1、泓域/大宗商品交易價格評估設備公司人力資源管理制度大宗商品交易價格評估設備公司人力資源管理制度xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113187574 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113187574 h 3 HYPERLINK l _Toc113187575 二、 與行業上、下游行業的關聯性 PAGEREF _Toc113187575 h 3 HYPERLINK l _Toc113187576 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113187576 h 4 HYPERLINK l _Toc113187577 四、 行為導向

2、型客觀考評方法 PAGEREF _Toc113187577 h 5 HYPERLINK l _Toc113187578 五、 績效考評方法的應用策略 PAGEREF _Toc113187578 h 10 HYPERLINK l _Toc113187579 六、 績效目標設置的原則 PAGEREF _Toc113187579 h 11 HYPERLINK l _Toc113187580 七、 基于不同維度的績效考評指標設計 PAGEREF _Toc113187580 h 13 HYPERLINK l _Toc113187581 八、 培訓課程設計的程序 PAGEREF _Toc113187581

3、 h 17 HYPERLINK l _Toc113187582 九、 培訓課程的設計策略 PAGEREF _Toc113187582 h 19 HYPERLINK l _Toc113187583 十、 培訓有效性評估的含義和作用 PAGEREF _Toc113187583 h 23 HYPERLINK l _Toc113187584 十一、 培訓效果評估方案的設計 PAGEREF _Toc113187584 h 27 HYPERLINK l _Toc113187585 十二、 企業員工培訓與開發項目設計的原則 PAGEREF _Toc113187585 h 29 HYPERLINK l _To

4、c113187586 十三、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計 PAGEREF _Toc113187586 h 32 HYPERLINK l _Toc113187587 十四、 最低工資 PAGEREF _Toc113187587 h 39 HYPERLINK l _Toc113187588 十五、 最低工資的含義 PAGEREF _Toc113187588 h 39 HYPERLINK l _Toc113187589 十六、 勞動爭議的協商解決 PAGEREF _Toc113187589 h 40 HYPERLINK l _Toc113187590 十七、 勞動爭議處理的原則 PAGERE

5、F _Toc113187590 h 42 HYPERLINK l _Toc113187591 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc113187591 h 43 HYPERLINK l _Toc113187592 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113187592 h 44 HYPERLINK l _Toc113187593 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113187593 h 44 HYPERLINK l _Toc113187594 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113187594 h 44 HYPERLINK l _Toc11318

6、7595 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113187595 h 47 HYPERLINK l _Toc113187596 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113187596 h 48 HYPERLINK l _Toc113187597 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113187597 h 61產業環境分析高質量發展勢頭良好，主要指標保持全國同類城市前列，預計地區生產總值增長7.8%左右。新動能加快成長，高新技術產業增加值占經濟總量比重達24.5%，數字經濟占比40%左右，“芯屏端網”產業規模不斷壯大，五大產業基地建設全面提速，構筑起高質量發展強

7、大支撐。當前，武漢正處于高質量發展關鍵時期。我們要準確把握我國仍處于重要戰略機遇期，經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，堅定必勝信心，保持戰略定力，集中精力做好武漢的事情。我們要看到，推動長江經濟帶發展、促進中部地區崛起等國家戰略疊加聚焦，為武漢高質量發展提供了戰略機遇，特別是第七屆世界軍人運動會成功舉辦，極大提升了城市知名度和國際影響力，城市認同、城市自信空前高漲，武漢高質量發展進入“高光時刻”。我們必須抓住機遇、乘勢而上，提升城市能級和核心競爭力，加快建設現代化、國際化、生態化大武漢，加速邁向國家中心城市和新一線城市。與行業上、下游行業的關聯性大宗商品信息服務行業的下游客戶涵蓋大宗商

8、品生產商、流通環節貿易商、下游加工端制造商、金融服務機構、大宗商品交易所、政府部門、媒體和科研院所等。大宗商品信息服務行業的數據來源為有一定話語權的大宗商品生產商、流通環節貿易商、下游消費端制造商及流通企業，他們同時也是資訊信息的需求方。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項

9、目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內容是：首先利用各種技術對員工的工作行為加以界定，然后根據員工

10、在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關鍵事件法關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好

11、。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要特點是：為考評

12、者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發現，在同一個績效維度中存

13、在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，

14、比許多考評方法費時費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高。績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現勺具體文字描述一一對應，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。考評的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價

