1、 HYPERLINK / 顧客中意度與企業獲益的關系 孤立地追求顧客中意度是錯誤的企業對顧客中意度的評估和調查，通常的做法是按一定的標準將顧客對企業提供的產品及服務中意的程度劃分為幾類，如：完全中意、中意、不中意、專門不中意等。絕大部分企業認為：只要將中意和完全不中意的比率維持在一定水平，企業的產品或服務將會有良好的銷路。但事實證明，這種推斷是錯誤的，也是膚淺的。首先，孤立的調查可能是個危險的陷阱，至少關于公司可能贏利是如此。中意度只報告顧客講了什么話；而贏利才真正是顧客行為的結果。大部分企業在做這項工作時，往往忽視了顧客中意度分析的真正目的，即贏利。多數企業并沒有將顧客中意與否與能否再次消費

2、等與贏利緊密相關的問題聯系起來，而使顧客中意度只是膚淺的停留在數字的意義上。事實上，只有忠誠的顧客才會給企業帶來更多的收益，而中意與完全中意在顧客對公司忠誠問題上，是有重大差不的。 顧客中意度與顧客忠誠之間的轉化顧客中意與顧客忠誠之間的轉化，是建立在顧客完全中意的基礎上的。也確實是講，顧客單單是中意還不行，還必須是沒有不的選擇的中意，即完全中意。事實證明，在顧客有多種選擇下的中意，并不能保證顧客真正的忠誠，從而，如此的中意也不能有效地轉化成企業的贏利。簡單地使擁有多種選擇的顧客中意，還不足以保證忠實。得要完全中意，全然不考慮其他選擇，才合乎忠實的標準。 【案例】中意導致忠實，而忠實推動長期贏利

3、。這不是常識嗎？因此是常識。然而當施樂把中意和忠實度放在一個坐標系里描繪時，他們就給了常識一記響亮的耳光。如下圖所示，施樂公司的目標是到1991年在4和5兩類中獲得100%的中意。換句話講，他們在孤立地追求中意的分數。然而他們對重復購買行為的分析（且記，他們以此作為忠實的評估）表明，那些給了他們5分的完全中意的顧客重復購買的可能性，比那些給了他們4分的中意的顧客大6倍。結果在進行中意調查的人當中引起大亂。那么施樂對這些數據作了什么呢？他們首先修改了目標。施樂的新目標是：到1996年，100%的顧客打5分。施樂甚至還給這些顧客起了個名字，把他們叫做忠實的使徒。下述企業所用的顧客中意度評分系統與施

4、樂相似，分數從1分到5分。在評估中意的同時，也依照顧客重復購買的意愿評估忠實，在那個地點用從低到高的刻度顯示。即便這種評估可能會夸大重復購買的實際情況，往常的研究表明，這種夸大是比較穩定的，因此仍能得出合理的準確可能。這項研究將5個行業顧客的中意和忠實之間的關系畫在坐標系中。這幾條線代表的是地點性電話公司、航空公司、醫院、電腦公司和汽車公司。這些行業賴以經營的環境特點是專有技術、高進出成本、強有力地促進忠實的項目和占統治地位的品牌。通常，他們屬于受監管的壟斷者。研究表明，地點性電話公司的顧客沒有其他選擇的余地，不管多不中意，都會保持忠實。然而當顧客能夠獲得其他選擇，曲線就無可挽回的下彎了。例如

5、在英國，英國電信公司丟失了數千顧客給電纜公司住宅電話市場的新加入者。要是這些顧客對英國電信完全中意，要是英國電信也明白忠實與中意之間關系的話，如此大規模的嘩變就完全有可能幸免。像許多企業那樣，他們可能有評估顧客中意度的專家，但那也不能阻止顧客在放松管制后查找機會變節。代表航空公司的曲線盡管不那么戲劇性，但也專門能講明問題。忍受了數年壟斷性航空公司平凡服務的顧客，一旦情況改變，就會尋機報復。維京航空公司在北大西洋航線上不斷增加的市場份額確實是一個專門能講明問題的例證。完全中意，而不是里程積存獎勵，才是留住顧客的惟一途徑。醫院也必須慎重小心。現在專門可能是由于患者專門少有機會自由選擇醫院，但是當他

