1、泓域/流感疫苗公司企業戰略管理評估流感疫苗公司企業戰略管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112770891 一、 公司治理的戰略意義 PAGEREF _Toc112770891 h 2 HYPERLINK l _Toc112770892 二、 外部治理 PAGEREF _Toc112770892 h 4 HYPERLINK l _Toc112770893 三、 內部治理 PAGEREF _Toc112770893 h 6 HYPERLINK l _Toc112770894 四、 高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc11277

2、0894 h 8 HYPERLINK l _Toc112770895 五、 激勵的方法 PAGEREF _Toc112770895 h 10 HYPERLINK l _Toc112770896 六、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112770896 h 14 HYPERLINK l _Toc112770897 七、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc112770897 h 15 HYPERLINK l _Toc112770898 八、 戰略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc112770898 h 16 HYPERLINK l _Toc112770899 九、 戰略

3、的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc112770899 h 19 HYPERLINK l _Toc112770900 十、 企業戰略決策者的影響 PAGEREF _Toc112770900 h 20 HYPERLINK l _Toc112770901 十一、 企業過去戰略的影響 PAGEREF _Toc112770901 h 22 HYPERLINK l _Toc112770902 十二、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc112770902 h 23 HYPERLINK l _Toc112770903 十三、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112770903 h

4、 27 HYPERLINK l _Toc112770904 十四、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc112770904 h 35 HYPERLINK l _Toc112770905 十五、 價值創造 PAGEREF _Toc112770905 h 36 HYPERLINK l _Toc112770906 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112770906 h 37 HYPERLINK l _Toc112770907 十七、 人乳頭瘤病毒（HPV）疫苗 PAGEREF _Toc112770907 h 38 HYPERLINK l _Toc112770908 十八、 必

5、要性分析 PAGEREF _Toc112770908 h 40 HYPERLINK l _Toc112770909 十九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112770909 h 41 HYPERLINK l _Toc112770910 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112770910 h 43 HYPERLINK l _Toc112770911 二十一、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112770911 h 54 HYPERLINK l _Toc112770912 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112770912 h 54 HYPERLINK l

6、_Toc112770913 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112770913 h 56 HYPERLINK l _Toc112770914 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112770914 h 71 HYPERLINK l _Toc112770915 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112770915 h 74公司治理的戰略意義公司治理作為現代企業制度的核心，是一種用于協調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產

7、生的委托代理問題，從而為公司形成統一的戰略決策并對戰略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中，公司治理所發揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力戰略管理的主體包括戰略計劃的提出者、戰略的制訂者、戰略的實施者、戰略實施過程中的監督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰略管理中發揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事

8、會在戰略決策過程中的參與程度也更高，對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業戰略實施指揮權，還包攬了戰略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇在戰略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰略管理主體時，作為企業所有者的代表，他們更能站在企業的角度來制訂戰略目標，

9、以有利于企業長遠的發展。當高級管理層架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權力制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。當企業選擇的是內部治理模式時，這種監督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰略實施過程進行有效的控制。當企業選擇的是外部治理模式時，對戰略實施的監督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選

10、擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業以競爭壓力，迫使企業要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業的顧客，他們對于企業的生存和發展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業實行“優勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發現，它們一般都具有高

11、度發達的市場經濟，金融市場也相當成熟。企業的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發現企業經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發展還不夠成熟，企業的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發揮

12、的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業經理人市場，而企業高層管理者的任用大多來自企業內部，甚至有些國有企業的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業的公司治理起到一定的作用。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會

13、、監事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業間相互持有法人股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業間的相互約束。以內部治理為主的企業同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業的利益；其次，這種模式下企業管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業經營管理的不到位，也說明了企業監管體制的不完整性。從

14、企業的內部治理來看，我國的企業普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業中，“一股獨大”的現象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、高級管理人員間相互監督、相互制衡的機制還處于發展完善中，企業的內部控制系統還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監事會，但在實際中，“兩會”的監督作用卻未得到充分的體現，甚至出現了總經理將“兩會”權力架空的現象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業治理機制中的監督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）

15、考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發展，企業的競爭環境也在迅速地發生著改變，當然企業的經營風險意識不足，致使企業在風險管理方面還相當不足，企業抵御風險的能力也比較差。總體來看，經過改革開放后三十多年的發展，我國企業的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業的現狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未

