1、泓域/工程質量檢測公司企業管理評估工程質量檢測公司企業管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113082543 一、 企業人力資源開發與管理的含義與內容 PAGEREF _Toc113082543 h 2 HYPERLINK l _Toc113082544 二、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc113082544 h 3 HYPERLINK l _Toc113082545 三、 員工績效考評 PAGEREF _Toc113082545 h 4 HYPERLINK l _Toc113082546 四、 候選人員素質評價 PAGER

2、EF _Toc113082546 h 7 HYPERLINK l _Toc113082547 五、 勞動定額 PAGEREF _Toc113082547 h 8 HYPERLINK l _Toc113082548 六、 勞動組織 PAGEREF _Toc113082548 h 9 HYPERLINK l _Toc113082549 七、 企業戰略管理過程 PAGEREF _Toc113082549 h 11 HYPERLINK l _Toc113082550 八、 企業使命與宗旨 PAGEREF _Toc113082550 h 13 HYPERLINK l _Toc113082551 九、 競

3、爭者分析 PAGEREF _Toc113082551 h 13 HYPERLINK l _Toc113082552 十、 行業環境分析 PAGEREF _Toc113082552 h 17 HYPERLINK l _Toc113082553 十一、 戰略評價中的績效度量 PAGEREF _Toc113082553 h 24 HYPERLINK l _Toc113082554 十二、 影響戰略評價的要素 PAGEREF _Toc113082554 h 25 HYPERLINK l _Toc113082555 十三、 產品 PAGEREF _Toc113082555 h 27 HYPERLINK

4、l _Toc113082556 十四、 企業質量管理的基礎工作 PAGEREF _Toc113082556 h 28 HYPERLINK l _Toc113082557 十五、 控制圖方法 PAGEREF _Toc113082557 h 30 HYPERLINK l _Toc113082558 十六、 抽樣檢驗方法 PAGEREF _Toc113082558 h 32 HYPERLINK l _Toc113082559 十七、 技術準備過程的質量控制 PAGEREF _Toc113082559 h 33 HYPERLINK l _Toc113082560 十八、 輔助服務過程的質量控制 PAG

5、EREF _Toc113082560 h 35 HYPERLINK l _Toc113082561 十九、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113082561 h 36 HYPERLINK l _Toc113082562 二十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113082562 h 37 HYPERLINK l _Toc113082563 二十一、 檢驗檢測服務行業發展趨勢 PAGEREF _Toc113082563 h 41 HYPERLINK l _Toc113082564 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113082564 h 43 HYPERLINK l _

6、Toc113082565 二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc113082565 h 44 HYPERLINK l _Toc113082566 二十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113082566 h 58 HYPERLINK l _Toc113082567 二十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113082567 h 60 HYPERLINK l _Toc113082568 發展規劃 PAGEREF _Toc113082568 h 61 HYPERLINK l _Toc113082569 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc113082569 h 61

7、 HYPERLINK l _Toc113082570 1、發展計劃 PAGEREF _Toc113082570 h 61 HYPERLINK l _Toc113082571 （1）發展戰略 PAGEREF _Toc113082571 h 61 HYPERLINK l _Toc113082572 作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。 PAGEREF

8、_Toc113082572 h 61企業人力資源開發與管理的含義與內容為了有效地提升企業人力資源的價值，整合和優化人力資源配置以更好地實現企業的發展目標，企業人力資源開發與管理是關鍵。就具體的企業人力資源開發與管理活動內容而言，包括了企業為實現生產經營活動和擴大再生產而進行的人力資源開發、優化配置、使用、績效評價等諸環節的總和。企業人力資源開發與管理的內容是非常豐富的，概括地說，主要有四個方面：第一，人力資源的規劃與決策。企業必須結合整體發展戰略來制定企業的人力資源戰略，并以此確定對各類人員的需求及人員來源，進而制定人力資源開發規劃和各項管理政策、制度。第二，人員的招聘與更新。企業必須適時招聘