15、法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率或次數多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據。發生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關鍵事件法不能

16、量化、不可比以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。（四）加權選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目就做上記號。加權選擇量表法的具體設計方法如下。1、通過工作崗位調查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺

17、乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。4、加權選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業績法，它是一種行為導向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為

18、表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現，也可用于企業對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業，有些方法則適用于中小企業，有些方法適用于企業生產一線的人員，有些方法則適用于企業管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據

19、企業實際運行的情況，大多數企業在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Sp

20、ecific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三

21、者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工

22、更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對

23、目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。基于不同維度的績效考評指標設計根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程中需要對其進行系統把握。（一）工作業績指標設計根據指標

24、的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才有目標，而是有

25、了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，K

26、PI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通

27、過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”的完整體系，被很多大中型企業應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰略出

28、發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業組

29、織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統一規定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相

30、應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。培訓課程設計的程序（一）培訓課程設計的任務培訓課程設計的基本程序是：從培訓需求的調查與分析出發，明確培訓課程目標，根據目標要求進行課程設計。設計包括安排課程內容、確定培訓模式、組織課程執行者、準備培訓教材、選擇課程策略、做出課程評價方案、預設分組計劃、分配時間等。初步設計完成以后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。通過對培訓課程設計過程中各個環節的具體分析，可以更清楚理解培訓課程設計的全部過程。課程設計過程分為五個基本階段，各個階段都應強調一些基本問題。1、定位：確定

31、培訓課程的基本性質和基本類別。2、目標：明確培訓課程的目標領域和目標層次3、策略：根據培訓目的與學習者的學習風格設置課程系列。4、模式：優化培訓內容，調動培訓資源，遴選培訓方法。5、評價：檢測目標是否達到。（二）培訓課程設計的要素1、培訓課程目標：根據環境和需求而定。2、培訓課程內容：以實現培訓課程目標為出發點去選擇并組合。3、培訓課程模式：有效體現培訓內容，采用配套的組織與教學方法。4、培訓課程策略：培訓程序的選擇和資源的利用。5、培訓課程評價：對培訓課程目標與實施效果的評價。6、教材：切合學習者情況，提供適當信息。7、學習者：學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織形式（個人、部門、組織

32、、行業、跨行業等）、學員的規模等。8、執行者：理解培訓課程設計思想的主持人與教師。9、時間：短、平、快，要求充分利用。10、空間：可超越教室的空間概念。培訓課程的設計策略（一）基于學習風格的課程設計課程設計的基點是最大限度調動學習者主動參與學習的積極性。由于學習者個體的社會、歷史、文化背景不同，特別是思維方式與學習方法有很大的差異，對一個群體采用同樣的培訓策略與方法，效果不會是相同的。因此，學習者不同的學習風格對課程設計提出了不同的要求。課程設計的任務就是要在培訓課程策略與方法的選擇上，充分考慮不同學習風格人的不同切入點，盡可能使大多數的學習者可以獲得他們的最佳起點。1、主動型學習，以經驗與感

33、覺為基礎的學習風格。此類風格的學習者傾向于從親身參與的事件中學習。學習者主體意識強，具有想象力和創造性思維，易于接受外來信息，喜歡嘗試新的體驗，課程設計可以考慮親身體驗式的教學策略。培訓者的作用是對學員進行啟發引導，可以用小組學習方式，通過頭腦風暴法、游戲法、演講法、角色扮演法等，調動學員的積極性。在管理培訓、工商管理人士培訓中，參與式的培訓經常被培訓設計者采用。2、反思型學習，以多維思考與歸納推理為基礎的學習風格。此類風格的學習者善于觀察，注重對信息的收集，能從多角度的觀察與思考中去學習。在討論問題時，他們不會首先發言，喜歡在安靜處觀察別人，是很好的傾聽者，不到最后不會發表自己的意見。在作出

34、決策前盡可能審慎周密、深思熟慮，將各種可能性都考慮一遍。對反思型學習者，宜采用以教師為主的教學方法，以理論講授、報告會為主。應選擇專家型的教師，在課程的安排上要注意階段性，以便于他們進行反思。3、理論型學習，以邏輯推理和演繹分析為基礎的學習風格。此類風格的學習者偏好假設思維、理論模型和系統分析。他們是完美主義者，把他們參與的一切事情都安排得合理有序；不喜歡和別人一起學習，喜歡自己專注工作；興趣較窄，對毫無秩序的活動、練習和刺激會覺得無所適從，無法接受。對這些學習者，可以選擇以培訓師為主、師生互動的培訓模式，采取有準備、有計劃的培訓策略。可以用的培訓方法有培訓師輔助下的學員自學、與理論講授相結合

