千里馬”常有，而“伯樂”不常有。企業管理者應使自己成為善于識別“千里馬”的“伯樂”，提高發現人才的本事。不僅善于從社會上的招聘中去發現人才，也要善于從企業內部發現人才。“十步之內，必有芳草”。根據人才所具有的特征，把那些具有真才實學、能創造性地工作的能人發掘出來，委以重任。在從社會上招聘人才之時，不能冷落企業內部的人才，要使他們優勢互補，相互促進，相得益彰。識才要有慧眼，要善于發現人才。要做到這一點，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯著身邊的、圍著自己轉的人。要開闊視野，把眼睛放寬，做到：眼睛向內，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，

32、又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石為玉、淘沙為金”的能力，善于發現人才，慧眼識金。所以，要不拘一格選人才，打破選人、用人上的條條框框，樹立“看主流、看本質、看發展”的觀念，全面、正確、客觀地看待人才，切實做到人盡其才，才盡其用。（三）具備護才之膽“人無完人，金無足赤”。企業所需的各種人才，不可能都是十全十美的。他們具有人才所共有的特征，同時也各自存在著這樣或那樣的不足，有的人甚至有這樣或那樣明顯的缺點或錯誤。要不要使用他們，會有不同的看法，尤其是使用有明顯缺點和犯過錯誤的人，會有種種非議。企業領導者要善于一分為二地對待人才，更要敢于起用有明顯缺點和錯誤的有用人才。用其所長

33、，避其所短，并在使用過程中熱情幫助，使之克服缺點，改正錯誤，這是作為一個領導者對人才使用應有的膽識。（四）掌握選才之法選拔人才有多種多樣的方法，針對人才的來源不同，需采用不同的方法。例如，從社會上公開招聘所需人才，可選擇筆試、面試、答辯等方法；在企業內部招聘選拔人才，除筆試、口試、崗位操作表演、崗位工作較長時期的觀察外，還可結合業績考核評估來選擇。有人把崗位工作的觀察概括為10個方面：遇之于難，以觀其堅；理之于財，以觀其廉；給之于事，以觀其能；問之于理，以觀其明；身之于眾，以觀其漾；處之于富，以觀其儉；臨之所好，以觀其潔；交之于人，以觀其心；赴之于戰，以觀其勇；任之于職，以觀其責。總之，著重通

34、過實踐，觀其表現，看其業績，對被觀察對象進行多方面的考察和評價；對符合要求者，則加以提拔，委以重任。人才的使用用人是知人善任的關鍵，世界上不怕沒有人才，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術。以原則為準則使用干部，才不會用人不當，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據大量經驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼備的原則用人強調有德有才，德才兼備，但現實中兩者往往是不完全統一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責備，原則是德看主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則

35、武。3.授權的原則敢于授權、善于授權，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調動其聰明才智，發揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養人才之所需，也是激勵人才的有效方法。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關鍵在于如何充分發揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領導者要善于認識和把握人才的長處和短處，善于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領導水平的重要標尺。2. 用人不疑，

36、疑人不用這是用人的定律，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當其時在用人上要破除論資排輩的陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責備。（3）武大郎“心態”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。企業人才及其所需類型（一）人才及其特征人才，是指在人力資源中，那些通過各種社會實踐的鍛煉，具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步做出一定貢獻的人。人才是人力資源中能力和素

37、質較高的勞動者。人口資源、人力資源、人才資源三者之間是有著本質的區別的，人口和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力，從本質上來講它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關注的重點不同，人口資源更多是一種數量概念，而人才資源更多是一種質量概念。但是這三者在數量上卻存在一種包含關系。在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。在比例上，人才資源是最小的，當這部分人在人力資源中占的比例越大時，說明人力資源的整體素質越好。企業人才，是指

38、在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步做出較大貢獻的人。作為人才，具有以下基本特征：（1）能夠創造性地進行勞動。這是人才最本質的特征，不論勞動者處于什么崗位，主要從事體力勞動還是主要從事腦力勞動，也不論他們的工作多么平凡，只要能創造性地勞動，敢于革新，善于革新，破除陳規陋習，用新的思路、新的方法做出了不同凡響的業績，他們就都是人才。（2）具有較高的知識水平和智能水平。無論勞動者是從工作實踐中獲得知識，還是從書本上獲得知識，只要善于將書本知識和實踐知識相結合，并運用這些知識分析和解決工作中的實際問題，他們就是人才。智能就是指

