1、在最近的一次麥肯錫調查中 HYPERLINK /Organization/Strategic_Organization/Building_organizational_capabilities_McKinsey_Global_Survey_results_2540#footnote1#footnote1 l footnote1#footnote1 1，近60%的受訪者表示，他們所在的公司將精益運營、項目管理和人才管理這3項組織能力的打造列為公司最重要的3件大事。然而，只有1/3的公司在培訓項目中重視能夠為企業創造最多價值并且提高公司業績的能力。我們將能力定義為一個組織能夠促成有意義的商業成果的

2、任何行為。本次調查研究兩個方面的內容：一是哪些能力對企業的業績最為重要，二是它們為何關注那些它們所謂的能力。我們同時也詢問了高管們一些問題：他們的公司是如何制定并管理培訓和技能培養項目的？這些項目對于保持或者提高企業的優先能力效果如何？值得注意的是，大多數公司并不單純是出于競爭的原因而重視某一優先能力的，更多情形是，這種能力是它們企業文化的一部分。此外，3/4的受訪者并不認為自己所在的公司善于打造最重要的能力。當高管們參與制定能力培訓議程時，企業在使培訓議程針對提高業績所需的最重要的能力方面就會做得更為成功，在構建所需的技能方面也更加有效。戰略重點通過構建建精益運運營和項項目管理理等基本本能力

3、，或者銷銷售規劃劃與承銷銷等與具具體行業業相關的的能力，可以讓讓公司獲獲得競爭爭優勢。實際上上，高管管們表示示構建能能力是其其公司的的一項工工作重點點：588%的受受訪者將將其列為為前3項項最重要要的工作作之一，有900%的受受訪者將將其列為為前100項最重重要的工工作之一一。即使在當當前金融融危機的的形勢下下，也有有29%的受訪訪者表示示他們公公司并沒沒有減少少培訓預預算，111%的的受訪者者表示他他們實際際上還增增加了培培訓預算算。16%的的中國受受訪者和和20%的印度度受訪者者表示，打造能能力是他他們公司司的工作作重點，相比之之下，在在全部受受訪者中中，只有有10%的人做做了同樣樣的表示

4、示，而在在北美受受訪者中中，這一一比例更更是下降降到了88%。然而，值值得注意意的是，對于企企業為何何將某項項能力作作為對于于公司業業績最為為重要的的能力加加以重視視，受訪訪者給出出的最為為常見的的原因是是，這項項能力是是他們企企業文化化的一部部分，而而不是出出于競爭爭原因（圖表11）。缺乏一致致性盡管打造造能力在在戰略日日程上占占據重要要位置，但受訪訪高管的的反應表表明，他他們并不不擅長執執行：只只有1/4的受受訪者認認為，在在幫助各各個員工工群體提提高業務務業績或或提高公公司整體體業績方方面，他他們公司司的培訓訓項目“極其有有效”，或者“非常有有效”（圖表22）。調查結果果同時也也揭示了了

5、一個潛潛在的問問題，那那就是培培訓項目目與被認認為是公公司業績績 最為為重要的的能力錯錯位。只只有333%的受受訪者認認為，他他們的培培訓和技技能培養養項目的的內容，關注了了對公司司最重要要能力的的培養。中國的受受訪者認認為，他他們公司司在生產產方面比比競爭者者表現要要好，但但是在項項目管理理方面卻卻不如競競爭者。例如，大大多數受受訪者認認為，領領導力是是對公司司業績貢貢獻最大大的能力力。但是是只有335%的的受訪者者表示，他們重重視領導導力的培培養。僅僅有366%的受受訪高管管認為自自己公司司在領導導力培養養方面比比競爭對對手做得得更好。此外，企企業沒有有重視那那些可以以保持或或者提高高對企

6、業業業績貢貢獻最大大的能力力的日常常活動。例如，在重視視供應鏈鏈管理的的企業中中，只有有41%的受訪訪者花時時間定義義關鍵崗崗位的作作用、責責任和決決策權，僅有339%的的受訪者者設定了了目標，并對衡衡量指標標進行跟跟蹤。低效的培培訓方法法企業傾向向于通過過在職教教學進行行培訓（60%的受訪訪者只使使用這種種方法或或者大量量使用這這種方法法）；只只有不到到1/33的受訪訪者廣泛泛地使用用其他培培訓方法法（圖表表3）。當企業業試圖在在不同地地區復制制或推廣廣其培訓訓項目時時，提供供其他的的培訓方方式變得得十分必必要。此此外，我我們的經經驗表明明，如果果采用一一些正式式的教學學和反饋饋環節加加強在