9、和選聘新員工、支持員工的職業發展，并及時處理員工的離退休及辭退，這是企業發展的需要。第三，人員的配置和組織使用。這是企業資源配置的最重要內容，包括薪資、獎懲、健康、安全等，有時候不僅僅是制度，還有管理者的行為影響。第四，人力資源的評價，包括崗位評價、人員素質測評、員工的績效考評、人力資源開發利用的總體評價等，以更好地發展企業人力資源，更好地為企業發展目標服務。企業人力資源開發與管理的基本原理企業人力資源的開發與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規律。1.系統優化原理企業人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控制，使企業人力資源整體功能獲得最優績效的過程。

10、為此，必須把握四個要點：整體性、動態性、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態對應，并表現為不同的責、權、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括

11、知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養等。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規定職責的執行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有很大的激勵作用。考評的過程既是企業人力資源發展的評價過程，也是了解員工發展意愿、制定企業教育培訓計劃和為人力資源開發做準備的過程。（一）績效考評的原則1.科學客觀原則應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2

12、.程序公開原則應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，這樣才能使員工對考評工作產生信任和采取合作態度，能理解和接受考評結果。3.結果差別原則如果考評不能產生較鮮明的差別界限，并據此對員工實行相應的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一方面有利于防止考評中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優點和缺點，使績優者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進。（二）績效考評的內容與人員素質評價的內容側重點不同，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面。工作實績是

13、員工在各自崗位上對企業的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。它包括員工是否按時、按質、按量地完成本職工作和規定的任務，在工作中有無創造性成果等。行為表現是員工在執行崗位職責和任務時所表現出來的行為。它包括職業道德、積極性、紀律性、責任性、事業性、協作性、出勤率等諸多方面。（三）績效考評的方式按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日常考評就是對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；而定期考評則是按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考

14、評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對人員之間評價高低的相對次序以優、良、中、合格、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。（四）績效考評的方法國內外績效考評的方法很多，常用的主要有因素評分法、相互比較法和查核表法等。候選人員素質評價企業的崗位空缺需要補充，但求職者是否具有適應該崗位的素質？在求職者人數超過崗位數的情況下如何擇優錄用？這就需要借助科學的方法和工具對人的素質進行評價。所謂候選人員素質評價，是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體，的知識、技能、心理等內在素質以及相關聯的其他方面。前述崗位任職資格評價，是以崗位，為評價客體，通過調研

15、分析，確定該崗位所需的任職資格。雖然兩者的評價目的和作用不，同，但內容和形式卻有相似之處，都離不開對人的素質條件的分析評價，因此，在人的素質評價的指標體系和評價方式方面是完全相通的。人員素質評價可以采取面談、測試等不同的手段完成，也可以綜合運用不同的手段完成。根據評價的內容不同，大致可以分為兩類：知識技能測試和心理測試。1.知識技能測試一般來說，一個人的學歷證書和專業證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但為了進行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現場操作考試的方法來進行測試。2.心理測試人員素質評價時通常采用各種心理測試的方法，對人的

16、氣質、思維敏捷性、個性、特殊才干等進行判斷，從而確定其適應某種崗位的潛在能力。運用心理測試法應注意的是：測試工具及使用方法需由專家設計，否則較難保證其信度和效度；測試一般作為參考，它對剔除不合格者有效，但對于發現優秀人才未必有效；為了盡量減少偏差，應避免測驗項目含糊不清，便于被測者作出回答。另外，還不應暴露測試的評判標準和確切目的，避免被測者作出虛假反應。勞動定額為了提高企業人力資源的使用效率，必須以勞動定額工作為基礎，使人力資源在動態運行過程中與其他資源的配合達到可能的最佳狀態。1.勞動定額及其作用勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部件、零件）或完成單位工作量所預先規定的