39、運用所掌握的知識分析問題和解決問題的能力。智能水平高，即解決實際問題的本領強，這是人才又一重要特征。（3）在自己的工作實踐中，對本單位的發展和社會的進步做出了一定的貢獻。衡量是否是一個人才，必須以是否對本單位的發展和社會的進步做出了貢獻為最終的標志。人才有兩種：一是顯才，二是潛才。顯才，才氣橫溢，鋒芒畢露，所做的貢獻容易被周圍群眾或廣大公眾所看到，也容易被領導所賞識；潛才，埋頭苦干，無私奉獻，不拋頭露面，因而不易被領導發現，但還是能為周圍群眾所贊賞。不論是顯露的貢獻，還是默默的奉獻，都是人才應具有的顯著的特征。（二）人才的基本素質素質是指一個人與生俱來的以及通過后天培養、塑造、鍛煉而獲得的身體

40、上和人格上的性質特點。所以，人才素質就是指人們在先天生理的基礎上，經過后天學習和社會實踐形成的、基本穩定的生理特點和思想行為以及潛在能力的總稱，是人的身體狀態、思想意識和文化技能三個方面的系統整合，三方面相互關聯，不能分割，不能獨立。提高各類人員的素質是企業人力資源管理的主要任務，這些素質包括身體素質、思想政治素質、能力素質、心理素質和知識素質五個方面。1. 體身體素質身體素質是個人最基本的素質。沒有健全的體魄和良好的身體素質，就失去了事業成功的最起碼的條件。身體素質包括以下幾個方面：體質、體力、體能、體型和精力良好身體素質的體現是：年富力強，精力充沛，思維敏捷，干勁十足；能勝任繁重的生產或工

41、作任務，敢打硬仗，連續作戰，勇于拼搏；遇到困難，知難而上，百折不撓；等等。2. 德思想政治素質“德”是人才素質的靈魂，是做人的準則，體現為人生觀、世界觀、價值觀等的準則它體現的是人的內心素質。沒有“德”的人才是無用的人。“德”在一定的社會中表現為一個人的思想政治素質，這是從事社會政治活動所必需的基本條件和基本品質，它是個人政治思想、政治方向、政治立場、政治觀點、政治態度、政治信仰的綜合表現。堅持社會主義方向，促進社會進步，具有強烈的事業心、責任感和創新精神，具有良好的思想作風和工作作風是我國企業員工良好思想政治素質的體現。3. 智知識素質知識素質是人才素質的基本內容，指個人做好本職工作所必須具

42、備的基礎知識與專業知識。基礎知識是一個人知識結構的基礎，是對社會文化、科學知識應有的掌握程度及運用這些理論、知識和方法解決工作中實際問題的能力。專業知識是人知識結構的核心，也是區別于其他專業領域人才知識結構的主要標志。具備一定的專業知識主要是指一個人要熟悉本部門、本單位的技術知識和專業知識，受過專門的教育訓練，掌握所從事工作的基本原理和基本方法。4. 才能力素質能力從廣義上來說，是人們認識、改造客觀世界和主觀世界的本領。從狹義上來說，是指勝任某種工作的主觀條件，它表現為順利完成某項活動且直接影響活動效率所必備的智能特征。能力強、有才干的人指具有較高的智慧、能力素質，善于運用所學知識分析所處崗位

43、工作遇到的各種問題，并具備創造性解決這些問題的能力，能夠出色地完成所擔負的工作任務。5. 養心理素質所謂人的心理素質是指人在感知、想象、思維、觀念、情感、意志、興趣等多方面心理品質上的修養。它是一個內容非常廣泛的概念，涉及人的性格、興趣、動機、意志、情感等多方面的內容。心理素質是人才素質的一個重要組成部分，從某種意義上說，它制約和影響著人的素質。良好的心理素質即指心理健康或具備健康的心理。（三）企業所需的人才類型現代企業作為一個生產經營組織，需要多學科、多門類、多規格、多層次的人才，他們應該形成一個合理的人才結構。企業所需的主要人才類型有以下四種：（1）科學技術型人才，主要指那些從事科學研究、