7、職職培訓，那么，在職培培訓的效效果會非非常好。在注重領領導力培培養的公公司里，1/33的受訪訪者認為為培訓項項目有助助于提高高公司業業績，而而在全體體受訪者者中，這這個比例例只有220%。一些公司司的培訓訓項目在在保持或或提高公公司業績績的推動動力方面面非常有有效，來來自這些些公司的的受訪者者同時表表示，他他們的公公司對標標準的運運營程序序、ITT系統、目標設設定和指指標跟蹤蹤等支持持或促進進能力構構建的工工具更加加重視。還有哪些些問題企業還力力爭評估估培訓對對業績的的影響：50%的受訪訪者表示示他們的的企業對對培訓后后的直接接反饋進進行跟蹤蹤，而至至多300%的受受訪者還還使用其其他類型型的

8、指標標。除此此之外，1/33的受訪訪者表示示不了解解在培訓訓方面的的投資所所帶來的的回報。因為企企業不了了解培訓訓產生的的影響，他們會會使用不不同的衡衡量手段段來制定定培訓日日程，包包括按照照員工的的職位來來確定接接受培訓訓的優先先順序，而這樣樣做實際際上對利利潤產生生的影響響或許并并不是最最好的。例如，在在培訓效效果最差差的公司司里，管管理層更更有可能能對領導導團隊的的培訓投投資，而而不是對對一線員員工的培培訓投資資，盡管管一線工工人會對對企業運運營產生生最直接接的影響響。相比比之下，培訓效效果好的的公司在在培訓一一線員工工方面投投資最多多（圖表表4）。除此之外外，雖然然抵制變變革一直直以來

9、被被視作打打造新能能力的障障礙，但但在此次次調查中中，將資資源缺乏乏和愿景景不明視視作障礙礙的受訪訪者幾乎乎同樣多多高層管理理者參與與70%的的受訪高高層管理理者將打打造能力力列為企企業最重重要的33個要務務之一，相比之之下，在在全部受受訪者中中，這個個比例是是58%，而在在來自人人力資源源部門的的受訪者者中，這這一比例例降至448%（圖表66）。相相應地，與其他他群體相相比，當當高管制制定培訓訓日程時時，他們們傾向于于把打造造能力與與期望立立即實現現的業績績目標明明確聯系系起來。例如，在高管管參與培培訓日程程制定的的公司里里，388%的受受訪者表表示，公公司的主主要培訓訓和技能能培養項項目針

10、對對保持或或提高公公司排名名第一的的優先技技術，相相比之下下，在由由人力資資源部門門制定培培訓日程程的公司司里，只只有288%的受受訪者持持相同觀觀點。進進一步的的分析發發現，在在由高管管制定培培訓日程程的公司司里，有有高達117%的的公司將將運營預預算的66%110%投投入到培培訓和技技能培養養方面，相比之之下，在在由人力力資源部部門或業業務部門門領導制制定培訓訓日程的的公司中中，愿意意投入相相同比例例經費的的，分別別只有66%和88%。或許并不不值得奇奇怪，在在那些由由高管制制定培訓訓日程的的公司里里，培訓訓和技能能培養項項目被認認為對推推動公司司業績增增長的作作用更大大，雖然然這里面面還有提提高的空空間。當當由高管管制定培培訓日程程時，225%的的受訪者者認為培培訓項目目有效，而在全全部的受受訪者中中，這個個比例是是20%。展望未來來企業需要要更加深深入地了了解哪些些能力確確實能夠夠提高公公司的業業績，并并據此調調整其培培訓項目目。那些些注重領領導力培培養的企企業，更更有可能能認為其其培訓項項目在提提高公司司業績方方面是有有效的。 當高管制制定打造造能力培培訓日程程時，這這些培訓訓日程往往往更有有針對性性地為提提高對業業績最為為重要的的能力而而