1、泓域/護理服務公司企業管理評估護理服務公司企業管理評估xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113065311 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113065311 h 3 HYPERLINK l _Toc113065312 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc113065312 h 4 HYPERLINK l _Toc113065313 三、 員工選聘 PAGEREF _Toc113065313 h 8 HYPERLINK l _Toc113065314 四、 人力資源開發的基本要素 PAGEREF _Toc113065314 h

2、10 HYPERLINK l _Toc113065315 五、 勞動組織 PAGEREF _Toc113065315 h 11 HYPERLINK l _Toc113065316 六、 勞動定額 PAGEREF _Toc113065316 h 13 HYPERLINK l _Toc113065317 七、 人力資源及其特點 PAGEREF _Toc113065317 h 14 HYPERLINK l _Toc113065318 八、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc113065318 h 15 HYPERLINK l _Toc113065319 九、 影響股利政策的因

3、素 PAGEREF _Toc113065319 h 16 HYPERLINK l _Toc113065320 十、 股利政策的目的 PAGEREF _Toc113065320 h 18 HYPERLINK l _Toc113065321 十一、 公司理財的目標和環境 PAGEREF _Toc113065321 h 19 HYPERLINK l _Toc113065322 十二、 公司理財的基本觀念 PAGEREF _Toc113065322 h 23 HYPERLINK l _Toc113065323 十三、 財務分析方法 PAGEREF _Toc113065323 h 25 HYPERLIN

4、K l _Toc113065324 十四、 財務報表簡介 PAGEREF _Toc113065324 h 27 HYPERLINK l _Toc113065325 十五、 企業戰略的分類 PAGEREF _Toc113065325 h 33 HYPERLINK l _Toc113065326 十六、 企業戰略管理過程 PAGEREF _Toc113065326 h 36 HYPERLINK l _Toc113065327 十七、 戰略評價中的關鍵問題 PAGEREF _Toc113065327 h 38 HYPERLINK l _Toc113065328 十八、 企業戰略評價的標準 PAGER

5、EF _Toc113065328 h 40 HYPERLINK l _Toc113065329 十九、 行業環境分析 PAGEREF _Toc113065329 h 42 HYPERLINK l _Toc113065330 二十、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc113065330 h 48 HYPERLINK l _Toc113065331 二十一、 產品策略 PAGEREF _Toc113065331 h 50 HYPERLINK l _Toc113065332 二十二、 營銷渠道策略 PAGEREF _Toc113065332 h 61 HYPERLINK l _Toc11306

6、5333 二十三、 市場與市場需求 PAGEREF _Toc113065333 h 63 HYPERLINK l _Toc113065334 二十四、 市場研究方法與設計 PAGEREF _Toc113065334 h 67 HYPERLINK l _Toc113065335 二十五、 組織結構柔性化、扁平化 PAGEREF _Toc113065335 h 77 HYPERLINK l _Toc113065336 二十六、 企業管理模式百花齊放 PAGEREF _Toc113065336 h 77 HYPERLINK l _Toc113065337 二十七、 企業管理者的任務 PAGEREF

7、_Toc113065337 h 79 HYPERLINK l _Toc113065338 二十八、 企業管理者隊伍的職業化 PAGEREF _Toc113065338 h 81 HYPERLINK l _Toc113065339 二十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc113065339 h 83 HYPERLINK l _Toc113065340 三十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113065340 h 87 HYPERLINK l _Toc113065341 三十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113065341 h 89 HYPERLINK l _Toc113

8、065342 法人治理 PAGEREF _Toc113065342 h 90 HYPERLINK l _Toc113065343 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc113065343 h 90 HYPERLINK l _Toc113065344 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc113065344 h 90 HYPERLINK l _Toc113065345 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc113065345 h 90公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：8

9、80萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-8-37、營業期限：2016-8-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提

10、升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xxx。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業

11、加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條

12、件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。順應護理事業發展面臨的新形勢新要求，聚焦護理領域人民群眾新期待，把握護理工作特點，創新護理服務模式，著力推動護理服務業改革與發展。加大護理領域改革創新力度，破除制約護理事業發展的體制機制障礙，持續增強護理發展動力。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4026

13、2.97萬元，其中：建設投資32573.86萬元，占項目總投資的80.90%；建設期利息638.91萬元，占項目總投資的1.59%；流動資金7050.20萬元，占項目總投資的17.51%。2、建設投資構成項目建設投資32573.86萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用28198.16萬元，工程建設其他費用3498.42萬元，預備費877.28萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入77800.00萬元，綜合總成本費用65792.43萬元，納稅總額5995.16萬元，凈利潤8758.53萬元，財務內部收益率14.20%，財務