16、得到應有的發揮。加上法律環境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現象也時有發生。高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析作為戰略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰略計劃、分解戰略、執行戰略的職責。因此，對于高級管理人員在戰略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執行者作為戰略的實施者，高級管理人員肩負著將企業戰略完整地傳遞下去，并將戰略切實執行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執行力，確保戰略能得到有效的執行，保持各部門間戰略計劃的協調實施。而企業作為一個復雜的有機系統，某一部分的變化必然會導致其他

17、部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業的能力，避免戰略實施給企業帶來負面的影響。此外，戰略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰略目標，以帶領企業始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰略的提出是為了應對變化的環境的，因此，在戰略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業制度、作業流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業中，強大的組織慣性，更是為新戰略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，

18、他們的一言一行都對企業的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩地推行變革確保戰略的有效實施，高級管理人員還應該經常與下屬交流，變現出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰略計劃的來源看，很多好的戰略計劃其實都來自企業的不同交流。員工對于企業的現狀和問題往往比高級管理人員更具有發言權，他們往往能結合自己的專業知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創新，積極為企業的未來獻計獻策。另外，從戰略的實施過程來看，人們往往都具有保持現狀、害怕改變

19、的心理慣性。基于此，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現什么動蕩。激勵的方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業聘用時就被固定下來，企業在制訂報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業的實際所給出的一個數額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經理人的貢獻遠大于他的

20、報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現了利益最大化，但對企業而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩定性也可以給經理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數的企業也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業績與經理人的收入相掛鉤，企業的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業的利潤、凈資產收益率、銷售收入增長等指

21、標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業績考核的標準，也更能驅使他們為此而努力地工作。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為了追逐短期的利潤而對企業的長期發展置之不理，甚至為此而損害企業的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業中的任職時間較短，他們為了提升以后在經理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業規模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避免他們為了追逐高額獎

22、金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成企業的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監督和激勵措施。這種方法能較好地將企業利益與經理人的個人利益統一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業轉變為自己的企業。公司數據實證得出的結論，首席執行官的股權擁有對經

23、理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業的長遠利益與經理人的利益聯系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數年以后，在行權之前，期權具有其內在價值，但是卻是不可實現的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能單純考慮現在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優秀的經理人。一方面，企業管理效果，的顯現存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業長遠發展的戰略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創造較大的收益的。為此，經理人出于長遠

24、利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業也不用擔心一次性支付給經理人較大數額的現金而影響到現金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己的權力和地位，通過企業內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激勵制度也屬于這類。因

25、此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業的長遠發展與經理人的未來利益掛鉤，但是經理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業短期利潤指標、進行關聯交易等）的一種事先防控措施。有

26、了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對

27、燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士

28、頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的S

29、WOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄

30、上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某

31、房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可

32、以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往

33、要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能

34、包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。企業戰略決策者的影響1、企業戰略決策者對待外部因素的態度沒有任何企業能夠離開外部環境而獨立存在，因此，企業的戰略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環境的影響。由于外部環境中的關鍵因素會對企業各戰略、方案產生較大的影響，所以企業戰略決策者在進行最終戰略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業外部環境中各利益集團的壓力，考慮企業的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應商、政府機構等對企業的期望與態度。同時，外部環境這一

35、客觀現象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環境的態度影響著戰略的選擇。處于同一環境的同一公司，如果由不同的戰略決策者來進行戰略選擇，戰略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創建了微軟公司，其發展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業戰略決策者對待風險的態度由于戰略是對未來的一種規劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰略在實施完成之前都會有風險，戰略決策者對風險的態度也影響著戰略選擇的決策。如果戰略決策者樂于承擔風險，企業通常會采取進攻性的戰略，投資于高風險的項目以此來獲得較高的收益，企業也因

36、此會得到發展的機會。現在出現的眾多民營航空公司的戰略決策者多數都屬于這一種類型。如果戰略決策者認為冒較高的風險會對企業造成較大的損失，需要減低或回避風險的話，企業通常會采取保守型的戰略使公司在穩定的產業環境中發展，而拒絕承擔那些高風險的項目。中國的很多老字號企業諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰略來使企業長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔風險的心態豪賭于高科技生物產品最終創造了輝煌的巨人集團。3、企業戰略決策者的需要和價值觀戰略決策者的需要和價值觀對企業戰略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰略決策者都有自己對發展戰略的觀點和看法，這些觀點很大程