17、勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現形式：一是工時定額，是指生產單位產品或完成產品的某一道工序所需的時間；二是產量定額，是指單位時間內應完成的產品數量。勞動定額是企業人力資源等許多方面管理工作的基礎，具體有：（1）勞動定額是計劃工作的基礎。企業編制經營計劃、作業計劃、成本計劃等都以勞動定額為依據。（2）勞動定額是合理組織勞動力的依據。它規定了完成各項工作的勞動消耗量，為合理配置人力資源提供了數量依據。（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。企業內經濟核算指標的統計、分析、考核等，都要以勞動定額為依據。（4）勞動定額是準確確定員工勞動報酬的重要依據。企業需要按照員工的勞動態度、技術高低、貢獻大小

18、來進行考核，付給報酬，而勞動定額就是一個衡量尺度。2.勞動定額的構成和制定方法勞動定額的最基本形式是工時定額。工時定額的制定要以工時的消耗情況為依據。勞動定額的制定方法通常有經驗估工法、統計分析法、技術測定法等。勞動組織勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協作關系，從空間上、時間上和數量上有效地組織起來，使所有人員能協調地工作，并保證在安全生產和文明生產的前提下，有效地利用人力和物質資源以及工作時間。1.勞動分工和員工配備企業的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質的工作部門，一是職能部門（主要是管理部門），二是執行部門（主要是生產部門）。職能部門的勞動分工，主要是根據生產經營

19、特點和需要，形成適當的組織機構和專業分工。例如，分為產品設計、市場營銷、人事管理、財務管理等不同性質的工作機構，各機構內再根據不同內容和要求設置不同的工作崗位。執行部門的勞動分工，一般有以下幾種形式：按工藝過程的特點進行分工、按基本工作和輔助工作分工、按技術等級的高低分工以及按準備工作和執行工作分工等。企業勞動分工的目的在于合理地配備人力資源。員工的合理配備應滿足以下三點要求：（1）要使每個員工的配備，有利于發揮他的技術專長，做到工種對路、等級相適、各盡其能。（2）要使每個員工都有足夠的工作量，做到負荷充分、任務飽滿、各盡其力。（3）要使每個員工都有明確的崗位，并建立相應的崗位責任制，做到職責

20、分明、分工清楚、各盡其職。2.勞動協作和勞動組織許多員工在同一部門中，或在不同的但相互聯系的部門中，有組織地協同勞動，這種勞動形式稱為協作。在勞動分工的基礎上，加強員工的協作配合，才能使整個企業的生產經營活動協調而順利地進行。企業在實行勞動分工和協作的基礎上，還必須從空間和時間上建立和健全勞動組織形式，包括作業組織和工作輪班的組織。企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略，以及如何對所選戰略進行評價和實施，即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是：企業高層領導者要根據企業宗旨和目標，分析企業生產經營活動的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的

21、內部條件，認定企業內部優勢與弱點；比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節，在此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現企業的目標，最后作出決策。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案，根據戰略計劃的要求，進行企業資源的配置，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中，企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中，確保對企業整體

22、經營活動的有效控制，并根據情況的變化修訂原有的戰略，或者制定新的戰略，開始一個新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一個循環的、不斷發展的全過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中，所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正，所以，管理者有必要了解戰略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述，戰略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰略管理過程可以大致分為兩個階段：戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的

23、組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。企業使命與宗旨企業使命應該是為滿足需求而存在，是企業產生、生存和發展的基礎。就具體企業而言，企業使命反映了兩個方面的內容：企業哲學和企業宗旨。企業哲學，是企業為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。企業哲學對于一個企業而言是至關重要的，它提出了企業的價值標準（價值觀），確保企業內部對企業目的能夠達成共識。它影響著企業的全部