44、技術開發和產品開發的人才，在生產過程中從事工藝技術開發和產品制造的人才，從事技術信息收集、整理和計算機操作與控制的人才等。（2）經營管理型人才，主要包括從事戰略決策和組織指揮的高層管理人才，從事戰術決策的各種職能管理人才和基層作業管理人才。（3）政工、企業文化工作型人才，主要包括從事職工政治思想工作、企業文化建設工作和群眾組織工作的各類人才，即從事黨委、共青團工作，對共產黨員和共青團員以及廣大職工進行思想教育的人才；從事企業凝聚力工作，從事工會和婦女組織的群眾工作、思想教育的人才。（4）行政管理型人才，主要是指從事日常行政工作、公共關系工作、組織人事工作、職工招聘、培訓工作等的人才。人力資源的

45、內涵、特點及構成（一）人力資源的內涵人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，一般是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。人力資源有三個層次的含義：一是指一個國家或地區內，具有勞動能力人口的總和；二是指在一個組織中發揮生產力作用的全體人員；三是指一個人具有的勞動能力。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為各國的社會經濟條件不同，對勞動年齡的規定不盡相同。如規定起點工作年齡是16歲或18歲，退休年齡是55歲或60歲甚至是65歲或70歲等。一般國家把勞動年齡的下限規定為15歲，上限規定為64歲。由此，凡1660歲中具有勞動能力的人，就構成社會的人力資源。一定數量的人力資源是社會生產

46、必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多余的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。就企業而言，其人力資源主要是指那些具有一定生產經驗、勞動技能和科學知識，在企業的現代化生產系統中發揮著一定勞動功能的人。（二）人力資源的特點人力資源作為社會生產的最基本的要素、最具特色的資源，有以下特點：（1）生物性。與其他任何資源不同，人力資源屬于人

47、類自身所有，存在于人體之中是一種“活”的資源，與人的生理特征、基因遺傳等密切相關，具有生物性，存在著生存的需要，要解決衣、食、住、行。（2）能動性。指人力資源是體力與智力的結合，具有主觀能動性，具有不斷開發的潛力。這是人區別于自然界的其他生物的顯著特點。人具有思想和情感，在長期的同自然界的斗爭中能夠利用工具改造自然，能夠創造新的工具征服自然。人具有主觀能動性，在長期有目的的勞動中從動物分離出來，能發揮其主觀能動性，有意識地改造自然，改造客觀世界，同時能夠能動地改造人類自身。（3）時效性。人是有生命周期的。作為有生命力的肌體，能夠從事勞動的有效時間主要限定在人的生命周期的中間一段，這段時間是人的

48、勞動年齡階段，精力最旺盛、發明創造的最佳年齡時段主要集中在2540歲。因此，應高度重視在人的勞動年齡階段充分發揮其主觀能動性和創造性，使之對社會做出最寶貴的貢獻。人在有效勞動的時段，如果不受重用是人力資源的最大浪費。（4）智力性。人在長期的生產勞動中，在改造世界的斗爭中變得聰明起來，創造發明了很多生產工具、勞動手段，制造出了機器和機器體系，從而使人體器官得以等效延長使人類自然的功能迅速擴大。人類在征服自然、改造世界中變得聰明起來，智力也不斷得到增長、繼承、積累、延續和增強。（5）再生性。人力資源是可再生資源，即隨著人類的繁衍，一代一代地再生出來。很多礦藏，特別是金屬礦和很多非金屬礦，開采得很多

49、，其貯藏量逐年減少，不可再生。而人類作為再生資源不斷繁衍下去，能夠保證社會方方面面對人力資源的需要。（6）社會性。人的本質就在于人的社會性，即任何人不可能孤立存在，不能獨善其身，必須群體性地開展生產勞動和其他經濟活動。在人類社會的生產經濟活動中，人類始終是進行群體性的勞動。因此，從本質上講，人力資源是一種社會資源，應歸社會所有人力資源應在社會范圍內加以優化配置。（7）個體差異性。人力資源的個體差異性表現為性別、年齡、文化程度、專業、技能、價值觀、興趣、性格、智力、資歷等的不同。這種差異性為人力資源的不同運用方向、優劣區分、針對性的開發奠定了基礎，也為不同開發對策的提出提供了依據。研究差異性，找

