1、持續改進的定義及內涵 一、持續改進的定義：持續改進是實現戰略目標、不斷增加價值和增強企業活力的有效手段，是打造優秀的管理團隊和改善、優化、整合資源配置的先進方法，是實現企業永續發展的活力源泉和不竭動力，是在全員目標管理基礎上的管理創新。持續改進簡稱ECI。Eevery,全領域、全員、全過程，CContinue,持續不斷、堅持不懈地；IImprove,改善、改進和創新附：ISO定義:持續改進是注重通過不斷地提高企業管理的效率和有效性，實現其質量方針和目標的方法。現在，我們拓展其外延、深化其內涵，使之變成中州分公司打造核心競爭力的支撐平臺。二、持續改進的內涵：1、持續改進是中國鋁業公司目標管理的具

2、體體現和實現方式。中國鋁業公司重組上市以來，遵循“誠信為本，回報至上”的經營理念，打造“勵精圖治，創新求強”的企業精神，確立了將公司建設成為“最具有投資價值和良好成長性的鋁工業企業”的戰略目標，提出了“超常規快速發展，全方位開放發展，低成本高效發展，多方式靈活發展，高科技搶先發展，強管理穩健發展”的發展舉措，實施了“一級法人、兩個板塊、三個層次、四個分開、五個集中”的管理模式，初步建立起了與國際慣例接軌的現代企業制度。姜汝祥先生的差距中提出了企業家修練的六條腿，其中一條腿就是“業務流程與公司管理控制的底線是一致性，這就使你的業務管理是基于統一公司整體而不完全是一盤散沙”。中鋁公司為了整合流程和

3、業務，使各分公司能夠步調一致，用一種語言、一個聲音說話，用一種思路來考慮現實、解決問題，實現生產經營的統一運作，最終實現總部目標，現正著手搞目標管理。福布斯雜志的副總裁在與張瑞敏首席就管理問題進行交流時問：“在管理理論上，您最喜歡哪幾個人？”張瑞敏首席回答：“一個是德魯克，一個是波特。”德魯克的目標管理思想和波特的競爭戰略管理思想對目前企業的實踐正在產生越來越大的影響。“目標管理”的概念是管理專家德魯克1954年在著名管理實踐中最先提出的，其后他又提出目標管理和自我控制的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果

4、一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技能及管理制度，能夠使管理人員和廣大員工在工作中實行自我控制，改變了企業界不考慮長遠目標，只熱衷于通過各種運動的方式來完成企業目標的落后做法，因而產生了深遠的影響，被產業界視為煥發青春的手段而廣泛應用。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急采用新的方法調動員工積極性以

5、提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生逐被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的最大特點是由集體參與共同制定目標。一本由馬來西亞學者翻譯的企業戰略學，書中論述了有關目標制定的四個簡單而實用的標準是精確與可衡量、重點突出、挑戰與可實現性、完成的時間期限。精確與可衡量是指必須有明確的目標，這要比只要求人們盡力去做會有更高的業績，而且高水平的績效總是和高的目標相連的，所以避免用“有所提高”而應該用“提高百分之幾、達到多少”等具體的數字描述；重點突出就是必須控制好目標的數目，不能面面俱到，不是目標數目越多越好而是越少越好；挑戰與可實現性中，目標是否具有挑戰性非

6、常關鍵！具有挑戰性的目標是提升企業管理的一個很大誘因，但設定的目標有著十足的挑戰性與激勵性，但卻非常難以實現，會使很多員工缺少或失去努力的信心；完成的時間期限，必須明確，特別是缺少明確的時間約束，是制定目標的通病，只有明確的時間限制才能有效保證目標在執行過程中的執行效率，因為在規定時間之外完成的目標一般是沒有意義的。l借助目標說明公司的期望及要求,統一各單位之間的運作l通過目標分解使各級人員負起責任l目標及其標準為企業考核提供依據l通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系l有效的目標管理是自我管理的基礎l目標管理有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡l目標還是一種有效的激勵手段，“不怕

7、眾人心不齊，只怕沒人打大旗”。但目標管理也有其缺陷，比如，制定目標的困難，并不是所有目標都可以用準確的數字或語言表達的，并且在“張力”和“費力”之間保持平衡難度很大；另外目標管理偏重于操作面，而往往忽視其原理，比如目標管理的人性理論建立在“Y”理論假設基礎之上，而現實與假設還有一定的距離等。總部實施目標管理，是為了統一運作，實施目標管理需要建設一個管理支持系統。持續改進就是這樣一個管理支持系統，能夠體現總部的管理思路，是在分公司原來全員目標管理基礎上的深化、具體化和創新，最終形成的持續改進工作法是一套價值體系，我們可用四個一表示：一個平臺、一種文化、一類組織、一套模板。l一個平臺，一種激勵全體

8、員工參與持續改進、使企業能夠不斷與時俱進、在創新中活力遞增的平臺，打造公司核心競爭力的管理平臺。l一種文化：把人變成公司最有價值的資產，使人能夠成為創新的資源，實現人的能力價值最大化。l一類組織：學習型組織、能力型組織、創造型組織、實效型組織。l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、簡明易操作的模板。2、支撐點是技術創新和群眾性的合理化建議及小改小革、勞動競賽活動。齊威王和魏惠王相會，惠王問：“齊國有寶貝嗎？”，威王說：“有啊，但不多。”惠王說：“我們魏國雖然很小，還有能夠照亮前后12輛車的寶珠十多顆呢，你們是大國，這樣的寶貝一定更多吧？”威王說：“我和你對寶貝的看法不一樣，我有個大臣叫檀子