14、凈現值5138.32萬元，全部投資回收期6.79年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元40262.971.1建設投資萬元32573.861.1.1工程費用萬元28198.161.1.2其他費用萬元3498.421.1.3預備費萬元877.281.2建設期利息萬元638.911.3流動資金萬元7050.202資金籌措萬元40262.972.1自籌資金萬元27224.152.2銀行貸款萬元13038.823營業收入萬元77800.00正常運營年份4總成本費用萬元65792.435利潤總額萬元11678.046凈利潤萬元8758.537所得稅萬元2919.51

15、8增值稅萬元2746.129稅金及附加萬元329.5310納稅總額萬元5995.1611盈虧平衡點萬元33723.46產值12回收期年6.7913內部收益率14.20%所得稅后14財務凈現值萬元5138.32所得稅后員工選聘員工選聘包括招聘和選拔兩個方面，是企業尋找、吸收那些有能力、有興趣到本企業任職的應聘人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1.選聘的原則在選聘工作中應堅持計劃性原則。企業必須按照國家法令、法規和政策，根據企業不同階段對人力資源的需求，制定人力資源計劃。在此計劃引領下，根據人力資源需求的輕重緩急制定分階段的人員招聘計劃。在人力資源招聘計劃的統籌下，以任人唯賢、擇優錄用的態度

16、，為應聘人員創造一個平等的競爭機會，也為企業的發展創造一個選聘優秀人才的通道。同時，企業必須制定科學而又切合實際需要的崗位用人標準和規范，為嚴格考核選拔合格人員提供錄用的客觀依據；必須形成一套科學的考核方法體系，保證招聘工作的公正性；必須制定出一套科學而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進行，提高工作效率。2.選聘的程序根據人員選聘的上述基本原則，企業人力資源管理部門應當嚴格按一定的程序實施，招聘選拔工作：進行崗位分析和崗位評價；提出招聘計劃的報告；公布招聘簡章，其內容包括招聘的范圍、對象、工種、條件、數量、性別比例、待遇和方法等；接受招聘對象報名；進行招聘考試；考試合格的人員進行體檢；連同

17、考試材料、體檢表、本人檔案以及本人提交的其他有關材料一并報送企業人事主管；發錄用通知書，簽訂勞動合同。3.選聘的方法人員選聘方法是對應聘者進行評價，從而決定是否將其錄用的方法。人員選聘方法主要有三類：背景履歷分析法、面談法、測驗法。無論采用何種方法或幾種方法同時采用，都是為了判斷一個應聘者是否適合他所應聘的具體崗位，是對應聘者個人素質的綜合評價，特別，是較高層次職位（如管理與技術崗位）的應聘者。人力資源開發的基本要素1.人力需求與投入人力需求是指圍繞企業發展目標而提出的對人力投入的需要，這是人力投入、人力配置、人力發展的基礎。人力投入是指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業的生產經營活動中

18、去。勞動生產力與人力投入數量有關系。隨著人力投入的增加，企業勞動生產力呈上升趨勢；但人力投入越多，管理成本越高，企業組織的靈活性下降。最佳的人力數量區域與企業所處的行業有關。投入適量人力，以達到最佳規模經濟效益，是人力資源開發的第一個途徑，但其前提是必須有事可做，不能無目的地投入，另外還必須有相應的資金保證，使人均技術裝備水平達到一定程度。因此，各企業要根據自身條件及特點來選擇適量的人力。2.人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業中最需要又最能發揮其才干的崗位上，以保持生產系統的協調。合理配置人力，就是調整和優化企業的勞動組合，使得生產經營各環節人力均衡，人崗匹配，充分發揮每個人的作用。3.

19、人力發展人力發展是指通過教育培訓，提高勞動者素質，以更好地適應企業發展的需要。人力發展是企業最有效的人力資源開發的要素。因此，企業應重視員工培訓，舍得智力投資，并建立有效的激勵機制鼓勵員工自我發展的積極性。有了高素質的員工，就有了強大的競爭力，有了企業健康發展的基礎。4.員工激勵員工激勵是指激發員工的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發揮出來。企業激勵水平越高，員工積極性越高，企業的勞動生產力也就越高。這是許多企業管理者學習和應用組織行為學、管理心理學等理論和實踐經驗的出發點。人力資源開發的這四個基本要素緊密相連，缺一不可，是保證企業人力資源數量合理、配置優化、整體素質提高、最大限度地發