6、們有機會做出選擇時，圖形顯示他們的忠誠也會專門快降低。相比之下，處于高度競爭的行業情況又是如何呢？看看顧客在這些市場的行為，看看這份研究材料就不難發覺，僅僅表示中意的顧客的忠實和完全中意顧客的忠實之間，存在著如此巨大差異。個人電腦和汽車如此的行業，是屬于高度競爭的。產品區不不大，替代品專門多，而且進出成本低。顧客對品牌一點兒都不在乎。結果是，比完全中意度略微低一點兒，忠誠度就大幅度下降。汽車公司開始理解忠實顧客的重要性了，現在也用顧客回頭率來作為業績目標。 顧客忠誠與企業贏利 如何估算顧客忠誠與企業贏利為了確定顧客忠誠與企業贏利，首先，必須選擇好顧客在企業重復購買的時期。在一個時點上計算贏利是

7、危險的。時期的選擇會因公司，甚至可能會因為顧客的不同，而有所不同。其次，需要確定爭取一個顧客花費的成本。對專門多企業來講，這項成本能夠高到爭取新顧客的第一年期間沒有利潤可賺。最后計算提供給顧客的產品或服務所得的基礎（或總的）利潤。假如顧客被爭取到的時刻超過一年，算出來的確實是第二年從他（她）身上賺到的毛利。以考察為期8年的贏利為例，假如第三年顧客開始購買更多的產品和服務，立即其稱為從中意顧客增加的購買中獲利。這類購買專門有可能逐年增加。 顧客忠誠度的獲利機制顧客忠誠獲利機制要緊是由顧客忠誠引致的多種有利于企業的行為構成，要緊表現在：為忠實顧客提供服務的經營成本，會逐年下降。由于他們了解公司，企

8、業的職員也了解他們，因此與他們打交道就會越來越簡單，越來越省鈔票；忠實的顧客還會為企業推舉許多的新顧客，企業將從新推舉來的顧客消費中獲利；對忠實的顧客能夠索要較高的價格，如此也可帶來利潤。也能夠用服務制勝環的一個術語來形容，那確實是一旦他們變成參與進來的顧客，那么他們對價格就不那么敏感了。圖1 顧客忠誠度的獲利機制福特差不多制定了大膽設想的提高顧客回頭率的目標擁有福特汽車的人，買的第二輛車有60%到80%依舊福特車。福特可能每額外增加一個百分點，差不多上令人吃驚的1億美元的贏利。難以置信，顧客忠實度增加一個百分點對應的是1億美元的利潤。如何將客戶關系變成贏利關系 如何樣才能將客戶中意轉化為客戶

9、忠誠，從而完成向贏利的成功跳躍呢？ 成功的戰略：價值取向設計對企業而言，只有選擇了正確的戰略，才能為獲得競爭優勢提供有力的保證。從另一個角度來講，它要求企業擁有明確的價值取向，同時通過有力的執行，把與顧客的關系變成一種贏利的關系。這種價值取向，能夠有三種形式，如圖2所示。圖2 價值取向示意圖 1產品領先產品領先，即以創新為價值取向，具體表現是定期推出新產品。產品領先方面表現杰出的公司之一是惠普公司。諸如“他們是這一行業最具創新的企業”此類的評價比比皆是。下圖給出了他們遵循這種價值取向獲得成功的證據。1995年，惠普公司大約70%的利潤來自近兩年推出的產品。考慮到惠普公司的贏利，能夠合理地推斷出

10、：創新與贏利關系緊密。事實上，美國的和3公司一直利用新產品銷售目標制度，兩家公司都要求經理們從最近4年推出的產品中獵取至少30%的利潤。圖3 惠普公司以產品領先的價值取向 2優秀的經營并不是所有的企業都在產品領先方面開展競爭。其他一些企業則靠優秀的經營取勝。可口可樂公司確實是一例。對可口可樂公司來講，推出新產品，不是他們的強項，然而他們通過優化供應流程，降低成本，以至他們的對手無力與之競爭。他們的顧客可能會講，與他們打交道沒有什么不行他們真夠得上一家“無爭議”公司。圖4 可口可樂公司以經營有道的價值取向 3顧客定義價值取向顧客定義價值取向是與顧客建立某種親熱關系，假如用更具體的語言來表述確實是