35、的座談會、案例教學、計算機輔助教學等。4、應用型學習，以理論和實踐相結合為基礎的學習風格。此類風格的學習者傾向于通過實踐來學習，喜歡從實際工作與生活中學習，討厭單向的灌輸式教學。他們是腳踏實地的人，喜歡作切實可行的決策，熱衷于應用理論去解決實際問題。他們希望在課程中多提供實踐與練習的機會。適合的培訓方法是案例教學、角色扮演、團隊演習、個人匯報等。培訓師的作用是對學習者的工作進行評價、歸納，并針對學員的工作結果進行重點講授。（二）基于資源整合的課程設計對一切能利用的培訓資源充分加以開發和利用，是課程設計藝術發揮的一個重要舞臺。課程設計的資源包括人、財、物、時間、空間和信息等方面，這些資源的有效協

36、調和利用對于提高培訓效果有著舉足輕重的作用。1、培訓者的選擇。培訓者和學習者要相互適應，也就是說要“因材施教”。不同類型的培訓需要選擇不同的培訓者，以利于達到培訓效果的最優化。2、對時間和空間的設計。時間設計上最重要的是如何充分利用時間，在有限的時間里最大限度調動學習者的學習積極性；空間設計如教室座位的排定等，會直接影響培訓方法的采用和培訓者角色的確定等。3、在教材的選擇上，要考慮為學員提供實際的、先進的、實用的教材。4、教學技術手段和媒體的應用。教學媒體的多樣性和先進性，是現代培訓課程設計的一個很重要的特色。許多研究表明，只有把學習者的聽覺、視覺、觸覺等各個器官功能綜合運用，才可能得到最好的

37、學習效果。設計者的任務就是要設法利用一切有利于學習者吸收和理解的手段，充分調動學習者各個器官的功能，從而達到課程效果最優。多媒體技術可以提供畫面、風景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、音樂、對話、動作、實驗等視覺、聽覺和觸覺材料，多方位刺激和調動學習者的學習潛力，有利于提高培訓效果。5、培訓方法的優選。培訓方法的選擇是培訓課程設計實現理想目標的根本保證。現代培訓方法基于心理學的研究成果，包括教育觀念分類、學習風格分類、成人學習特點和規律等。（三）對課程設計效果的事先控制培訓教學設計的結果是要形成好的教學計劃和方案。在培訓中，如果能在培訓之前做好教學計劃，將會收到非常好的效果。第一，對授課內容充滿

38、自信。培訓者的自信心影響培訓的成功與失敗，而教學方案的制作、教學內容和實例的檢查、資料的收集等過程都會使培訓者更加自信。第二，在預定的時間內達到培訓目的。優秀的培訓教學計劃會考慮培訓內容和重點的組成，減少多余和不相關的話題，強調重點，使學員接受適當的內容，從而達到培訓目的第三，控制授課時間。培訓教學計劃對有關的實例會在時間上進行適度安排，把內容和實例分開，以實例引用來調整時間。第四，可以應用于各種對象。完成一次培訓教學方案后，以后的授課可以再使用，將實例引用略作改變應用在別的授課上。第五，有利于培訓者的自我啟發。在準備教學方案時，必須有充分的準備，對內容的融會貫通將有利于培訓者的自我啟發，并且

39、借助對教材優缺點的檢查，可以發現下一次的啟發目標。培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評

40、價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的

41、戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發現新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓

42、效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業員工對培訓的積極性。2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和

43、把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現程度。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵

44、，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環境中存在諸多不確定和不可控因素，企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。培訓效果評估方案的設計培訓效果評估方案的設計是一個運用科學的理論、方法和程序，從

45、培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程。培訓效果評估的開展必須遵循科學的程序，否則得出的培訓評估結果很可能失去客觀性，一般包括五個基本步驟。（一）明確培訓評估的目的培訓評估主要解決三個問題：一是評估的可行性分析，通過收集的相關資料確定評估是否有價值以及評估是否有必要進行。二是明確評估的目的，這是一個決策者和培訓項目管理者向評估者表達評估意圖的過程。三是明確評估操作者和參與者。評估操作者可分為外部評估操作者和內部評估操作者，決策者應當充分考慮其優缺點進行選擇。另外，還要明確評估參與者，評估過程并非評估者的事情，它涉及培訓對象、培訓的領導者