20、揮人力資源作用的基礎。勞動組織勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協作關系，從空間上、時間上和數量上有效地組織起來，使所有人員能協調地工作，并保證在安全生產和文明生產的前提下，有效地利用人力和物質資源以及工作時間。1.勞動分工和員工配備企業的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質的工作部門，一是職能部門（主要是管理部門），二是執行部門（主要是生產部門）。職能部門的勞動分工，主要是根據生產經營特點和需要，形成適當的組織機構和專業分工。例如，分為產品設計、市場營銷、人事管理、財務管理等不同性質的工作機構，各機構內再根據不同內容和要求設置不同的工作崗位。執行部門的勞動分工，一般有以下

21、幾種形式：按工藝過程的特點進行分工、按基本工作和輔助工作分工、按技術等級的高低分工以及按準備工作和執行工作分工等。企業勞動分工的目的在于合理地配備人力資源。員工的合理配備應滿足以下三點要求：（1）要使每個員工的配備，有利于發揮他的技術專長，做到工種對路、等級相適、各盡其能。（2）要使每個員工都有足夠的工作量，做到負荷充分、任務飽滿、各盡其力。（3）要使每個員工都有明確的崗位，并建立相應的崗位責任制，做到職責分明、分工清楚、各盡其職。2.勞動協作和勞動組織許多員工在同一部門中，或在不同的但相互聯系的部門中，有組織地協同勞動，這種勞動形式稱為協作。在勞動分工的基礎上，加強員工的協作配合，才能使整個

22、企業的生產經營活動協調而順利地進行。企業在實行勞動分工和協作的基礎上，還必須從空間和時間上建立和健全勞動組織形式，包括作業組織和工作輪班的組織。勞動定額為了提高企業人力資源的使用效率，必須以勞動定額工作為基礎，使人力資源在動態運行過程中與其他資源的配合達到可能的最佳狀態。1.勞動定額及其作用勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部件、零件）或完成單位工作量所預先規定的勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現形式：一是工時定額，是指生產單位產品或完成產品的某一道工序所需的時間；二是產量定額，是指單位時間內應完成的產品數量。勞動定額是企業人力資源等許多方面管理工作的基礎，具體有：（

23、1）勞動定額是計劃工作的基礎。企業編制經營計劃、作業計劃、成本計劃等都以勞動定額為依據。（2）勞動定額是合理組織勞動力的依據。它規定了完成各項工作的勞動消耗量，為合理配置人力資源提供了數量依據。（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。企業內經濟核算指標的統計、分析、考核等，都要以勞動定額為依據。（4）勞動定額是準確確定員工勞動報酬的重要依據。企業需要按照員工的勞動態度、技術高低、貢獻大小來進行考核，付給報酬，而勞動定額就是一個衡量尺度。2.勞動定額的構成和制定方法勞動定額的最基本形式是工時定額。工時定額的制定要以工時的消耗情況為依據。勞動定額的制定方法通常有經驗估工法、統計分析法、技術測定法等。人

24、力資源及其特點什么是人力資源？所謂人力資源，是指能夠推動生產力發展、創造社會財富的智力勞動者和體力勞動者的總稱。人類社會的生產需要人力資源和物質資源的結合運用，由于人力資源的社會屬性，人類社會生產所創造的價值是為人類服務的。因而，與物質資源相比，人力資源具有主導性、社會性和成長性等特點。這些特點，在企業人力資源管理中有充分的表現。在社會經濟發展過程中，人力資源由于其主導性特點，始終處于起決定性作用的第一資源的重要地位。因此，要促進經濟持續增長，就要優先考慮人力資本的投入需要。由于人力資源具有社會性和成長性的特點，企業必須基于系統的觀點、以開放的視角來認識人力資源，在整合和優化人力資源的同時，挖

25、掘和提升人力資源的價值。這是人力資源有別于其他資源的關鍵，是企業管理活動中必須關注的重點內容。企業人力資源開發與管理的基本原理企業人力資源的開發與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規律。1.系統優化原理企業人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控制，使企業人力資源整體功能獲得最優績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態性、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態對應，并表現為不同的責、權、利；人的能級不是固定不

26、變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養等。影響股利政策的因素選擇一個公司的股利政策時，不僅要看當年有多少可供分配的利潤，還要受其他多種因素的影響。1.公司

27、盈利能力如果公司盈利狀況穩定且逐步增長，其股利支付就會有一定保障，有可能發放較高股利；反之，如果盈利狀況不佳，利潤波動大，則股利支付也會受一定的影響。2.現金流量股利的支付不僅要看有多少利潤可供分配，還要看公司有多少現金可用于分配股利，特別是發放現金股利。因為有利潤不一定有足夠的現金用于支付現金股利，利潤是按權責發生制計算出來的，而現金余額是按照收付實現制原則記錄、反映的，從而造成凈利潤與現金余額的不一致。3.融資能力一般新成立或處于發展中的公司對外融資能力有限，為擴充規模，其資金需要量較大，會更多地利用內部資金來源，以減少股利支付。而信譽良好、業績顯著的大公司，融資能力較強；便可以維持較穩定