9、，讓他駐防在南城，楚國知道后再也不敢北犯；我有個大臣叫盼子，讓他駐防在高唐，趙國的軍隊知道了，再也不敢東進；我有個大臣叫黔子，讓他負責緝拿強盜，不出一年，就使全國人路不拾遺。這三臣光照千里，豈止是12輛車啊。”惠王聽了，面露愧色。“造物先造人”。無論是現代管理科學還是馬克思政治經濟學理論，都認為人力資源在創造價值上是最為活躍的因素，是企業最寶貴的財富，是活力之根。由此，一個企業不是戰略最重要，不是銷售最重要，也不是財務管理最重要，而是人力資源最重要。追求卓越的豐田生產方式是一種超越常規的思維方式，一種獨特的企業管理方法。這種管理方式至今仍然是一種極為先進的管理思想，雖然現在興起很多新的生產管理

10、方式，但都是以它為基礎建立起來的，它的“霸權”地位至今沒有人打破。準時制生產最早來自于日本豐田的看板管理，豐田的生產思想概括可以說是“徹底排除浪費”，其徹底程度就好像將干毛巾再一次絞干一樣，然而支持著這種小氣精神的是每年超過70萬件的提案制度與全員參與體制，提案幾乎都產生于工廠的現場。日本企業家非常重視提高職工的技術能力和創造能力，認為“人才開發的利益大得無窮”“企業教育訓練投資投入產出系數最大，是最合算的投資”“只有人才才是企業活力的源泉”。1980年，在一向以技術立國、重視利潤的美國，有人提出了一名簡單而深刻的口號：“人，是我們最重要的資產！”一石激起三層浪。人們發現，只要給下屬一點信任和

11、自由，并加以適當的培訓和指導，他們就會干許多機器干不了的事。人有精神和需要，他會成長，發明創造，解決問題。這名警名開始為大多公司所接受，他們逐漸意識到：企業對人才的競爭，實際上正在演化為人力資源管理的競爭。微軟公司在內源上開展“自食其果”活動，規定開發的新產品必須在本組內、本公司內各組間相互使用，在使用自己開發的軟件時不準用高性能計算機，而必須使用變通用戶常用的計算機，以便發現給用戶帶來的問題。使用后要寫出“意見備忘錄”，各組間互相反饋意見微軟公司利用外源學習，其兩大致勝法寶是一是建立“電話分析月報”，二是“客戶建議數據庫”，做為各部門學習的重要內容。計劃經濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河

12、干”，企業是大河，員工是小河；在市場經濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業是大河，員工是大河的源頭,小河是市場、用戶。活力來自于員工的創新和管理的參與，持續改進的支撐點在開展群眾性技術創新活動，所以要為廣大職工施展才能提供一個廣闊的舞臺。思丹雷公司“治眾”有術，為充分調動職工積極性，多年來推行“改善提案”活動，具體做法是每月進行一次班前例會，他們稱之為“朝禮”。例會由總經理總結上月的本公司工作情況和今后工作的安排，介紹市場情況的變化。同時由董事長和總經理向參與“改善提案”活動的職工發獎。每次“朝禮”，都有職工手捧獎金和紀念品出現在主席臺上，由董事長和總經理向他們一一鞠躬致敬，在場的職工

13、熱烈鼓掌向他們祝賀思丹雷公司的“朝禮”活動，是一種激勵員工奮發向上和令大家與公司的經營目標保持一致的策略，是增強公司的向心力的有效辦法。企業管理者“管人”或“治人”，目的是調動被管理者的積極性，以實現企業的經營目標。孫子說：“道者，令民與上意通，可以與之死，可以與之生，而不畏危。”令民與上同意，就是通過各種策略和方法，激發“百將一心，三軍同力”，使得企業廣大職工的個人目標與企業目標自覺保持一致。要達到這樣的目的，就要有高明的策略和管理技巧。“朝禮”的形式，就是一種有效辦法。有競爭才會有壓力，有壓力才會有動力，有動力才會有活力，通過勞動競賽、合理化建議、小改小革、經濟技術創新紀錄、先進操作法、創

14、新產品、創新工藝、創新技術、創優質工程、創優質服務、比武擂臺等的競爭激勵，“在相當廣闊的范圍內培植進取心、毅力和大膽首創精神”（列寧語），使公司保持恒久的活力，進行持續改進，從而使公司保持持久的競爭優勢。分公司改制以來，堅持全心全意依靠員工辦企業的方針，每年拿出100多萬元用于勞動競賽和合理化建議等群眾性創新活動，簡化合理化建議流程，推進經濟技術創新記錄活動，開展技術比武及先進操作法總結評比，為提升員工活力、提高經濟效益起到極大的推動作用。“泉水操作法”等五項以員工個人命名操作法被評為河南省2003年職工先進操作法。李尚輝、李建生等兩名同志被評為河南省張瑋式創新能手。王愛霞、李培增同志榮獲20

15、03年河南省五一勞動獎章。有兩項被評為河南省經濟技術創新紀錄。合理化建議是一個企業成功的重要標志之一，也反映一個企業是否有活力的重要因素。所以要激發員工的創新熱情，努力為員工提供一個自主生態環境，大張旗鼓地宣傳，樹立“無功便是過”的新觀念，使每一個員工都奮發向上，大膽償試，造成一個人人談創新，時刻想創新，無處不創新的和諧氛圍。建立激勵機制，并把合理化建議的數量、質量、效益列入員工的績效，作為提職、提薪的重要依據。群眾性創新首先便是員工的熱情，員工的熱情也是活力的外在表現。當一個人充滿熱情地去從事一件工作時，他成功的可能性會提高一百倍。沒有了熱情，就像陽光照射著的水面，表面可能是熱的，但內里卻依