50、出規律性，是人力資源開發工作的重要任務。（三）人力資源的構成人力資源的構成從基本方面看包括體力和智力，從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。根據對企業人力資源內涵的理解，從發揮不同勞動功能來看，企業人力由兩部分勞動者組成：一是體力勞動者，即直接操作生產工具從事物質資料生產的人。二是腦力勞動者，即指那些沒有直接操作生產工具，但在生產經營過程中擔負著決策、計劃、組織、指揮、協調職能的生產經營管理者；對新產品進行設計、研制、對生產工藝進行革新的工程技術人員；在生產經營過程中對生產和市場信息進行收集、儲存、傳遞以及對電腦程序進行編制和控制的人員；對勞動者的勞動技能進行培訓的教育者

51、。他們的智力勞動也推動著生產經營過程的不斷進行。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統

52、各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。人力資源戰略的概念和目標（一）人力資源戰略的概念所謂企業人力資源戰略，是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行管理，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才而進行的長遠性的謀劃與方略。具體來說是企業為實現戰略目標而在雇傭關系、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面所做的決策的總稱。企業通過科學地分析預測未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業在需要的時

53、間和需要的崗位上，滿足對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人不斷獲得發展與利益，這是企業發展戰略的重要組成部分。因此，企業人力資源戰略在企業戰略體系中處于核心地位，是企業總體戰略的重點之一，其戰略意義體現在：1. 人力資源戰略是企業戰略的核心在企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處于企業戰略的核心地位。企業的發展取決于企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基于企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。2. 人力資源戰略可提

54、高企業的績效員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客提供有效的企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。在當今經濟發展從資源型經濟向知識型經濟過渡的情況下，企業人力資源管理必須實行戰略性的轉化，從重視以活動為宗旨的管理轉向考慮人力成本和需求。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。3. 有利于企業形成持續的競爭優勢隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很

55、難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本的總供給，擴展人力資本，吸引更多的優秀人才，形成持續的競爭優勢。4. 對企業管理工作具有指導作用人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力

56、成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求；等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量，從而使人才效益最大化。人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業在企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。（二）人力資源戰略的目標人力資源戰略是為實現企業總體戰略目標服務的，因此，必須以企業總體戰略的要求，來確定人力資源戰略的目標。這些目標包括：（1）根據企業

57、中長期發展的要求，預測企業中長期人力資源需求和供給，保證對人力資源數量與質量的需要。（2）合理規劃和控制各專業人力資源發展規模，優化人力資源結構，形成合理的人才結構，滿足企業各層次、各專業對人才的需要。（3）提高每個勞動者的素質，使之與其崗位工作的要求相適應；提高職工隊伍的整體素質，發揮人力資源的整體效能。（4）努力把人力轉化為人才，促進每個勞動者都能成才，發揮他們的積極性、進取性和創造性，為企業發展和社會進步做出應有的貢獻。（5）規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。（6）提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。企業穩定型戰略的類型（一）無變化戰略無變化戰略就是

58、基本沒有什么變化的戰略。采用這種戰略的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化；二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而企業戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來利益分配和資源分配的困難。在上述兩種情況下，企業的管理者和職員可能不希望企業進行重大的戰略調整，因為這種調整可能會在一定時期內降低企業的利潤總額。采用無變化戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其他暫時保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關

59、，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業長期發展。（三）暫停戰略在一段較長時間的快速發展后，企業有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時企業可采用暫停戰略。例如，企業通過購買或內部發展，使新增的事業部或分公司的管理費用增加，各種資源過于分散，這時就可使用暫停戰略，在一段時期內降低企業目標水平，放慢快速成長的步伐，整合各種資源以為提高效率奠定基礎。（四）謹慎實施戰略當企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯時，企業戰略決策就需要有意識地放慢實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎實施戰略

60、。企業穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。一些企業在市場需求增長幅度較大，或是外部環境提供了較多發展機遇的情況下，也會采取穩定型戰略。這主要是因為企業受到內部資源狀況的限制，不足以使其抓住新的發展機會。由此，穩定型戰略的應用需要考慮以下因素：（1）宏觀經濟發展狀況。宏觀經濟的發展會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這在一定程度上會影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。（2）產業技術創新狀況。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