11、雙方的參與。維京航空公司，班克萬銀行和里茲大飯店差不多上遵從這種取向的知名公司。能夠毫不夸張地講，他們的許多顧客，差不多上他們的名符事實上的追隨者，或者施樂公司所稱的忠實使徒。許多組織可能講同時定位于三種價值取向創新領導者、最小化經營成本、與顧客關系親熱但事實是專門少有公司能在一個方面以上做得出色。在討論中關懷的是顧客親熱的價值取向，在戰略中整合進中意、忠實和贏利的關系。 與顧客建立緊密關系的方法只明白要與顧客建立緊密關系是遠遠不夠的，而企業能否采納適當的方式來建立這種關系才是至關重要的。成功企業的實踐表明，一個企業具備以下方面的因素，常常會在與顧客建立親熱關系上獲得成功，并能最終將這種成功轉

12、化為企業的贏利。有熟練的、負責任的和高增加值的職員隊伍；以團隊為組織形式；職員得到信任；激勵措施強調質量、顧客和合作；盡可能的所有權參與、長期的職職員作保障和職員的低流淌性；高工資高生產率關系。 【案例】從1972年到1992年表現最好的公司來自：航空業、折扣零售業、家禽養殖業、電器零售業和出版業，而并非人們想象的、可口可樂、埃克森、波音、花旗、惠普、通用電氣等各個公司。這一現象讓人感到吃驚。在那些行業里，沒有多少傳統的競爭優勢。實際上，這些行業的特點差不多上大范圍的破產、巨額虧損、無進入障礙和缺少獨門技術。具體到這些表現優秀的公司：西南航空、沃爾瑪、食品、 和出版公司身上，并沒有一家能夠夸耀

13、產品差異；沒有一家投資于研發；沒有愛護性專利；都在競爭激烈的領域進行經營。那么那些公司在許多其他公司失敗的地點，什么緣故能夠取得如此戲劇性的成功呢？其答案確實是與顧客建立了親熱關系，同時是以一些適當手段來加以實施：他們都有熟練的、負責任的和高增加值的人員隊伍，加上下面這些常用的思路：以團隊為組織形式；職員得到信任；激勵措施強調質量、顧客和合作；盡可能的所有權參與；長期的職職員作保障；職員的低流淌性；最后是，一種高工資高生產率關系。 考察了各家商店的職員流淌數據。他們發覺流淌率最低的那20%的商店，也是擁有最中意職員的商店，產生的銷售是那些職員流淌率最高的20%的商店的兩倍，利潤則高出55%。

14、爵士，英國航空公司的董事長提出：“服務業的長期和持久價值的起始和歸宿，都在于職員如何被培訓、培養和指導”至少在1996年，英國航空公司是全世界最具贏利能力的公司。而聯邦快遞公司獲得巨大成功的哲學，可簡潔地表述為“人、服務、利潤”。通用電氣公司的首席執行官杰克韋爾奇，他的公司可不是服務型企業，他對同一個問題是如此講的：“你在企業中要評估的三個最重要的東西是：顧客中意、職員中意和現金流。” 建立以顧客為導向的成本分析機制與顧客的親熱關系，是理解中意與忠誠之間的聯系，并每日將其付諸實踐的結果。這才是真正的難點。假如企業的價值取向僅僅是與顧客保持親熱關系，那么什么緣故不去衡量實現它所需花費的成本呢？假