28、的股利支付。4.債務償還情況公司債務有短期債務和長期債務之分，如果有較多短期內需要償還的債務，公司會考慮這一因素而減少股利支付。5.投資機會如果企業有良好的投資機會，可能會將大部分可供分配的利潤用于投資項目而減少股利支付。6.股東股東是企業的投資人，但其投資目的卻各不相同。按稅法規定，政府對企業征收企業所得稅后還要對股東分得的股息和紅利征收個人所得稅。個人所得稅為累進稅率，收入越多稅率越高，且大多高于其股票交易所得的應納稅額。因此，股東為了避稅就會反對發放過多的現金股利。7.法律因素中華人民共和國公司法和企業會計制度對企業利潤的分配順序作了規定，同時也對彌補虧損和盈余公積金的提取作了規定。企業

29、在利潤分配和發行股利時必須要遵循有關的法律、法規的規定。因此，企業在制定股利政策時，要認真考慮影響股利政策的因素，制定出合理的股利分配方案。股利政策的目的派息分紅是股東權益的具體體現，也是公司有關權益分配和資金運作方面的重要決策。企業應該通過股利政策的制定與實施，體現以下目的：保障股東權益，平衡股東間利益關系。促進公司長期發展。股利政策的基本任務之一是通過股利分配這條途徑，為增強公司發展后勁、保證企業擴大再生產的進行而提供足夠的資金。穩定股票價格。一般而言，公司股票在市場上的股價過高或過低都不利于公司的正常經營和穩定發展。股價過低，必然影響公司聲譽，不利于今后增資擴股或負債經營，也可能引發被收

30、購兼并事件；股價過高，會影響股票的流動性，并將留下股價急劇下降的隱患；股價時高時低、波動劇烈，將動搖投資者的信心，成為投機者的投資對象。因此，保證股價穩定成為股利分配政策的目標。公司理財的目標和環境（一）公司理財的目標公司理財的目標取決于企業經營管理的總體目標，公司理財必須服務于企業總體目標的實現。關于公司的理財目標，一直存在不同的認知與爭論，一些學者從不同的角度對之加以描述。然而，隨著經濟社會的發展，企業管理和財務理論與實務的不斷進步，公司的理財目標也在不斷地發展和變化。由于企業組織形式的不同，公司理財目標的多元化有其客觀存在的基礎。孤立、片面地強調某一種目標并排斥其他目標是不合理的。最有代

31、表性的公司理財目標主要有利潤最大化、股東財富最大化和公司價值最大化三種。1.利潤最大化從19世紀初至20世紀50年代，西方財務管理理論界認為利潤最大化是公司理財的最優目標。以追逐利潤最大化作為公司理財的目標，理論上有其合理性：利潤是剩余產品的價值形式，追逐利潤最大化將鼓勵企業創造更多剩余產品；利潤是經營收入減去經營成本的剩余，追逐利潤最大化將鼓勵企業加強管理、降低成本、節約資源；全社會范圍內的企業追逐利潤最大化，將促進全社會的財富最大化，進而促進全社會的繁榮與發展。其不足之處在于：利潤概念在計算時間、包含內容等方面的內涵模糊不清，不足以作為有關決策的依據；利潤概念模糊了利潤實現的時間差異，即沒

32、有考慮貨幣時間價值因素，使相關決策失去科學依據；利潤概念忽略了風險，而事實上要求收益越高就要承擔越大的風險，片面追求利潤最大化的風險顯而易見；利潤的最大化完全忽略了現代企業的基本特征，不能滿足企業利益相關者的利益要求。2.股東財富最大化公司制企業是企業組織形式的典型形態，股份有限公司是現代企業的主要形式。現代委托一代理理論中：投資者是股東，是委托人，委托經營者經營管理企業；企業經營代理人在其企業經營管理中最大限度地為股東謀取利益。股東財富最大化，就是指公司理財為股東謀取最大限度的財富。與利潤最大化相比較而言，以股東財富最大化作為公司理財目標的優點是：股東財富，特別是每股市價的概念明晰、具體；充

33、分考慮了貨幣時間價值因素，因為股票的市場價值是股東持有股票未來現金凈流量的總現值；綜合考慮了風險因素，因為在運行良好的資本市場中每股市價的變動已反映了風險情況；股東財富的計量，以現金流量為基礎而不是以利潤為標準，有利于克服片面追求利潤的短期行為。其不足之處主要有以下幾個方面：只適用于上市公司；只強調了股東利益的最大化而忽略了其他利益相關者；要求具有運行良好的資本市場這一重要前提條件；股票價格本身是受多種因素影響的。3.公司價值最大化公司價值是公司全部資產的市場價值，公司價值最大化強調的是包括負債與股東權益在內的全部資產市場價值的最大化，而股東財富最大化強調的僅是股東權益市場價值的最大化。因此，

