1、第一章 管理與組織導論學習目標及重點通過本章的學習，理解管理、管理者及管理學的含義，了解管理者的角色定位和技能結構；掌握管理的職能、性質和管理學的特點。本章的重點：1、管理理者的定定義及對對管理者者的分類類2、管理理的定義義及具體體含義3、管理理的效率率與效果果4、管理理的職能能（法約約爾最初初提出的的五項職職能和現(xiàn)現(xiàn)代壓縮縮后職能能）5、管理理角色理理論中的的十種管管理角色色及其歸歸類6、管理理技能7、管理理系統(tǒng)8、管理理的權變變變量9、管理理的普遍遍性【重點剖剖析】管理者是是這樣的的人，他他通過協(xié)協(xié)調其他他人的活活動達到到與別人人一起或或通過別別人實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的目目的。管管理者通通常被

2、分分為基層層管理者者、中層層管理者者、高層層管理者者。管理是一一個協(xié)調調工作活活動的過過程，以以便能夠夠有效率率的有效效果的與與別人一一起或通通過別人人實現(xiàn)組組織目標標。這一一過程體體現(xiàn)在計計劃、組組織、領領導和控控制的職職能組成成的基本本活動中中 。管理的的效率是是盡可能能少的投投入獲得得盡可能能多的產產出，因因為管理理者所面面對的資資源是稀稀缺的輸輸入，包包括象人人員，資資金，設設備等資資源，所所以他們們必須有有效的利利用這些些資源。效率通通常是指指正確的的做事，即不浪浪費資源源，但僅僅僅有效效率是不不夠的，管理者者還應當當關注效效果，也也就是完完成活動動以達到到組織的的目標；效果通通常是

3、做做正確的的事，即即所做的的事有助助于組織織達到目目標?？煽梢娦事适顷P于于做事的的方式，效果是是關于做做事的結結果，或或者說達達到組織織的目標標。因此此，管理理者不能能只是關關注達到到和實現(xiàn)現(xiàn)組織的的目標，也就是是關注效效果，還還要盡可可能高的的效率完完成工作作。法法約爾最最初提出出的五項項職能是是計劃，組織，領導，只會，協(xié)調和和控制。經過不不斷的發(fā)發(fā)展，這這些管理理職能進進一步被被壓縮為為計劃，組織，領導和和控制等等四大職職能。管理理者角色色（亨利利明茨茨伯格）：管理理者角色色是指特特定的管管理行為為范疇及人際關關系：掛掛名首腦腦、領導導者、聯(lián)聯(lián)絡者涉及信息息傳遞：監(jiān)聽者者、傳播播者、發(fā)發(fā)

4、言人涉及決策策制定：企業(yè)家家、混沌沌駕御者者、談判判者管理理者需要要三種基基本的技技能和素素質，分分別是技技術技能能，人際際技能和和概念技技能。技術技能能是指熟熟悉某種種特定領領域的知知識，如如工程、會計和和計算機機技術等等技能，對于基基層管理理者來說說，該技技能非常常重要。人際技能能包括如如何與員員工溝通通，如何何激勵引引導員工工工作使使其付出出最大的的努力老老公做，該技能能對各個個層次的的管理者者都是必必備的。概念技能能是管理理者對復復雜情況況進行抽抽象和概概念化的的過程，對于高高層管理理者而言言，概念念技能非非常重要要。組織是一一個開放放的系統(tǒng)統(tǒng)，系統(tǒng)統(tǒng)是由互互相依賴賴和相互互關聯(lián)的的事

5、物組組成的統(tǒng)統(tǒng)一整體體，組織織也是一一個開放放的系統(tǒng)統(tǒng)包括多多種因素素。不不同的和和變化的的情景要要求管理理者運用用不同的的方法和和技術，比較普普遍的權權變變量量包括：組織規(guī)規(guī)模，任任務和技技術的例例行程度度，環(huán)境境的不確確定性和和個體差差異。管理者工工作的普普遍性無論在組組織的哪哪一個層層次上，底層和和頂層無論在何何種類型型的組織織，盈利利和非盈盈利的各種規(guī)模模的組織織，大規(guī)規(guī)模小規(guī)規(guī)模組織的各各種領域域第二章 管理的的昨天和和今天 學習習目標及及重點通過本本章的學學習，了了解管理理理論的的發(fā)展歷歷史，明明確各管管理理論論的代表表人物及及其理論論對管理理的貢獻獻?！颈菊轮刂攸c】管理的歷歷史背

6、景景（早期期管理的的例子，亞當斯斯密關于于勞動分分工的著著作國國富論和工業(yè)業(yè)革命）科學管理理理論的的主要內內容和重重要貢獻獻一般行政政管理理理論的主主要內容容行為科學學理論的的主要內內容：包包括人際際關系學學說階段段（霍桑桑試驗）和現(xiàn)代代行為科科學研究究的內容容。未來管理理學要研研究的主主要問題題【本章重重點剖析析】管理的的歷史背背景早期管理理的例子子：埃及及金字塔塔的建設設，羅馬馬教會的的管理和和中國長長城亞當斯密密關于勞勞動分工工的著作作國富富論：將工作作分解成成一些單單一和重重要性的的作業(yè)，提高工工人技巧巧和熟練練程度。產業(yè)革命命：采用用機器化化大生產產提高了了工作效效率。A科學學管理理