15、如企業給職員設定了顧客完全中意的目標，什么緣故不把顧客作為成本分析的核心呢？可見，報告顧客講什么和做什么的不應當只是市場人員，還要反映在會計師的評估上。在與顧客建立親熱關系的價值取向下，設立以滿足顧客需求為焦點的成本分析機制對促成這種親熱關系有著十分重要的保障作用。 1傳統的成本分析機制通常情況下，企業向外部顧客提供的產品和服務（也包括內部部門為內部顧客提供的服務）是跨部門作業的。然而由于部門本身是成本采集的中心，而且部門經理只關懷他們自己的預算，因此設定職能部門、分級成本目標的危險在于經理們可能會忽視企業的總目標，從成本角度講，確實是忽視公司為顧客提供服務的總成本最小化。此外，對企業而言，服

16、務的提供也一定是一個跨部門的流程。大多數會計制度的設計，是為了報告內部部門，例如市場部和生產部門，在實現預算方面做得多好。換句話講，傳統的預算與決算差專門難解釋直接與顧客相關的問題的起因。典型的會計報告無法解釋糟糕的質量、責任心的缺乏或是平凡的服務。這種機制下，會導致大量的資金和其他資源被白費在對企業贏利沒有貢獻的情況上。 【舉例】假如某公司花費400萬美元作為銷售人員的工資，40萬美元用于與工作相關的福利，100萬美元旅行費和60萬美元汽車費，還有銷售部門占用的房產每年花掉50萬美元。假設我們明白該部門的預確實是700萬美元，實際只花了650萬美元，多數公司會做何反映呢？他們會慶賀結果低于預

17、算，因為節約了50萬美元。然而用這些鈔票，該做的事，他們都真正做到了嗎？企業幾乎不能希望會計系統能告訴治理者，什么工作差不多完成了。它們只關懷治理成本而并不關懷工作。但事實上，這是應該被評估的東西。假如銷售部門的目的是把產品賣給顧客，治理者至少也應該明白，有多少時刻和金鈔票花在了這上面。以具體作業為基礎的分析能夠做到這點。我們看一下分析的結果。假如他們花22%的時刻訪問顧客，作業成本確實是650萬美元的22%，或140萬美元。同理，為旅行分配了120萬美元，確認訂單180萬美元以及會議210萬美元。新問題來了，假如銷售人員要緊增加價值的作業是訪問和銷售，什么緣故不在這上面多花些時刻呢？ 2以顧

18、客為導向的成本分析顧客真正在意的工作成本，是銷售人員能為其增加價值的成本。那就意味著，假如銷售人員把大部分時刻花在不能為顧客增加價值的工作上，則企業大概是要讓顧客為他們大量的無效率工作掏腰包。專門顯然，以顧客為導向的成本分析，實際是站在客戶的角度，對成本進行的一種分析。由于這種方法始終以顧客為核心，因此，對企業而言，更有利于增強資源的利用效率，同時也使顧客享受到不同程度的增值利益，從而更有利于促成企業與顧客之間親熱關系的維持。在此種分析方式下，企業的成本是由顧客推動的。例如：預售成本隨著規模、重要性、距離、贏得訂單所使用的資源、訪問、展示、報價等等因素而變動。在競爭性投標的場合，這些成本還會高

19、得出奇；生產成本隨訂單規模、設計、定制、專門包裝和存貨水平而變化；分銷成本隨距離、速度和運輸方式而變化；售后成本隨安裝、培訓、支持以及在某些情況下的擔保條款和以后維修而變化。目前，在此種方法的具體使用上，也有相當一部分公司做得比較成功。有許多消費品公司行動迅速，他們使用顧客贏利性狀況進行分析差不多有好幾年了，還有更多的公司特不是計算機業正在開始。確實是一例。最近通過把銷售人員的酬勞體系與顧客贏利性和中意度評估兩者結合起來，取代原來以銷售量為基礎的酬勞體系，他們展現了如此做的必要性和迅速帶來的好處。但總起來講，除了這些行業，專門少有組織進行過認確實努力。 【自檢】以下是考察公司是否關注顧客贏利性