34、企業價值最大化是股東財富最大化的進一步擴展和演化。以企業價值最大化為理財目標，就是在公司理財中通過最優資本結構決策和股利政策等財務決策活動，在充分考慮貨幣時間價值和風險報酬、保持企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。其優勢主要表現在所追求的不僅僅是股東財富的最大化，還包括企業的內在價值和長期價值，這就兼顧了與企業相關的各方面利益相關者的利益。但是企業價值最大化比股東財富最大化更為抽象，這就為實際操作帶來了很大困難。公司理財的目標，除了以上三種典型觀點以外，還有許多其他觀點；如利益相關者利益最大化、每股收益最大化、經濟附加值最大化等。這些觀點雖然都有一定的理論基礎，但事實上都難以逾越股

35、東財富最大化或企業價值最大化目標的內涵。綜合以上論述，公司制企業，特別是股份有限公司，以股東財富最大化作為理財目標，應該是一個比較合理的選擇。但是并不意味著利潤最大化就是一個應該徹底拋棄的目標。在那些仍然存在的獨資企業中，利潤最大化仍然是最合理的選擇。理財目標必須緊密結合自身組織形式和特點，不能盲從。（二）公司理財的環境公司理財是在一定的環境中進行的，而環境中存在著眾多對理財活動產生影響的外部約束條件，它們會影響公司理財目標的實現程度，企業必須關注和適應它們的要求和發展變化。環境影響因素有很多，對公司理財而言，最主要的是制度環境因素、金融市場環境因素和宏觀經濟環境因素。1.制度環境因素制度環境

36、是指企業在進行理財活動時所處的涉及公司理財的體制、機制與法制環境，具體講是企業應遵守的各種法律、法規和制度。市場經濟制度是以法制為基礎的，企業所有的理財行為都離不開相關法律、法規和制度的約束，并不斷適應相關法律、法規和制度的調整和規范。這方面的法律和法規主要包括四個層面：國家和市場層面的法規，如證券法等；企業法律組織層面的法規，如公司法等；稅務層面的法規，如所得稅法等；財務層面的法規，如會計準則等。2.金融市場環境因素金融市場是企業投融資的場所，是企業長短期資金進行轉換的場所，因而也為企業的各種財務決策提供重要的信息，如利率、匯率和股價指數等。3.宏觀經濟環境因素宏觀經濟環境不僅會影響金融市場

37、和政府的經濟制度改變，進而影響企業，更是會直接影響企業的生存和發展。這方面的影響因素主要包括經濟發展的狀況、行業發展趨勢、通貨膨脹狀況、利率與匯率變動趨勢、政府的宏觀經濟政策和行業政策、競爭態勢等。它們會影響企業的戰略性財務決策。公司理財的基本觀念貨幣的時間價值和投資的風險價值是現代公司理財兩個基本觀念，是企業在進行各種理財決策時的基本準則。1.貨幣的時間價值貨幣的時間價值或稱資金的時間價值，是指經過一定時間的投資與再投資所帶來的增加價值，其反映的是無風險和無通貨膨脹條件下的社會平均資金利潤率。由于貨幣的時間價值因素存在，使得不同時間點同等單位貨幣的價值不相等，因此，不同時間的貨幣收入不能直接

38、進行比較，而必須將其換算到相同的時間基點上后才能進行比較和進一步研究，這是財務決策時所必須遵循的首要原則。一般換算時常采用計算利息的方法，有單利計算法和復利計算法，另外也有采用貼現率計算方法來計算資金（貨幣）的時間價值。這類計算可參閱黃渝祥、邢愛芳編寫的工程經濟學（同濟大學出版社，2005）。2.投資的風險價值公司的理財活動都是在有風險的情況下進行的，而風險和報酬往往是相對應的，冒風險就會要求得到額外的報酬，冒風險程度越大，要求的收益補償就會越高，否則，就不值得去冒風險。由于冒風險進行投資而獲得的超過貨幣時間價值的額外收益，稱為投資的風險價值或風險報酬。風險，在不同的領域；其定義和計量方法各有