24、經營活動和企業中人的行為，決定著企業經營的成功與失敗。它的重要性還體現在不論管理者是否認識到了這一點，也不論管理者是否采用了準確的文字來描述它，它都是客觀存在的，且與其他任何企業都是不同的，它決定著企業的活力，左右著企業的前途。企業宗旨是關于企業存在的目的或對社會發展的某一方面應作出的貢獻的陳述，有時也會被等同于企業使命。事實上，因為企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。盡管企業的宗旨陳述千差萬別，但它必須要回答兩個基本問題：企業是干什么的和按什么原則干的？企業應該樹立什么樣的社會形象以區別于同類企業？競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于

25、企業所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中

26、的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計

27、劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業來說可能是一個發展機遇；若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態，企業若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外

28、部環境、所處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業的發展。因此，以前在任何時點上，不同的企業都遵循相同的原則，這種在行業內流行的理念被稱為“行業處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發生改變，行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力，比如研發能

29、力、生產能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如，大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求

30、在第一時間采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業

31、首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判

32、斷行業處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有：行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模

33、的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行業內，企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業

34、的競爭戰略，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進

35、而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準備進入本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業

36、因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基

37、本上勢均力敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買

38、者往往成為行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五

39、種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買

40、欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”

41、，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。戰略評價中的績效度量戰略評價中對績效的度量，主要包括將預期結果與實際結果進行比較，研究實際進程對計劃的偏離，評價企業績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。戰略評價的績效標準應當是可度量的和易于調整的。對未來績效指標的預測遠比揭示以往績效指標的完成情況更為重要。1.度量企業績效的定量標準戰略評價基于定量的和定性的兩種標準。戰略評價標準的選擇取決于特定企業的規，模、產業、戰略和管理宗旨。各種財務比率被廣泛地用做戰略評價的定量

42、標準。概括地講，適用于戰略評價的一些關鍵財務比率有：投資收益率、股本收益率、盈利率、市場份額、負債對權益比率、每股收益、銷售增長率、資產增長率。然而，采用數量標準進行戰略評價也有一些潛在的問題。第一，絕大多數數量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定的。第二，對很多數量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結果。第三，在制定數量指標時總要利用直覺進行判斷。2.度量企業績效的定性標準鑒于以上戰略評價中可能遇到的問題及其他原因，定性評價標準在戰略評價中也同樣重要。定性標準主要判斷以下問題：戰略反映的長遠考慮是否與企業自身的情況一致？戰略反映的前瞻性是否與外部環境變化一致？從可利用資源的角度看，戰

43、略是否恰到好處、能夠為企業謀取長期的最佳績效？戰略所涉及的風險程度企業是否可以接受？戰略實施的時間表是否符合企業的發展要求？總而言之一句話：戰略是否可行？無論是定量還是定性地給出戰略評價的企業績效標準，都必須是站在長遠發展的角度，來審視，這樣的戰略評價才是有意義的、可持續的。影響戰略評價的要素企業的戰略制定與選擇，基本上是一個戰略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質。而戰略決策很大程度上取決于戰略評價。戰略評價就是分析論證每一個可，行戰略方案的機遇與挑戰、優點與缺點、成本與收益。但在對戰略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰略評價工作的因素很多，要

44、保證戰略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業還必須注意以下一些問題。1.戰略評價人員的價值觀與行為偏好戰略評價人員的價值觀、認識事物的態度、行為方式與行為偏好會對戰略評價的結果產生很大影響。例如，第二次世界大戰名將美國的巴頓將軍經常選擇攻勢戰略而很少采用防御戰略，原因在于他對于進攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰略的認識與評價也會大不相同。2.戰略評價人員所采用的工具與方法在現代戰略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，這正如醫生診斷疾病樣。提倡采用現代化的、科學的、有針對性的戰略評價方法，反對采用落后的、經驗性的、寬泛的工具與方法。