20、的指標。依照這些指標，確定你的企業是否關注顧客贏利性指標。考察指標答案關于不同的訂單規模，你們給予不同的折扣嗎？ 對特定顧客，你們給予特不價格嗎？ 你們為特定顧客開發獨特產品或套裝嗎？ 你們的顧客有不同的發貨要求嗎？ 你們的顧客有不同的產品購買組合嗎？ 你們的顧客有不同的推廣和營銷要求嗎？ 你們的銷售人員在一些顧客身上花較多的時刻嗎？ 長期顧客贏利性分析 1企業顧客贏利實證通過對眾多企業全部顧客的年度利潤累計百分比的分析表明，企業最贏利的5%的顧客，為公司產生了150%的利潤；最不贏利的10%的顧客，使公司失去了120%的利潤，如圖5所示。圖5 年利潤累計百分比（表） 2225/20法則225

21、/20法則指出，在制造業企業，年利潤的225%來自于20%的顧客，余下的80%顧客又使利潤丟失了其中的125%。在225/20法則運用中，及時地了解到哪些是贏利顧客，哪些是不贏利顧客是整個法則起作用的關鍵，而此后，采取什么樣的措施則是企業獵取贏利的全然所在。 【案例】康泰爾公司（）是制造和銷售取暖設備的瑞典公司，在通過對類似上述短期顧客的贏利性分析后，采取了愛護“獲利顧客”的措施，并進一步反思與“負贏利顧客”之間的關系。在了解到大多數與顧客相關的成本是由顧客訂貨方式所推動之后，他們推行了一系列更具戰略意義的行動。例如，在顧客所在地安裝網上訂貨登陸系統，以降低訂貨成本。而在銷售人員方面，康泰爾公

22、司所做的，確實是試圖把銷售人員由獵取訂單的人變成商業決策者，同時提供給他們做出這種轉變所需的信息。其中的高級銷售人員，也最終回到顧客中并與顧客分享這些信息。他通過向顧客解釋什么緣故需要改變訂貨模式，設法把他們變成了贏利的顧客。 案例分析 顧客贏利的系統性方法兩家顧客帶來16萬美元的收入。顧客對3項不同的非庫存產品下了3個訂單，顧客下了28個訂單，其中6個訂單有存貨，22個是非庫存的。在新任首席執行官希望“得到關于供應各個顧客的成本方面更準確的信息，以便把資源引向有潛在利潤的顧客”的阻礙下，他們對成本系統進行了全面檢查。現在，依照銷售量和顧客訂單對成本進行分析。兩家顧客帶來16萬美元的收入 表1

23、 顧客贏利性分析單位：美元 顧客顧客銷售額銷售成本1600008000016000080000毛利訂貨成本無庫存項目成本8000022506750800002100049500利潤利潤率71000444%950059% 1分析毛利由于經理現在明白處理每個訂單的平均成本是750美元，他們就能計算顧客的訂單成本是2，250美元，顧客是21，000美元。由于他們明白提供一個非庫存產品的平均成本是2，250美元，因此他們能夠計算出提供顧客非庫存產品的成本是6，750美元，而是49，500美元。在那個例子中毛利差不多上80，000美元，兩個顧客都一樣。在多數公司，分析可能到了毛利這一水平就停止了。 2進

24、一步的顧客贏利性分析是71，000美元的利潤和444%的銷售利潤率，而只產生了9，500美元的利潤和59%的銷售利潤率。這些數字清晰表明，由訂貨模式和訂貨選擇（有庫存或非庫存的產品項）引起的成本，區分了兩個顧客，這些成本并沒有出現在毛利的計算中，同時通常在“固定”成本的大標題下面消逝了。 3銷售人員的反映銷售人員在那個案例中可能有以下反映：一是認為兩個顧客是一樣的，因為其毛利潤差不多上一樣的；二是認為顧客是大財團的一部分，同時能成為企業的長期贏利客戶。 分銷渠道贏利性的差異圖6顯示了以銷售百分比表示的三個要緊分銷渠道的毛贏利能力。它們是（糖果?煙草?報攤）或叫小商店渠道，連鎖渠道，其中包含超級市場和大賣場，以及批發市場，其中包括現金購貨自行運輸和傳統批發貿易。圖6 要緊分銷渠道的贏利 1計算毛利率毛利