39、不同。從公司理財角度出發，風險是指在一定條件下和一定時期內無法達到預期報酬的可能性。如果企業的一項財務活動有多種可能的結果，其將來的財務結果是不確定的，就是有風險。從企業角度來看，其在經營過程中所面臨的風險是不同的，一般分為經營風險和財務風險。經營風險是指企業生產經營活動本身的不確定性帶來的風險，由于經營環境的變化、競爭格局的調整、原料的供應和價格變化，或者技術的發展等因素，使得企業的經營狀況和報酬變得不確定，它是企業真正的風險源，是任何商業活動都有的，又稱商業風險；而財務風險則是指由于企業負債融資所帶來的風險，又稱融資風險，企業負債融資會放大經營風險。在市場競爭的情況下，風險和報酬呈對應關系

40、，即高風險的投資項目必須要有高報酬，否則就沒有人投資，而低報酬的項目必須風險低，否則也沒有人投資。財務分析方法財務分析范圍的確定以及方法的選擇要根據分析的目的而定。一般常用的分析方法有趨勢分析法、百分率（同型）分析法、財務比率分析法、杜邦分析法以及綜合分析法等幾種，并且在一份完整的分析報告中，往往需要幾種方法同時使用。這里，我們簡單介紹趨勢分析、財務比率分析和杜邦分析方法。1.趨勢分析法趨勢分析法就是對企業財務報表各項目（或財務比率）的趨勢進行分析，借以觀察和判斷企業的經營成果與財務狀況的變動趨勢，預測企業未來的經營成果與財務狀況。通常的做法是在年度（或中期）財務報告中，將財務報表中連續幾年（

41、一般為35年）的數據連接起來，以比較財務報表的形式列示，以便于趨勢分析。依據這種比較財務報表，就可以計算出表中主要項目數據變動的金額及百分比，從而確定引起企業財務狀況與經營成果變動的主要因素，以及它們的變動趨勢和延續性，揭示其成長能力。2.財務比率分析法匯總在財務報表上的各個項目，彼此之間都有著緊密的聯系。比率分析就是將這種聯系用比率的形式表示出來，以揭示企業的各項財務狀況，并進行企業之間、企業與行業之間及企業當期與過去期間的比較，分析企業的發展趨勢，作出各項投資決策和財務決策。財務比率分析法是評價企業財務狀況和經營成果的重要方法。它使人們可以把注意點從復雜的經濟過程中超脫出來，而集中于分析企

42、業財務方面的各種相互關系上。但是需要再次強調的是：具體的一個比率本身沒有什么意義，它必須與同行業其他企業作比較，或者與會計前期比較才具有意義；而且，不同的國家、不同的行業對比率計算中的各要素定義可能會有不同，分析人員必須加以調整。另外，會計處理方法不同，或通貨膨脹的影響等，都會使得財務數據缺乏可比性或失真，財務分析人員要充分注意這一點。3.杜邦分析法杜邦分析法是由美國杜邦公司的財務經理創造的，它是一種利用各個主要財務比率之間的內在聯系，通過建立財務比率分析的綜合模型一杜邦模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營成果的綜合分析方法。采用這一方法，可使財務比率分析的層次和條理更加清晰，為財務分析

43、人員能全面地、仔細地了解企業的經營和獲利狀況提供方便。杜邦模型由杜邦延伸等式和杜邦修正圖兩部分內容組成，其最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過凈資產利潤率來做綜合反映。前面的三種財務分析方法中，財務比率分析法無疑是最常見和最重要的方法。但每一項財務比率只能反映企業某一方面的財務狀況，即使是綜合性最強的凈資產利潤率也不能反映企業財務狀況的全貌。因此，為了對企業的財務狀況進行綜合的評價，可以選定若干財務比率，按其重要程度給定權數（即重要性系數）；并使權數總和為100。然后將實際比率與標準比率比較，評出每項指標的得分

44、，最后求出綜合系數并與權數之和進行比較，以判明企業財務狀況的優劣，這種方法稱為綜合評價法。三種財務分析方法的詳細內容可參閱吳世，農主編的CEO財務分析與決策（北京大學出版社，2008）。財務報表簡介按照目前的國際慣例，企業應提供的財務報表有資產負債表、利潤表和現金流量表。資產負債表和利潤表可以直接從調整后的試算平衡表編制。利潤表和資產負債表都是按權責發生制編制的。其中利潤表是“動態”的報表，反映的是時期數。資產負債表是“靜態”的報表，反映的是時點數。現金流量表也是“動態”的報表，反映的是時期數，但它是按現金制（或混合基礎）編制的。1.資產負債表資產負債表反映企業經過一段時間的經營以后，期末所有