16、然冰冷；而一旦有了熱情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都會感覺到熾熱的奔涌。歷史的任何偉大的成就都可以說是由熱情帶來的勝利。群眾性創新的熱情也是一筆無價的財富，喪失了熱情，夢想就會褪色，感覺就會麻木，思想就會甘于平庸，所以沒有了群眾的創新熱情，持續改進就會失去推動的力量，我們就不可能成就任何事業。3實現方式是系統化運籌、階段性推進。管理深處是哲學，“系統化運籌，階段性推進”是一種哲學思想在企業管理工作中的具體運用，是幾年來生產組織方式的提練總結，是我們辦事的一般規律。如果從哲學的角度去審視一個事物，那么就應該本著“跳出畫外看畫”的原則去把握它，真正的分析方法應該是從整體上去把握它，絕對不能

17、孤立、靜止和片面，絕對不能是形而上學的l管理深處是哲學-學會系統化思考方式。系統化運籌、階段性推進，它不僅僅是生產組織方式、學習與生存方式，是一種哲學思維，更重要的是一種解決問題的方法。l系統思考的藝術在于看穿復雜背后引發變化的結構,它要把許多雜亂的片斷結合成為一個前后一貫的“故事”,明白指出問題的癥結,以及找出持續有效的對策。（1）看清自己的處境和地位-找出差距,找到根本解；（2）發揮支點效應關鍵環節,找出高杠桿解；（3）強化鏈條原理全方位檢討、分析、研究、安排、檢查、落實、總結；（4）警惕青蛙現象-不要對緩慢而來的威脅習而不察,對于落后不能麻木不仁,要有危機意識,緊迫感；（5）慎對蝴蝶效應

18、-慎對一些小事,避免造成惡事故。“系統化運籌、階段性推進”要求管理者能夠縱觀全局,從各個方面做動態的、整體的、本質的理性思考。對管理者來說,需要學會找準”小而有效的杠桿解”,通過解決一個關鍵環節的問題,發揮”支點效應”,使整個系統發生連鎖反應,產生重大持久的改善所以，大家要記住一個有關效率的金科玉律：高效迅速地完成日常性工作，節省每一點時間，然后在此基礎上你就會有足夠的自由從事其它工作或進行長遠的思考。不管你的業務多么地繁忙，都必須擠出一定的時間進行深謀遠慮的長遠規劃，無論是對公司的發展還是對個人的發展，留出這部分時間是絕對必要的。4持續改進還是一種現代化管理理念，一套價值體系，要求各級員工必

19、須與時俱進，不斷更新觀念，把持續改進、不斷創新的管理思想貫穿到各項管理和工作當中。經營理念是企業在經營中遵循的信仰、宗旨和準則，現代經營理念的內涵在于洞察時代的需要，建立前瞻性的經營意識、價值觀和使命感。“理念”一經“內化”，必會產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則；也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去達成既定目標。這種規范力和推動力是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的凝聚力和戰斗力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。新興鑄管公司，過去每天開生產調度會，現在每天開的是經營例會，用經營例會代替過去的生產例會，就是一個市場理念的重大轉變海爾集團在市場好的

20、情況下，大家都在搶產量，而他在高起點地重視質量，提出“高標準、精細化、零缺陷”“客戶永遠都是對的”等理念，并以超一流的服務做出自己的品牌。在市場不好的情況下，很多企業倒下了，他卻在市場中不斷發展壯大。持續改進與一般企業“加強管理”的口號所不同的是，它實際上是面對新形勢下的管理思路，表現形式是細化了加強管理的思路，而非僅僅是“加強管理”這樣一個口號，也非在“加強管理”這樣一個口號下的若干條具體措施。這一區別可能會造成結果的巨大差異。與直接推出具體管理措施相比，從管理思路入手無疑效果要好得多。管理是哲學思想的外在體現，比如海爾張瑞敏，他的管理思想已經上升到哲學的最高水平，所以你具備不了這種哲學，你

21、就很難去學習和模仿。優秀的管理思想具有強大的滲透力和感染力，同時，它是具體管理措施的指引和方向。持續改進我們要從哲學高度，把它做為一種觀念的變革、理念的提升，公司要樹立以下幾種理念：(1).企業管理以價值為本，以能力價值最大化為主來支撐、統攬其它價值觀。(2).持續改進、不斷創新是應付超強競爭的關鍵不改進不活,不創新就死(3).只有學習型企業才能在21世紀生存企業的生存方式已改變，建立學習型組織勢在必行(4).反復抓、抓反復、抓重點、抓提高持續改進不在于知，而在于行(5).系統化運籌、階段性推進管理深處是哲學(6).員工是企業最寶貴的財富，安全是最高利益(7).沒有問題就是最大的問題不斷檢討的

22、思維模式(8).建立最富有活力的企業使命要落實到每位員工的肩上持續改進不能簡單地理解為一種方法、一種工具、一種手段，我們應該從更深層地把握他的內涵。持續改進還是一種制度的變革、觀念的轉變、理念的提升，最重要的它是一套價值體系。有人說，科技是第一生產力，只要科技帶動的變遷就會引爆從優秀到卓越的轉變過程。這種說法是不確切的。無數事實證明，單純抓技術形不成企業核心能力，即使技術發明暫領先，也難以保持持續的競爭力。美國數字設備公司的個人桌面電腦技術開發能力不可謂不強，但因其核心價值觀系統出現問題，導致了經營失敗；而IBM雖然沒有一流的計算機制造技術，卻創造出一流的經營業績，而且長期保持了世界領先地位總

23、結其成功的原因，全靠強大的企業凝聚力、責任感及由此產生的無懈可擊的服務。所以科技能帶動改變，但是單憑科技本身，卻無法引發改變。對于科技所扮演的角色，“從優秀到卓越”的公司有與眾不同的想法。他們從來不把科技當成驅動改變的主要力量，但他們能開風氣之先，率先應用精選的科技。但單單科技本身，永遠都不是企業卓越或衰敗的主要原因或根源。IBM總裁托馬斯沃森說得很清楚：“企業的成功，主要是跟他的基本哲學、精神和驅策動機有關。信念的重要性遠遠超過技術、資源、結構、創新以及時效”。想一想，通用電氣的成功其實是價值體系的成功，韋爾奇花了十一年的時間才把那套價值體系灌輸到全公司；海爾的成功也是經營哲學的成功，張瑞敏