46、、培訓管理人員及外部參與者。（二）培訓評估方案的制定在制定評估方案中，最核心的工作內容包括評估方法選擇、評估設計方案和評估策略選擇。在制定評估方案時最好能夠由培訓項目的實施人員、培訓管理人員、培訓評估人員和培訓評估應用人員共同進行，如有可能，最好邀請外部培訓顧問參與，以保證評估方案的科學性和切實可行性。（三）培訓評估信息的收集培訓評估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、簡單易行性和經濟性。培訓評估信息收集有許多方法，常見的有通過資料收集、通過觀察收集、通過訪問收集、通過參與收集、通過培訓調查收集等。值得注意的是，在信息收集過程中，為了防止信息的錯漏，最好重新設計一個信息收集計劃，對信息收集做

47、好事前安排。（四）培訓評估信息的整理與分析信息收集完畢后，要對收集到的信息進行分類，并根據不同培訓評估內容的需要進行歸檔，還要應用相應的統計方法進行整理分析。例如，利用一些直方圖、分布曲線等工具將信息所表現的趨勢和分布狀況進行形象的處理，對培訓效果作出科學的、客觀的量化分析，并在數據分析的基礎上對培訓成效作出判斷和評價。（五）撰寫培訓評估報告撰寫培訓評估報告是整個培訓評估的最后工作環節，同時也是影響培訓評估結果的重要環節。培訓評估報告應當客觀、公正，要綜合所有評估意見和觀點培訓評估報告一般包含培訓背景說明與培訓概況、培訓評估的過程說明、培訓評估信息的總結與分析、培訓評估結果與培訓目標的比較、關

48、于培訓項目計劃調整的建議等內容。培訓評估報告在定稿和呈報上級之前，要盡量召集培訓評估項目小組、培訓項目的管理者和實施者、項目實施顧問、學員代表等相關人員共同參加評估會議，共同討論評估報告的真實性和合理性，以確保培訓評估的客觀公正，真正發揮評估對領導決策、培訓管理者、培訓講師等工作改善方面的重要作用。企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目

49、時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通

50、過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太

51、難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。（六）延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的發展。作為一項培

52、訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。基于培訓需求分析的員工培訓項目設計（一）開展員工培訓需求分析的調查員工培訓是為了使員工按照統一的技術規范，實現標準化作業，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓需求報告。培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知

53、識、新技術的傳授，又能著眼于企業未來的發展。對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，以及崗位應有知識、技能、態度與員工現有知識、技能、態度的對比，找出其差距和產生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果報告，交給最終負責培訓的主管人員。（二）分析整合培訓需求調查的結果在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行分類）、編碼（對分

54、類的結果進行編碼）、統計（對于可數字化的結果進行統計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企業生產業務工作目標的差距，深入分析產生各種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可以解決哪些現存的問題。培訓主管人員在綜合企業和員工兩個層面的培訓需求調查結果之后，應根據企業戰略發展的要求，將提升企業整體素質和員工個人素質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統性、針對性和可行性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現存問題的培

55、訓實施方案。最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業在培訓時容易“省略”的環節，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經達到。（三）清晰界定企業員工培訓的目標目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業的努力方向。企業在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷奮進的指南。在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清晰的男定。1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具

56、有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。在設定培訓目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。由于企業期望

57、的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是什么。總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。（四）制訂培訓項目計劃和實施方案培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業應按照培訓需求的關鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓

58、者在接受培訓之后，應取得什么樣的業績、達到什么樣的標準才是企業真正所期望的。培訓實施方案是對某一個或少數幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現和業績方面應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現出的行為、受訓者經過培訓后應該表現出的工作業績、評價培訓后產生業績的標準等第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培訓完成

59、后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現出這些行為、組織希望受訓者業績達到什么標準等。第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產生影響，與培訓項目的目標設置息息相關制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、系統建設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內容。1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。2、培

60、訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標準化）。3、受訓人員和內容：明確培訓誰、培訓什么。4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業。5、培訓規模：培訓規模受人數、場地、培訓性質、工具及費用等影響。6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及其他與培訓有關的因素影響。7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區和培訓場所。8、培訓費用：即培訓成本，是指企業在員工培訓過程中所發生的一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業所支付的一