45、資產、負債和所有者權益數額以及當期的變化情況，反映的是時間點的概念。資產負債表呈左右結構，其中資產在左，負債和所有者權益在右，并且左右兩邊最后一行的總計所顯示出的數字金額必須是相等的。資產按流動性從大到小可分為流動資產、長期對外投資、固定資產以及無形資產及遞延資產等幾類。流動資產般是一年內能夠收回的資產（如現金及銀行存款、有價證券、應收賬款、存貨等），這類資產在企業的日常經營活動中占有極其重要的地位；長期對外投資是指企業不準備在一年內變動的股權投資和長期債券投資等；固定資產是指需要一年以上的時間逐步收回的那部分資產（如廠房、機器設備等）；無形資產及遞延資產是指企業的專利權、商標權、土地使用權、

46、非專利技術、商譽等各種無形資產的評估價值以及企業發生的不能全部計入當期損益，應當在以后幾年度內分期攤銷的各項費用（如開辦費、融資租賃、固定資產修理支出等）。負債是指企業所欠的債務和應付未付等項目。負債分為流動負債和長期負債。流動負債是指一年內必須償還的債（如短期銀行借款、應付賬款等）；而長期負債則是指一年以上方需要償還的債務（如長期債券、長期銀行借款等）。所有者權益表示所有者所提供的資源，是企業的自有資源，又可稱為凈資產，包括原始實收資本或股本，以及所有者尚未從企業收回的資本盈利部分（公積金及未分配利潤）。資產負債表的判讀，其主要目的是評價企業資金的流動性和財務彈性。所謂流動性是指資產轉換成現

47、金的能力。資產能越快轉換成現金，表明其流動性越強。如現金的流動性最強，而短期投資的流動性比應收賬款強，資產負債表左邊的資產項目即是按流動性從大到小排列的。無論是短期債權人還是長期債權人都十分關心企業的流動性，它是企業償債能力大小的象征。而現在的或潛在的永久性資本投資者也會根據企業的流動性來評價企業破產風險的大小，一般而言，企業的流動性越大，企業破產的可能性就越小。財務彈性則是指企業為適應未遇見的需要和機會，采取有效的措施改變企業現金流的流量和時間的能力。財務彈性強的企業不僅能從經營中獲得大量的資金，而且可以充分借用債權人的資金和所有者的追加資本獲利；需要償還巨額債務時，可以較快籌集還債資金；發

48、現新的獲利能力更高的投資機會時，也能及時調整投資，獲取更高的收益。一般而言，企業的財務彈性越強，經營失敗的風險就越小。2.利潤表利潤表又稱為損益表，具體包括營業收入、成本、費用、稅金、投資凈收益、營業外收支、非常損益和收益等項目。它從營業收入開始直到最終的稅后利潤總額為止，表達這一期間內各種收入，以及費用（或成本）的累積金額。利潤表的作用表現為以下幾個方面：（1）評價和預測企業的經營成果和獲利能力，為投資決策提供依據。經營成果是一個絕對值指標，可以反映企業財富增長的規模。獲利能力是一個相對值指標，它指企業運用一定經濟資源獲取經營成果的能力，經濟資源可以是資產總額、凈資產，可以是資產的耗費，還可

49、以是投入的人力。因而衡量獲利能力的指標包括資產收益率、凈資產（稅后）收益率、成本收益率以及人均實現收益等指標。經營成果的信息直接由利潤表反映，而獲利能力的信息除利潤表外，還要借助于其他會計報表和注釋附表才能得到。根據利潤表所提供的經營成果信息，股東和管理部門可評價和預測企業的獲利能力，對是否投資或追加投資、投向何處、投資多少等作出決策。（2）評價和預測企業的償債能力，為融資決策提供依據。償債能力指企業以資產清償債務的能力。企業的償債能力不僅取決于資產的流動性和資產結構，也取決于獲利能力。獲利能力不強甚至虧損的企業，通常其償債能力不會很強。債權人通過分析和比較利潤表的有關信息，可以評價和預測企業

50、的償債能力，尤其是長期償債能力，對是否繼續向企業提供信貸作出決策。財務部門通過分析和比較利潤表的有關信息和償債能力可以對融資的方案和資本結構以及財務杠桿的運用作出決策。（3）企業管理人員可根據利潤表披露的經營成果作出經營決策。企業管理人員比較和分析利潤表中各種構成因素，可知悉各項收入、成本費用與收益之間的消長趨勢，發現各方面工作中存在的問題，作出合理的經營決策。（4）評價和考核管理人員的績效。董事會和股東從利潤表所反映的收入、成本費用與收益的信息可以評價管理層的業績，為考核和獎勵管理人員作出合理的決策。由于資產負債表和利潤表都是依據權責發生制原則編制的，加上會計上廣泛使用的收入實現制、配比原則