24、從當初的制度“禁止在車間大小便”，通過十幾年的努力才逐步把他那套價值體系灌輸到企業，使海爾成為中國最成功的企業明星。企業核心競爭力之本是核心價值觀，它不僅關系到企業經營的成敗，而且直接影響到其技術狀態。我國著名經濟學家吳敬璉通過總結技術和制度的變遷的歷史，提出的“制度重于技術”的觀點，確實值得贊賞。他認為，很多企業過多地把注意力放在投入更多的人力物力去研究開發新技術，或引進技術，而很少企業能夠作出有利于創新制度的安排、如何建立激勵機制，而希圖通過“提高創新意識、加強技術進步指標考核”等去加快技術進步和技術改造的過程。歷史經驗證明這一做法是不正確的。檢驗一種制度的安排是不是合理的標準，主要看它是

25、否有利于發揮掌握著人力資本的專業人員的積極性和創造性。所以不要把主要的力量放在物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于人力資本作用的體制、文化環境中去。美國的施樂公司，1959年首先開拓了復印機市場，曾經在全世界復印機銷售額中占有三分之一，一直到1970年始終沒有競爭對手。日本公司70年代進入美國市場，它們能用施樂公司一半的生產成本制造出復印機，質量竟比施樂好上1030倍！而他們的研究開發隊伍只有施樂公司一半多，而產品開發期只需施樂的一半長！施樂公司市場份額從1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。施樂公司在驚訝日本企業能力之余，已經深刻認識到自己同日本企業和差距，決不僅

26、是技術問題，而是價值體系落后，導致了組織、管理、產品質量、技術創新等全面的落后，光抓技術是不行的，必須從根本性的核心價值觀體系抓起。圍繞這一戰略計劃，施樂從企業核心價值觀入手進行全方位的變革改進，采取了一系列有力的措施，終于有能力奪回自己失去的市場份額。5持續改進，關鍵在持續，重點在改進，落腳點在創新海爾的成長堪稱奇跡，但這種奇跡不是一鳴驚人的奇跡，而是一種由大量平淡無奇的細節匯成的奇跡，是以一種太平凡太枯燥,太認真,太辛苦，日積月累“日事日畢、日清日高”的積累的方式來創造奇跡的。海爾最大的成功經驗就是：堅持將簡單容易的事情天天堅持做到最好。“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單

27、。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。”老子說：大智若愚，大音若稀。真是個大道理，所謂的大智慧其實很簡單，所謂的大言論其實很稀疏。張瑞敏的幾句話大家都聽過不少，但真正感悟的人卻不多。持續改進關鍵在持續，就是說做什么事就要日復一日地做好，改進是持續進行的，要反復抓、抓反復、抓提高。要改變過去那種搞運動的方式。“從優秀到卓越”的公司沒有一家公司是搭順風車，在火箭一飛沖天的時候，恰好坐在上面的。“從優秀到卓越”的公司不會特別取個名字、或舉辦活動來象征轉變的過程，的確，有的公司在當時甚至完全沒有意識到轉變的幅度，直到事后回顧時，才看清楚轉變有多大。他們透過非革命性的

28、過程持續的改進過程，促成了革命性的改變。改善策略起源于50-60年代的日本，設計改善策略的初衷是追求持續發展，源于“只要機器沒壞，就沒有必要修”的觀點，到“即使機器沒壞，也別忽視它，因為它總有一天會壞”的觀點的轉變，后來，改善策略從制造過程為基礎的方法和途徑，逐步演變成為企業內部很多方面的運行基礎，比如虛擬改善策略的運用，工作方式的改進，新的技術的出現等。改善現在具體指的是“變化”和“創新”，通過不斷的改善和提高的方式來獲得持續漸進的發展，使所有的過程變得更加高效。改善策略改變了日本的命運，日本在電子、汽車等領域紛紛奪走美國大公司的市場份額，其最核心的原理、過程以及價值觀在現在企業中也受到了高

29、度重視，在世界范圍內產生的影響是深遠的。改善策略有兩個基本點，一是能夠最大程度地減少浪費，比如，菲利普公司在1998年中期啟動了一個名叫Eco-Visionr的項目來減少廢品，提高產品品質。在達到了廢品率降低35%，用水量25%的目標以后，該公司期望到2001年時產品生產率同樣能夠有很大程度的提高。二是在于它充分調動了公司每個員工的智慧，特別在西方，培訓的焦點在于激發創造性，而這不僅僅是針對公司管理人員而言，而是面向所有員工。改善策略的方法主要是通過觀察分析對象，以發現浪費、不均勻、不合理等問題，然后拿出消除這些弊端的方法。現在為實現全面有效降本，開發出以下三個基本思路：一是“不是個人而以團隊

30、形式進行思考”，二是“有系統地開發思維”，三是“有效地利用信息技術。”改進并不是沒有止境的，而是有止境的，當改善達到飽和，創意也就很難產生。所以改進要與創新相結合，在改進的同時，進行創新。持續改進，要求在各個環節上持續不斷地進行改善，積小為大，最終達成整體上的創新飛躍，同時通過標準化活動，將創新取得的成果持久地加以保持。持續改進工作法的精髓不是滿足于改善，而是不斷創新。在市場競爭面前，每個公司都在不斷學習和提高，以求自我改善、適應環境。相對來說，在激烈競爭環境下生存的企業，若僅僅將目標停留在改善上是不夠的，都是小進可能也就是整體倒退，惟有不斷地實施創新才能超越競爭對手。在過去歷史長河中，中華民

