1、泓域/CRM營銷公司績效管理報告CRM營銷公司績效管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113286569 一、 傳統的薪酬戰略 PAGEREF _Toc113286569 h 2 HYPERLINK l _Toc113286570 二、 全面薪酬戰略 PAGEREF _Toc113286570 h 6 HYPERLINK l _Toc113286571 三、 薪酬戰略的含義 PAGEREF _Toc113286571 h 16 HYPERLINK l _Toc113286572 四、 影響薪酬戰略決策的因素 PAGEREF _Toc113286572

2、h 21 HYPERLINK l _Toc113286573 五、 戰略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc113286573 h 28 HYPERLINK l _Toc113286574 六、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別 PAGEREF _Toc113286574 h 32 HYPERLINK l _Toc113286575 七、 績效評價指標體系的設計原則 PAGEREF _Toc113286575 h 36 HYPERLINK l _Toc113286576 八、 績效評價指標權重的確定 PAGEREF _Toc113286576 h 38 HYPERLINK l _

3、Toc113286577 九、 確定績效目標應注意的問題 PAGEREF _Toc113286577 h 41 HYPERLINK l _Toc113286578 十、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc113286578 h 43 HYPERLINK l _Toc113286579 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113286579 h 45 HYPERLINK l _Toc113286580 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113286580 h 48 HYPERLINK l _Toc113286581 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc11

4、3286581 h 49 HYPERLINK l _Toc113286582 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113286582 h 50 HYPERLINK l _Toc113286583 十三、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113286583 h 50 HYPERLINK l _Toc113286584 十四、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113286584 h 57 HYPERLINK l _Toc113286585 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113286585 h 57傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬

5、構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種

6、薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越

7、模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相

8、的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源

9、管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體

10、系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更

11、為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新

12、的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬戰略（一）全面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時

13、期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支撐作

14、用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較大員

15、工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪酬戰

16、略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪

17、酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以

18、及績效優異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。4、創新性與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與

19、以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰略的過程它把

20、制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資

21、制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎

22、金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予員工（主要是高級管理人員和技術骨干）的一種權利，期權持有者可以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，即在完成或超額完成經營

23、目標的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票，通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業設

24、計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費激勵。職位消費是指擔任一

25、定職位的知識型員工在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工

26、崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與

27、組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。（2）SMT（自我管理式團隊）創新授權激勵。SMT創新授權激勵是指，通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力，又要與

28、團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。薪酬戰略的含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gom

29、ez-Meja，1988）認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出

30、，薪酬必須支持企業的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略，企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以

31、及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等

32、。企業戰略的核心是實現企業的生存和發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展，具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰略的作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及

33、其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略，人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系

34、統中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發展方向，從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企業戰略實施的有力工具，對

35、于實現企業經營目標、提升企業競爭優勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益，從而對企業產生增值作用。激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。資源配置和協調作用。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他

36、的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。影響薪酬戰略決策的因素薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略

37、才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環境因素外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還

38、要起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規定等相關法律法規都有針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客

39、觀上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。（二）行業特點因素企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾個企業處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是“跟隨者”。“領導者”

40、企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構等。1、企業戰略薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就

41、決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業生命周期企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的

42、不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用

43、團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。3、企業規模企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪

44、酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業文化企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不

45、是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業文化對薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆

46、對組織文化的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆（1987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等級型薪酬戰略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協作而不是競爭.因而團

47、隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。5、企業的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的

48、體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用

49、員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與

50、發展，注重從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩定的工作。戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中

51、，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息

52、化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而

53、這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根

54、本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪

55、酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科

56、學管理階段和現代管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業績。這一時期，科

57、學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。在現代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發達國

58、家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。1、薪酬管理的目的不同

59、在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養、激勵和儲備人才，建立

60、人力資源優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位，保證企業的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企業之間的談判，已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配的薪酬戰略，保證組織的戰略重點以及組織的變革，推進企業組織目標的實現2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業的優厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創業，從事企業