45、從某種意義上講，戰略評價的工具與方法很大程度上影響了戰略評價結果的質量。3.戰略評價者掌握的信息與資料一般認為，戰略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰略評價的質量。因此在進行戰略評價時，應特別注意擁有那些關鍵的、重要的信息資料。4.戰略評價的時效限制由于人們評價戰略總是根據過去的信息資料和對未來的預測，而一個具體戰略的短期表現與長期效應往往并不一致，如果人們對于過去的時間關注太短或對于未來的預期過長就會使戰略評價產生偏差。因此戰略評價工作者必

46、須考慮到時間限制對評價結果的影響，避免武斷或過早下結論。總之，影響戰略評價的因素很多，從而使評價結果具有風險性與不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰略決策過程既要尊重、依據戰略評價結果，又不要過于迷信戰略評價結果。產品對于產品的認識，不同的人有不同的觀點，從不同的角度所看到的產品也不一樣。有些人把產品歸集到生產的實物結果上，而有些人則把產品上升到了哲學的境界，太廣泛或太深奧的理論不是本書討論的任務，因而在本書中不對這類問題展開討論。在質量管理領域中，隨著質量管理理論和實踐的發展，人們對產品的認識已經有了一個基本的說法。ISO9000族標準將產品的概念定義為“過程的結果，包括硬件、軟件、服務

47、和流程性材料”。這樣的定義對于企業管理實踐而言，有些過于抽象。為了便于理解，在企業管理中可以將產品理解為“生產運作過程的結果”，以免由于太過抽象而產生認識上的模糊。硬件和流程性材料類的產品通常是指有形產品，也被稱為貨物。硬件與流程性材料的差別在于量的特性，前者有計數的特性，后者有連續的特性。軟件和服務類的產品通常是指無形產品，前者由信息組成，如計算機程序、工作手冊等，后者通常是在供方和顧客接觸面上的一項或多項活動的結果，如產品維修、提供咨詢等。在現實生活中，人們接受的許多產品往往以上述多種類別的產品組合構成的形式存在，如購買汽車、計算機或住賓館，人們所得到的是硬件、軟件、服務以及流程性材料綜合

48、而成的產品。特別是近年來發展起來的生產性服務外包，以服務為特性，但包括了軟硬件的產品等。所以，對產品概念的認識不是一件簡單的事情，有一個逐步認識、不斷完善的過程。企業質量管理的基礎工作企業質量管理的基礎工作，是企業質量體系順利運作和不斷發展的基本保證。企業質量管理的基礎工作主要包括：質量教育工作、標準化工作、計量工作、質量信息工作和質量責任制。1.質量教育工作質量管理“始于教育，終于教育”的教育理念始終伴隨著質量管理理論與實踐的發展。質量教育工作包括三個方面：質量意識教育、質量管理知識教育和專業技術與技能教育。質量意識教育的目的在于提高企業領導和全體員工的質量“覺悟”；質量管理知識教育的目的是

49、讓各層次、各崗位的人員掌握質量及質量管理的概念、方法和工作職責；專業技術和技能教育的目的是更新各級人員的知識和提高業務能力，從而保證質量管理工作的有效開展。2.標準化工作沒有規矩不成方圓。企業要有效地開展質量管理，保證產品質量，絕不能沒有“標準”，因而就必須做好標準化工作。企業質量管理中的標準包括技術標準和管理標準，標準的內容不僅針對產品、工藝，還包括管理制度、規章、程序等；企業質量管理中的標準化工作，就是在企業的技術和管理兩個方面制定標準、學習和掌握標準、實施標準，不斷地修改標準的活動過程，無論是技術標準，還是管理標準，都是企業開展質量管理活動的基礎和依據。3.計量工作計量是指運用技術和法律

50、手段，實現單位統一、量值準確一致的測量，是企業質量管理的基礎工作之一。計量工作要保證企業投入使用的計量器具達到規定的質量水平，操作計量器具的人員達到規定的素質要求，計量法律、法規得到正確貫徹和實施，建立、健全企業計量技術檔案和計量工作記錄。4.質量信息工作信息是一種重要資源，質量信息能為企業帶來效益或避免損失，但如果質量信息被阻塞、流失或失真，將導致企業質量管理工作的失誤，給企業帶來重大損失。因此，質量信息管理是企業質量管理必不可少的基礎工作，直接影響到企業的經營效果。企業質量信息工作的主要任務是支持企業開展有效的質量管理活動，其工作內容包括建立和完善企業的質量信息系統，并通過該系統的運行對企