31、族有過數千年耀眼的輝煌，也有過幾百年悲憤的屈辱。那些輝煌，就其本質來說，靠的是創新，即領先于世界的創造和革新。而那些屈辱，正是源于因循守舊、固步自封，國人每提起這段歷史，常常痛心疾首、傷感異常。1750年時中國制造業占世界的1/3，而到1900年的時候，這個數值已經變成了6%；而僅僅過了50年，到1950年的時候，這個數值再次下降到2.3%。這200年的歷史，就是中國衰落的歷史。歸根到底，原因在于清朝奉行的“閉關鎖國”的國策，不去接受外部優秀文明，固步不前，根本不知道創新為何物。而縱觀美國和日本等經濟大國的百年發展史，特別是近50年的發展史，其所以能持續、高速發展的根本動力，在于不斷創新：知識

32、創新、觀念創新、技術創新、制度創新、管理創新。20世紀，日本戰敗以后，全面吸收西方先進技術，大力引進西方的資本。同時，加大自己的創新力度，不斷改進自己已經吸收和引進的技術，經過40年的高速增長，到80年代末成為第二大經濟強國。此時，日本忘乎所以地喊出買下美國的口號。而美國80年代面對日本的外來強力競爭，國內經濟又處于“滯脹”境地，采取了很多創新舉措。比如，一方面將美元貶值，增加美國產品競爭力，同時大力吸引外資。而另一方面，也是最關鍵的，美國高瞻遠矚，充分意識到知識經濟時代的就要到來，知識經濟是高利潤率和高附加價值的產業，但前期的研發費用卻是不可缺少的。基于此，美國大力發展信息產業，并使之成為國

33、家經濟持續前進的增長點。而此時的日本依然在制造業固步不前，當日本推出打印機不久，美國則推出了電子郵件。于是，從80年代末開始，日本經濟一直是低迷不前，而1998年的東南業金融危機更是使它雪上加霜。而90年代的美國則是欣欣向榮。江澤民主席說：“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力”。所以沒有創新的民族，是沒有希望的民族；沒有創新的企業，同樣也是沒有出息、沒有發展前景的企業。縱觀海爾和華為的成長史，其實就是一個不斷創新的歷史，張瑞敏對此做了最好的概括：“海爾的成功源于海爾人創業十五年來的觀念創新和持續的創新活動。創新是海爾文化的價值觀，也是真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭

34、對手模仿。管理、營銷則處于有序的非平衡狀態，并不斷創造出新技術、新需求、新市場”；不創新就會不斷衰敗，凡是停止創新的企業，其結果必然是進入衰退期。如福特公司。福特汽車公司的創始人老福特，是一個農民的兒子，他推出“T”型車，占據了世界68%的份額，是老福特不斷創新的結果，如推行“八小時工作制”“五美元工資”“生產流水線”等。20世紀20年代以后，老福特因循守舊，有人提出生產豪華車，卻不采納。而此時的通用汽車公司推出了豪華型轎車，1926年“T”車開始全面滯銷，1927年被迫全面停產。當再推出豪華車時，時機已失，直到今天，福特公司也沒有回到它昔日汽車“龍頭老大”的地位。維持是用老辦法解決老問題，保

35、守是用老辦法解決新問題，改進是用新辦法解決老問題，創新是用新辦法解決新問題。創新的基礎是思維創新。GE的成功，主要源于不斷地進行改革，這是韋爾奇企業戰略思想的靈魂和核心。美國工業周刊引用韋爾奇的話說：“改革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外”，“不要等到時間太晚了或不可收拾時，再想到改革”。韋爾奇常說：“有時我不得不搖著別人的肩膀說，喂！醒一醒，世界已經變了另一個樣子！”韋爾奇深信世界始終處于不斷變化之中，正如他在一所大學演講時描述的那樣：“經濟中的變化隨處可見，各種新技術風起云涌，新產品層出不窮，人們無法預料什么時候，從硅谷的哪個實驗室中，又要蹦出你的下一個競爭對手。市場變

36、得比以往任何時候都飄忽不定，今天企業家生涯中危機四伏”。因此，他主張以變應變，以變制變，不是坐以待斃，而是迎接挑戰。盡管所有的分析家都認為韋爾奇的功績在于創造了一個充滿活力的大企業，但他自己并不這樣看，他在人的問題上投入了一半以上的精力，這才是他的成就所在。韋爾奇深信商業效率是無限的，因為人的創造力是沒有止境的。他說：“人的思想是絕對無限的，你所能夠做的只是如何探入到這口井中去，我不喜歡使用效率這個詞，而應使用創造力，它體現出這樣一種信仰，而每個人都是重要的。”他發動了無邊界運動，產生了無數的好主意。我公司被省命名的“泉水碳分操作法、趙衛鈣比操作法”等先進操作法，就是孫泉水、趙衛同志肯不斷思考

37、、逆向思維而尋找到提升生產力的方法。彼得杜拉克說：凡是能改變已有資源創造財富的潛力行為就是創新行為。為此，他找到三個顯而易見但常常被人們忽略的條件：創新是工作，它需要知識，而且往往需要大量的聰明才智，顯而易見，創新者比一般人更聰明，另外，創新很少涉及多個領域；要想成功，創新者必須立足自己的長項，創新者需要在氣質上與創新機遇合拍；創新是經濟與社會雙重作用的結果，對一般人來說它是顧客或老師或農民或眼科醫生行為的一種改變，或是一種程序的變化即人們工作或生產的方式的變化。因此，創新必須與市場緊密相連，專注于市場，而且由市場來推動。為此杜拉克指出了“要做的事情”和“禁忌”，如果我們把它們放在一起對照，會