51、，以及眾多的分攤方法，使得這兩張報表的數據無法全面地反映出經營者、投資者和債權人所關心的信息，利潤的計算也包含了太多的估計，難以全面地真實地反映出企業的經營績效與獲利能力。因此，無論是企業內部的管理者還是投資者、債權人，都非常關注與決策有關的現金流量的信息。3.現金流量表現金流量表是反映一家公司在一定時期現金流入和現金流出動態狀況的報表。其組成內容與資產負債表和利潤表相一致。通過現金流量表，可以概括反映經營活動、投資活動和融資活動對企業現金流入流出的影響，對于評價企業的實現利潤、財務狀況及財務管理，可以比利潤表提供更好的基礎?，F金流量表提供了企業經營是否健康的證據。如果企業經營活動產生的現金流

52、無法支付股利與保持股本的生產能力，從而它得用借款的方式滿足這些需要，那么這就給投資者或管理者一個警告，企業從長期來看維持正常情況下的支出存在困難?，F金流量表通過顯示經營中產生的現金流量的不足和不得不用借款來支付無法永久支撐的股利水平，揭示了企業內在的發展問題。如果企業的現金流有足夠的支付能力，那么至少反映出企業在現金流方面的狀況是良好的。簡要地說，現金流量表的作用可歸納為：反映企業的現金流量，評價企業未來產生現金凈流量的能力；評價企業償還債務、支付投資利潤的能力，謹慎判斷企業財務狀況；分析凈收益與現金流量間的差異，并解釋差異產生的原因；通過對現金投資與融資、非現金投資與融資的分析，全面了解企業

53、財務狀況。企業戰略的分類企業戰略是有層級和類別的，可以分為總體戰略、競爭戰略、公司層戰略、職能戰略、業務層戰略。1.企業總體戰略安德魯斯教授認為，企業總體戰略決定和揭示企業目的和目標，確定企業重大的方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型以及企業應對職工、顧客和社會作出的貢獻。總體戰略主要是決定企業應該選擇哪類經營業務，進入哪些領域。2.企業競爭戰略企業競爭戰略又稱企業經營戰略，主要解決企業如何選擇其經營的行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位的問題，包括行業吸引力和企業的競爭地位。換句話說，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本

54、企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。行業吸引力指由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引力，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個重要因素。同時在一個行業中，不管其平均盈利能力怎樣，總有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益，這就是企業的競爭地位。行業吸引力和企業競爭地位兩者都可以由企業加以改變。競爭戰略就是一個企業在同，一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。通過競爭戰略的選擇，企業可以在相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅

55、是企業對環境作出的反應，而且是企業從對自己有利的角度去改變環境。常見的競爭戰略為：總成本領先戰略；差異化戰略，又稱別具一格戰略；集中化戰略，又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略。3.企業公司層戰略公司層戰略包括發展戰略、穩定戰略和緊縮戰略。發展戰略是指采用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展后勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。穩定戰略是采取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增

56、長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。緊縮戰略是采取保守經營態度的戰略形態，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇，可分為轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。此外，制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。4.企業職能戰略企業職能戰略是為實現企業總體戰略和經營戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。企業的職能戰略包括財務戰略、人力資源戰略、研究與開發戰略、生產戰略、營銷戰略等，職能戰略應特別注重不同的職能部門如何更好地為各級戰略部門服務以提高組

57、織效率的問題。概括地說，企業的總體戰略和競爭戰略分層次地表明了企業的產品、市場、競爭優勢和基本目標，規定了企業的核心任務和總的方向，而企業要實現這樣的戰略設想，必須通過有效的職能活動來運用資源，使企業的人力、物力和財力與其生產經營活動的各個環節密切結合，與企業的總體戰略和競爭戰略協調一致才有可能成功。5.企業業務層戰略業務層戰略是針對企業中能夠獨立運作的單個分部或戰略業務單元而言的戰略業務?？傮w上，業務層戰略考慮的是協調和合并單位戰略，使它們與公司層戰略協調一致；開發有特色的競爭能力和每個單位的競爭優勢；確定產品市場的恰當位置，并開發每項產品的競爭戰略；監督產品和市場，以使戰略在當前的發展階段

58、中適應產品市場的需要。企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略，以及如何對所選戰略進行評價和實施，即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是：企業高層領導者要根據企業宗旨和目標，分析企業生產經營活動的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認定企業內部優勢與弱點；比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節，在此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現企業的目標，最后作出決策

59、。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案，根據戰略計劃的要求，進行企業資源的配置，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中，企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中，確保對企業整體經營活動的有效控制，并根據情況的變化修訂原有的戰略，或者制定新的戰略，開始一個新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一個循環的、不斷發展的全過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中，所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正，所以，管理者有必要了解戰略管理各階段存在的問題。這一階段

60、的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述，戰略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰略管理過程可以大致分為兩個階段：戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。戰略評價中的關鍵問題戰略評價對于所有類型和規