51、業的質量信息進行收集、整理、分析、反饋、建檔等。5.質量責任制管理的基本原則之一，是明確各工作崗位的責任和權限。企業的質量管理涉及產品質量形成的全過程，涉及企業各部門、各崗位，只有做到人人各盡其責，才有可能保證質量。因此，企業的質量管理活動要通過建立有效的質量體系和工作程序，對每個部門、崗位在質量工作上的任務、責任和權限作出明確規定，即建立“質量責任制”，并通過進行內部審核、考評和獎懲等活動保證質量責任制的實行和不斷完善。控制圖方法（一）質量波動與控制圖過程質量在各種影響因素制約下，呈現波動特性。過程質量的波動有兩種類型：一是正常波動，是由于隨機性因素的經常作用而產生的偶然波動；二是異常波動，

52、是由于系統因素引起的系統誤差產生的波動。過程控制的任務是消除異常波動，維持正常波動的適度水平。怎么來判斷過程中是否存在異常波動呢？控制圖就是過程控制中用以判斷是否有異常波動存在的有效工具之一。控制圖的分類是與數據的分類相聯系的，分為計量值控制圖和計數值控制圖兩大類。過程控制所研究的測定值不同，采用的控制圖也不同。控制圖中最常用的是xR控制圖，下面就以xR控制圖為主要介紹內容。（二）xR控制圖xR控制圖是x控制圖和R控制圖聯合使用的一種控制圖。xR控制圖用于觀察過程質量測定值x的平均值x的變動，R控制圖用于觀察過程質量測定值R的變動。聯用后的xR控制圖，檢出過程質量不穩定的能力增強，即檢出力比單

53、獨使用x控制圖或R控制圖要大大增強。因此，xR控制圖是過程質量控制中最常用的控制方法。（三）控制圖的運用1.控制圖運用的目的控制圖主要用于分析和控制過程的狀態，還可用來作為管理與監督、檢查與調節以及進行質量教育的手段等。2.過程狀態與控制圖上點子變動的關系控制圖有兩種類型：一種是反映和控制集中趨勢的；另一種是反映和控制波動大小的。xR控制圖是最典型的聯合上述兩類控制圖一起運用的方式。3.過程狀態的判斷控制圖上點子的分布情況一般反映了過程的質量狀態：如果控制圖上的點子越過控制限，或者點子雖沒有越過控制限，但其排列有缺陷，則可判斷為過程有異常，處于非控制狀態；反之，則可認為過程是正常的，處于控制狀

54、態。抽樣檢驗方法所謂檢驗，是對實體的一個或多個特性進行諸如測量、檢查、試驗或度量，并將結果與規定要求進行比較以確定每項特性合格情況所進行的活動。在實際操作中，檢驗又分為全數檢驗和抽樣檢驗。全數檢驗又稱100%檢驗，是對一批或一個過程的全體逐個地進行測定，以判定其是否合格的檢驗方法。抽樣檢驗是按照規定的抽樣方案，隨機地從一批或一個過程中抽取少量個體進行測定，并與標準比較后作出接受或拒收判定的檢驗方法。按質量測定值的性質，抽驗方法可分為兩類。若對樣本中個體的質量測定值僅確定為合格或不合格，從而推斷整批或過程的不合格率，并作出接受或拒收判定的抽驗方法，稱為計數抽驗方法；若對樣本中個體的質量測定值直接