38、發現這是很有趣的事情：要做的事情：1、有目的，有系統的創新從分析機遇入手；2、創新既是概念又是感知的；3、創新若要行之有效都是從不起眼處開始的；成功創新的目標是領導地位。禁忌：1、首先就是不要太聰明；2、不要過多花樣，不要分心，不要一次做過多的事情；3、最后，不要為未來進行創新，要為現在進行創新！創新必須與時俱進，要培養自己成為學習型組織，不斷地呼吸到外面的新鮮空氣，接受最新的社會信息和科學知識，用最好的理論和正確的思維方式來指導創新實踐；創新要善于思考，愛迪生說，如果有更好的辦法做這件事，那么就去找到這個方法。要樹立能動性創新理念：強烈的內在地創新的沖動，是一種完全的主動性行為。乒壇常青樹瓦

39、爾德內爾，他每次出現都變換打法，他的面孔是老的，而打法永遠在創新，從這個意義上講，他就是一個新人，他這種不斷創新的精神是非常令人尊敬的。重要的是創新來自于實踐的需要。創新往往是因為實踐中提出了靠原有方法解決不了有關問題的時候，才需要人們依靠創新的理念而找出解決問題的辦法。這是創新的一個重要的條件，不要把創新當成盲目的、隨意的胡思亂想，而是要根據現實的需要而提出能夠解決問題的辦法。縱觀中州分公司95年以來的技術創新和管理創新，其實都是實踐、現實需要在推動的。創新要由小處著眼，從小處著手。獨創性往往不是來自于一個突破性的設想而是由成千上萬個小改進積累而成的。要糾正“貪大求全”的思想傾向，從小處著手

40、，不斷發動無數創新小開端，以實際應用方向為主，鼓勵員工小改小革。要尊重和激勵創新，最重要的是創造一個創新的環境，建立一套激勵創新的機制。明尼蘇達礦業和制造公司，也就是人們說的3M公司至今被認為是一塊創新的沃土，它起初是美國中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼蘇達州的鄉村，后來卻成為世界上最具創新精神的公司。事實上，直到現在仍然有很多人來取經，想看一看3M到底是如何創新的，盡管3M公司熱情招待并回答他們的問題，那些人還是滿腹惆悵地失望而歸。曾做過3M人力資源副總裁說：“他們想拿走一兩件可以幫助他們創新的東西。他們都很有禮貌地傾聽著，都聽說過我們的一些創新實例，如“15%”規則等等。我們對他

41、們說，培養一種使創新不斷發生的環境就是最為重要的因素。隨著談話的進行，我們明白了他們想要的是可以輕易拿走的東西，是一些具體的做法和策略，但他們的希望落空了，因為他們拿走的是一張“空白處方”。為什么會發生這樣的事情呢？后來歐內斯特岡德林在創新沃土：美國3M公司創新機制一書中寫道：創新并不是花點錢、吃片藥或者看上去一眼就能實現的。就象其它地方一樣，在3M公司，創新是一種復雜環境的產物。據利德斯塔德說，3M公司最突出的“天賦”就是培養了一個多種新因素互相促進的總體工作環境。據3M員工稱，3M有一種特殊的創新生態機制，正是這種機制使3M每年研制出了大批令人眼花繚亂的產品。6持續改進與企業文化建設相輔相

42、成、相互促進，輸入人、機、料；輸出指標（產量、質量、成本）優化、安全、士氣。企業內部的激勵機制，不是一個完整的激勵機制，或者說過多地依賴了金錢的作用。而要想把企業成千上萬名員工凝聚起來，只有金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。另外，在企業的運營過程中，由于命令和計劃無法調控企業的一切行為；規章制度無法完全規范員工的全部行為以及監督本身存在著缺陷，這些局限性的存在使得企業中“看得見得手”無法確保企業之“船”，始終沿著正確的方向航行，這就必然要求企業構建起一種“看不見的手” 企業文化來規范企業的行為，將全體員工的思想、行為調整到企業所希望的方向上來。“企業文化”是企業生存和發展的“

43、元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。現在，管理已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。與體現在物質層面、行為層面和制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精髓，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特征。未來企業競爭的根本必須是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。企業文化管理又以善融合、有特色、能創新和重學習為其支撐點。先進的、健康的、

44、能體現時代精神風貌的企業文化是形成良好士氣的源頭活水。孫子云：上下同欲者勝。利益一致，上下一心，沒有不可能成功的。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。企業文化似一個電子加速器，用無形的物理場，加速活躍的電子流，使電子聚合到同一目標，發出巨大的能量。所以說企業文化場就像一張無形的網，約束群體行為，達到“上下同欲，風雨同舟”的境界。什么是企業文化呢？企業文化是企業在經營活動中著力構造而形成的，為大部分員工所共享的愿景、價值觀等企業本質特征的總和，所以文化建設的核心是尋找企業發展的DNA圖譜。企業文化不是自然而然形成起來的，而是通過塑造的方式建立起來的。企業

45、文化建設的核心是認同，認同的關鍵是參與。企業文化重在全員參與、整體互動。任何一件事情，只有你參與了，你才會有責任感。“事不關己”才會高高掛起，在參與的過程中讓職工體會成就感、挫折感、溫暖感、危機感、成長感等不同感受。通過交流與融合，培養職工的責任感、創新能力、職業能力、并逐步形成大家共同的價值準則。企業文化是規范企業行為、解決企業問題、并付諸于實踐的價值理念，是企業的靈魂。企業文化不是擺設，不是裝飾品，企業文化建設是一項十分重要和艱巨的工程。企業文化來源于實踐，同時必須要指導實踐，不僅僅表現在企業的各種文件中，更多地表現在員工的行動中，員工自覺地實踐著企業文化。任何能夠撼動人心的東西均非朝夕之