37、度上是與管理者的價值觀和需要相互聯系的。一個極有吸引力的戰略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很小；相反，即使是一個較差的戰略方案，如果能夠很好地滿足戰略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，這個航空公司的戰略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。企業過去戰略的影響對于大多數企業而言，新的戰略往往是在過去的戰略基礎上進行選擇的，由于企業在實

38、施原有戰略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰略時會自然地傾向于選擇與過去戰略相似的戰略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰略選擇變化的研究后提出，現在的戰略是從過去某一有影響力的領導者所制訂的戰略演化而來的，黨目前的戰略由于條件變化而開始失誤時，企業總是將新的戰略嫁接到過去的這個戰略來。這說明過去的戰略對于企業未來戰略方案的選擇有著相互的關系，戰略方案的選擇在一定程度上也是一種戰略演變的過程。北大方正集團以高科技產品起家，先后向生物工程、精細化工、原材料工業領域進行擴張。每一次戰略的調整，都以自己擁有的核心高科技技術為依托，根據現有

39、的戰略來選擇未來的發展戰略。可持續競爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀

40、缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程

41、的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業

42、務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司

43、不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種

44、核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發展何種能力才能復制公司的價值創造戰略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公

45、司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執行相同的戰略，那么這兩種資源就是戰略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創造戰略時就會面臨更大的挑戰。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而

46、，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續競爭優勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業績表現的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續的競爭優勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這

47、種情況下，公司應該繼續培育這些能力，同時設法開發能產生暫時的或可持續競爭優勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業有所不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈，如圖32所示。企業的價值鏈構成了企業的成本結構，也包含了企業的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗

48、的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力

49、為顧客創造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優勢。（一）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務，以此來獲取或創造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業生產作業包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發貨物流發貨物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指

50、有關提供最終客戶可以依此購買產品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰略一致的方式經營銷售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據產業情況，每一種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。對批發商而言，進貨和發貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業而言，外部后勤可能在很大程度上

51、根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個致力于向企業貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優勢起到至關重要的作用；對于像聯想這種生產PC的企業而言，服務則成為競爭優勢的核心來源。然而，無論在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創造價值的潛力。在任何產業內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等

52、資產。2、技術開發每項價值活動都包含技術。大多數公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術，一直到生產過程和生產設備的技術以及產品本身所包含的技術。與產品和功能部件相關的技術開發支持整個價值鏈，而其他技術開發與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業基礎設施企業基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統的一系列活動組成。基礎設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）

53、企業各項活動之間都有密切聯系，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系。（2）每項活動都能夠給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯系。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型

54、，用來分析企業的競爭態勢，有助于企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。企業的競爭優勢有許多，如技術優勢、人才優勢、管理優勢、創新優勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析模型的內涵。總體來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執行一個活動時能創造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執行競爭對手無法執行的價值創造活動。只有滿足這兩個條件，

55、公司才能不斷地為顧客創造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業或事業組織都有屬于自己的內部活動價值鏈，每一類產品也都有自己的價值鏈。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品和服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業的優勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。（2）分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動（如采購）的執行方式與另一項價值活動（如生產作業）成本之間的關系。（3）分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數情況下，一項活動通常都存在規

56、模經濟問題，如果某個產品的產量達不到一定的規模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統來做分析。即價值活動的創造，并不一定只局限于單一企業，還可以通過戰略聯盟、垂直整合、并購等戰略手段來擴大經

57、營范圍，以形成整個價值創造系統。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產品，而且影響到企業的很多其他方面。此外，很多產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業自身的活動。企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優勢不僅取決于企業價值鏈的理解，而且取決于對企業適合某個價值系統的理解。企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心

58、目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”站在價值鏈的角度，企業可以明白自己在哪些活動占有優勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優化自身的業務流程，而且優化與價值鏈上其他企業間的業務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業價值的體現需要經過其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。（2）一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。（3）

59、企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組

60、織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力