55、定量計測，從而推斷檢驗批的不合格率的抽驗方法，稱為計量抽驗方法。對于一般的成批成品抽樣檢驗，常采用計數抽驗方法；對于質量不易過關、需作破壞性檢驗以及檢驗費用極大的項目，一般采用計量抽驗方法。下面僅對計數抽驗方法作簡要介紹。計數抽樣方式通常有一次抽樣、二次抽樣與多次抽樣等方式。所謂一次抽樣，即從批中只抽取一個樣本的抽樣方式；所謂二次抽樣是指最多從批中抽取兩個樣本、最終對批作出接受與否判定的一種抽樣方式；多次抽樣是指從批中抽取兩個以上的樣本之后，才能對批作出接受與否判定的一種抽樣方式，其操作程序基本上是二次抽樣的延續。技術準備過程的質量控制技術準備過程質量控制的目的，是為了使正式制造能在受控狀態下

56、進行。因此，企業必須重點抓好以下四個方面的質量控制活動。1.受控生產的策劃策劃的目的是為了保證生產制造過程能按規定的方法和程序進行，從而達到受控的要求，能夠穩定地制造出滿足規定質量要求的產品。策劃工作就是在質量計劃、體系文件和程序文件中作出明確規定，對影響生產過程質量的因素，即人、機、料、法、環等諸因素加以系統控制。例如，應用統計技術進行制造過程控制；研究制造過程控制與相應規范之間的關系，形成文件；對所有的過程檢驗和最終的驗證制定計劃并作出規定；制定和形成適宜的清潔和防護程序文件；研究改進制造過程質量的新方法。2.過程能力控制在技術準備過程中，應對過程能力是否符合產品規范要求進行驗證。必須識別

57、對產品質量有重大影響的、與產品或過程特性有關的作業，對這些作業進行必要的控制以確保這些特性符合規范要求或進行適當的修改或改進。對過程的驗證還應包括材料、設備、計算機系統和軟件、程序和人員。3.輔助材料、公用設施和環境條件控制對質量特性起重要作用的輔助材料和設施，如生產用水、壓縮空氣、化學用品等也應加以控制并定期進行驗證，以確保對制造過程影響的均一性。同樣，對產品質量十分重要的生產環境，如溫度、濕度和清潔度等，也應規定一定的限度并控制和驗證。4.搬運控制產品搬運要求適當地計劃、控制，對進廠的材料、在加工材料和最終產品的搬運要有形成文件的制度。產品搬運應正確地選擇和使用貨盤、容器、傳送裝置和運輸裝

58、置，以防止在制造或交付過程中由于振動、撞擊、磨損、腐蝕、溫度或任何其他情況造成損壞或變質。輔助服務過程的質量控制輔助服務過程的質量控制主要包括以下幾點。1.物資供應的質量控制物資供應過程質量控制的任務是保證所供應的物資符合規定的質量標準，供應及時、方便，減少儲備和加速周轉。為此，必須加強對進入各過程前的物資的質量檢驗工作和驗收工作的管理，加強物資在搬運和儲存中的管理。必要時，可以把物資供應的質量控制工作延伸至供應廠商的工作領域。2.設備的質量控制設備從購買、驗收、安裝運轉到使用中維護保養、定期檢修以及改裝、改造等整個設備管理過程，都要進行嚴格的質量控制。為此，企業的質量體系中必須建立設備質量控

59、制的要素，建立設備質量控制計劃，保證設備在使用過程中能保持完好的工作狀態，確保穩定的工序能力。3.工量具、工裝供應的質量控制工量具、工裝包括各種外購的和自制的工具、量具和其他工藝裝備。由于工量具、工裝大多數使用的時間較長，必須建立專門的機構和工作程序保證其持續滿足的質量水準。尤其是量具的質量直接影響各過程的質量檢驗工作，必須設置專門的計量管理機構和建立科學的定期檢定制度，保證量具的驗收、保養、發放、鑒定、校正和修理等過程符合規定的要求。公司基本情況（一）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，

60、歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（二）核心人員介紹1、姜xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、盧xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至201