46、功，于細微之處提煉精神，于繁瑣中提取精華，積年月累，常抓不懈。強調紀律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀律，但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。結合了強調紀律的文化和創業精神，你就得到了激發卓越績效的神奇力量。在戰爭中，嚴謹的紀律是致勝的關鍵，在企業，紀律同樣重要，正因為意識到紀律的重要性，英特爾把“注重紀律”列為公司六大價值觀之一，其企業文化在更多強調人性化管理的硅谷獨樹一幟。海爾認為，“報告完畢”是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經發

47、生的情況才會心中有數，便于決策，所以海爾強調，上級向下級布置任務后，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級“報告完畢”。中州分公司的企業文化力求“同心”，重在“同路”。培養員工“建設中國乃至全世界最富有活力的鋁工業企業”的使命感，樹立“自強、誠信、和諧、卓越”的核心價值觀，造就卓越公司的夢想。（一）自強：（1）勝人者有力,自勝者強；（2）自強是企業活力的內在源泉，是企業持續發展的基礎；（3）自強是肌體不受外來侵蝕,是自身綜合素質的不斷提高；（4）自強就是智商、情商的不斷激發以適應和挑戰不斷變化的環境；（5）自強是一種頑強的毅力、百折不饒的品質、向困難挑戰的勇氣；（6）自強就是發現分析解決問

48、題的能力,是用系統思考的方法指導工作實踐的能力,是快速反應快速行動的執行力；自強是活力、速度、能力三者有機結合的文化。（二）誠信（1）誠信是企業興旺發達的基礎；（2）誠信是企業經營的基本準則；（3）誠信是企業最大的無形資產；（4）誠信就是承諾、真實、公正、公平、守法；誠信是一種貫徹始終的文化（三）和諧（1）和諧就是一支樂隊的自律演奏，和諧就是一支足球隊的默契配合；和諧是一種團隊精神。（2）和諧更是系統管理哲學思想的實踐體現，不斷消滅短木板就是要達到逐步和諧。和諧是一種系統優化思想。（3）和諧也是一個組織內外、人際之間不斷交流、溝通、協調的結果。和諧是一種交流互動的環境。和諧是一種雙贏或多贏的文

49、化（四）卓越（1）智商、情商在自己擅長的領域發揮到極致是謂卓越；（2）卓越是一種永遠追求的理想、目標，是人生價值的最大體現；（3）卓越是哲學思想與實踐能力的最佳配合，只有不斷學習、改進、創新，方可漸進卓越；只有不斷發展自我、挑戰自我、超越自我才能鑄就卓越；（4）“不怕眾人心不齊，就怕沒人打大旗”，卓越是一面旗幟，瞄準標桿，引導方向，激勵創造，勇于挑戰。卓越是一種創新的文化，其核心是持續創新。7持續改進必須培養學習型團隊，學習型組織是持續改進的動力源。彼得圣吉說:“未來唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習得更快”。只有學習型企業才能在21世紀生存企業的生存方式已改變。在未來社會，如果沒有持

50、續學習，企業將不可能賺到任何利潤。因此，這是一個非常有趣的結論：“企業的主要工作是學習，其他工作都靠后排。”在當今知識經濟時代，企業活動及其產品越來越呈現知識化特征。企業競爭說到底是一種知識的競爭，知識代表了能力。誰想擁有強大競爭力，誰就得加強知識的學習。誰的學習能力高、學習速度快，誰就有可能競爭領先。長期以來，企業管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優勢、戰略重組到再造工程、標桿戰略令人眼花繚亂，無所適從；知識經濟的到來和全球一體化進程的加快，技術的迅速發展和環境的頻繁變化，需要人們堅持學習，工作與學習密不可分，而且要終生學習，以掌握新技術和把握環境變化，而且相對于生產資

51、源的有限性，學習是無限的，是最根本的可再生資源。這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力，而學習型組織、組織學習為企業“全面增強體質”提供了一劑良藥，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。我們聽過英國的山雀比知更鳥先啄開瓶子封口吃奶的故事，說明“群居的鳥類學習很快”。其中的道理是，群體行為更有利于學習和創新，這是因為在一個群體組織內總是有幾名有足夠好奇心的人在探索新的道路，一旦他們獲得成功，通過內部交流，很快就會形成群體行為。而羽毛漂亮的紅知鳥為什么不能獲得這種能力呢，關鍵是他們是有領地的鳥類，彼此喜歡獨處而不愿意交流，把企業建成學習型組織決非時髦的口號，它與培育企業核心能力不無關系，其根本意

52、義就在于它能促進生成和維持企業的核心競爭力。它能提供有效的學習機制，以攝取外界的知識和能量，它能提高組織的靈活性和反應能力，它能增強企業的戰斗力，發揮團隊的積極作用。因為企業需要不斷地從外界攝取能量、補充知識，如果不從外部引進知識，很少有公司能夠單憑自己的力量建立起核心能力。對有價值的信息，積極地學習吸收并最終轉化為自己的能力，對創新也是至關重要的。學習型組織的關鍵是萃取高于個人智慧的集體智慧，建立學習型組織是企業持續發展的前提條件。例如美國的微軟公司取得了舉世矚目的成就，這家公司與眾不同之處是明確宣稱公司連續不斷地進步是保持持續學習的結果，它將有效的團隊工作當作改進其產品性能的方式。這些團隊

53、由遍及整個公司的網絡聯系在一起，以促進新軟件的設計與實驗。微軟公司能夠通過在公司內部共享信息來培養專門的技術人才。這種在企業內部形成的“模塊結構”的新方法使這個軟件巨人受益非淺，它可以學會如何才能迅速地將新技術用于諸如光纜電視、廣播、旅游、以及金融服務等行業的新業務中去。豐田公司利用跨部門的設計與制造團隊交叉作業，把某種汽車款式開發中的經驗與學習體會直接應用于另一種款式的設計中，既節省了開發時間又減少了失誤，據統計，1998年豐田生產新型花冠牌汽車比其它車型養活了20%的需件，節省了15%的時間，汽車的性能更加可靠，運行更加有力和靈巧。這是由于團隊的協作與交流活動使員工們能夠自由學習與分享思想

54、。團隊學習的功能有三點，第一，通過學習增加知識，獲得新的價值觀，新的管理方法，新的技術，滿足創新的需要，以更好地適應環境，面對未來競爭。而學習型組織有助于企業文化的認同，能有效地改進人們的思維方式，創造新的適于競爭需要的“心智模式”，通過互相影響、啟發，迅速形成一致的認識，進而增進行動效率。其次，通過標桿學習，即通過與競爭對手作比較，把對方的成就作為自己的發展目標，把對手的先進經驗移植到本企業中來，從而使自己不斷進步，保持強大的競爭力。另外，通過組織學習，最容易發揮先進分子的帶動作用和激發每個成員的積極主動精神，這對企業創新活動獲得成功十分重要。再次，通過建立戰略聰明進行知識學習，可以在互動式

55、學習中更快更有效地增加外部知識并提高組織吸收能力。一種推崇學習的企業文化將會激勵管理者們尋求持續改進，以便更好地從系統的角度看待創造價值和削減成本。系統思考是學習型組織進行五項修練的核心，它能教會人們運用系統的觀點，與建立共同愿景相配合，改進心智模式，引導大家透過表面現象看到背后變化的結構和事物的本質，既看到樹木又看到森林，把握好各因素之間的互動關系和平衡關系，因統攬全局，所以認識更加全面，進而可以突破舊的僵化思維，獲得有價值的創新思想。日本企業的許多整合性發明創造皆得益于此。學習型組織，能充分利用現代信息技術手段加快信息傳遞，提高外界環境的反應能力，使組織系統更加靈敏。英特爾公司通過學習求得

56、生存的經驗，不僅是對企業各行業經典策略和先進經驗加以認真研究和借鑒，還表現在對企業內部的風險性行為和各種敝端進行深入分析與革除，并對來自用戶的反映和想法給予積極整理，以確認下一代產品改進方案。不斷地學習、不斷地改進和創新，是英特爾競爭優勢不衰的源泉。戴維A加文指出：學習型組織在五個方面是出類拔萃的：（1）系統地解決問題；（2）采用新的方法進行實驗；（3）從自己過去的實踐學習；（4）從他人的經驗和優秀實踐中學習；（5）在組織中迅速有效地傳遞知識。持續改進、不斷創新就必須不斷學習，不斷獲得學識，在學習的基礎上投入地去實踐，進行系統化思考，才能領悟出事物的要領。綜合事物的要領，才能悟出智慧來。所以要

57、轉變學習觀念,激發員工的學習動力；改變心智模式,掌握正確的思維方式；開展團隊學習,營造互動式學習氛圍；堅持系統思考,學會管理的辯證法；學習與工作相融合,工作學習化,學習工作化，學習不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動，只有這樣才能適應這個日新月異的社會，這也將成為人們的生存方式。帶領GE走向輝煌的韋爾奇說：“擁有競爭優勢的關鍵在于:領導者必須有能力創造一個學習型文化環境,讓具有好點子與創造力的智慧資產孕育而生“我們的行為是由一個最根本的核心信仰所支配的,一個組織不斷從所有源泉學習的欲望和能力以及迅速把這種學習轉換成行動的做法-是它最終的競爭優勢“無論在哪一種場合,最佳創意總能勝出,學習型組織鼓

58、勵員工隨處檢起好的想法.應用最好的想法而不管它的發源地,這是高效學習型組織的特點之一“我們不會聲稱自己是全球思想的源頭,但我們可以是世界上最渴望追求新思想的。”在學習的實踐中，要注意克服以下六種智障：局限思考：認為自己的工作對于整體只有很少或毫無影響力，把自己的責任局限于很小的范圍，不能從自己的工作與公司目標、分廠目標、車間目標等之間的關系聯系起來，從而思考問題不能從整體出發。現在我們要求部門經理要從總經理的角度思考問題，部門員工要從部門經理的角度思考問題，車間主任要從廠長的角度思考問題，員工要從車間主任的角度去思考，這樣我們在做工作、想事情才不會偏差太遠。歸罪于外：歸罪于外是局限思考的副產品

59、，以片斷的方式看外在世界。當出現問題后指責組織以外的因素，看不見自身行動的影響到底怎樣伸到職務范圍以外。當有些行動的影響回頭來傷害自己，還誤認為這些問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，無法甩掉它，無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及解決之道缺乏整體思考的積極主動：不進行系統思考，就主動出擊。有些人做事很積極，“今天不做，明天就會后悔”，在處理動態復雜問題時，常流于一種只有理想與決心的“一廂情愿”。這主要是缺乏細密的的整體規劃。積極主動應該是具有前瞻性的積極行動，除了上面的想法，還必須以系統化運籌，模擬極佳構想，只有這樣，我們才能在做得更快、成本更低的同時，使得一次就做對、做好。專注于個別事件：在現實和生活中“就事論事”。只看現象，不論本質；只顧眼前利益，不顧長遠發展。“以靜止觀點，不以動態發展觀點”看問題。未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態，并未了解產生這些形態的原因。如果人們的思考充斥在短期事件，專注于個別事件，最多只能在事件發生前加以預測，仍然無法學會如何創造。做溫水里的青蛙和井底之蛙。兩者共同點是安于現狀，缺乏危機感；前者不注意激勵競爭的外部環境，行動遲緩；缺乏對細微、不太尋常的變化的敏感性；察覺不到對自己構成威脅的漸進過程。后者則把局部當成整體，缺乏系統