7、理論中泰泰勒的四四條管理理原則：對工作的的各個組組成部分分，進行行科學的的分析，以科學學的方法法代替陳陳舊的操操作方法法科學的挑挑選人，培訓人人，促進進工人的的進取心心在科學的的方法下下，與人人合作管理人員員和工人人各負其其責B吉爾布布雷斯夫夫婦（時時間和動動作的研研究）：用動作作攝影來來研究如如何消除除手和身身體的多多余動作作，還研研究采用用適當涉涉及的工工具和設設備來優(yōu)優(yōu)化工作作績效。C科學管管理理論論的主要要貢獻提出了四四條管理理原則，分別是是：開發(fā)發(fā)一套科科學方法法，合理理挑選員員工，與與工人合合作，管管理者和和工人承承擔各自自勝任的的工作。時間與動動作研究究消除多多余的工工作使用有刺

8、刺激性的的報酬體體系一一般行政政管理理理論的主主要內容容A法約爾爾：他認認為管理理是一種種涉及所所有關于于人的控控制和協(xié)協(xié)調的共共同活動動。這樣樣的活動動包括五五個職能能：計劃劃、組織織、只會會、協(xié)調調、控制制。（第第一個將將管理定定義為五五個職能能的人）同時還還提出了了14條條管理原原則。B韋伯：描述的的一種理理想的組組織類型型官僚僚行政組組織，這這是一種種組織形形式，其其特征為為，依據(jù)據(jù)勞動分分工的原原則，具具有清楚楚定義的的層次，詳細的的規(guī)則和和規(guī)章制制度，以以及非個個人的關關系。他他的理論論成為當當今許多多大型組組織機構構設計的的模型。行為科學學理論A人際關關系學說說階段（霍桑試試驗）

9、霍桑試驗驗得出的的有關結結論：人人是社會會人；影影響工作作的效率率因素：工人的的積極性性，家庭庭和社會會及組織織中的人人際關系系；錢不不是唯一一的決定定因素，感情有有重大影影響；基基層管理理要重視視人際關關系，和和工人多多交流；非正式式團體左左右著工工人的行行為，對對員工產產生影響響；霍桑桑實驗作作用于引引起重視視人的因因素，人人們開始始從積極極的尋求求提高工工作滿意意和士氣氣的途徑徑B現(xiàn)代行行為科學學研究：激勵理理論，領領導理論論，群體體研究，組織發(fā)發(fā)展理論論以及其其他行為為命題的的研究。未來管管理學要要研究的的主要問問題全球化勞動力多多元化創(chuàng)業(yè)精神神電子商務務管理創(chuàng)新新與彈性性質量管理理

10、全面質量量管理（TQMM）（戴戴明）含含義：強烈的關關顧顧客客堅持不斷斷的改進進改進組織織中每項項工作的的質量精確的度度量向雇員授授權學習型組組織與知知識管理理工作場所所精神境境界第三章 組組織文化化與環(huán)境境學習目目標與重重點通通過本章章的學習習，了解解對管理理者的行行為產生生影響的的內外約約束力量量組組織文化化（內部部約束）與管理理環(huán)境（外部約約束）的的基本內內容和影影響程度度及方式式，理解解組織文文化與環(huán)環(huán)境在管管理中的的重要性性。【本章重重點】管理萬能能論與管管理象征征論組織文化化的定義義及維度度（名詞解解釋）強強文化與與弱文化化（問答）文化的的來源以以及員工如如何學習習文化（問答及及論

11、述）文化對對管理者者的影響響外部環(huán)境境的定義義及分類類（問答及及論述）環(huán)境對對管理者者的影響響利益相關關者關系系的管理理【本章重重點剖析析】 （1）管理萬萬能論：認為管管理者對對組織的的成敗負負有直接接責任，他在管管理學理理論和社社會 中中占主導導地位。 （22）管理理象征論論：認為為管理者者對實質質性的組組織成果果起著極極為有限限的作用用，因為為大量的的因素是是管理者者所不能能控制的的，管理理者在很很大程度度上影響響著象征征性的效效果。 （33）管理理實際現(xiàn)現(xiàn)實：是是兩種觀觀點的綜綜合：每每一個組組織中都都存在這這限制管管理者決決策的內內部約束束力量（組織文文化）和和外部約約束（組組織環(huán)境境

12、），但但在一個個相當大大的范圍圍內，管管理者能能對組織織的績效效施加重重大影響響。2、 組組織文化化：是組組織內部部的一種種共享價價值觀體體系，它它在很大大程度上上決定了了雇員的的行為。組織文文化有七七個維度度：a關關注細節(jié)節(jié)b成果果導向cc員工導導向的dd團隊導導向e進進取性ff穩(wěn)定性性g創(chuàng)新新與風險險承受力力3、 （1）強強文化：強烈擁擁有并廣廣泛共享享的基本本價值觀觀的組織織。 （2） 強文化化的作用用：強文文化傳遞遞哪種選選擇是可可取的，哪種選選擇是不不可取的的信息，在很大大程度上上制約了了管理者者的決策策。 （3）一一個組織織文化的的強弱或或居于其其間與否否，取決決于組織織的規(guī)模模、

13、歷史史、雇員員的流動動程度及及文化起起源的強強烈程度度。4、A文化化的來源源（1）創(chuàng)始人人的傾向向性和假假設（22）第一一批成員員從自己己的經驗驗中領悟悟東西B員工如如何學習習文化：故事、儀式、有形信信條、語語言。5、文化化對管理理者的影影響：文文化制約約著管理理者的行行為，它它象一個個自動過過濾器，左右著著管理者者的知覺覺、思想想、感覺覺和行為為。強文文化把哪哪種選擇擇是可取取的，哪哪種選擇擇是不可可取的信信息傳遞遞給管理理者，同同時也把把哪些行行為是恰恰當?shù)囊惨矀鬟f給給了管理理者。文文化在計計劃、組組織、領領導、控控制幾大大職能中中也影響響著管理理者的行行為。外部環(huán)境境：指對對組織績績效起

14、著著潛在影影響的外外部機構構或力量量，分為為具體環(huán)環(huán)境和一一般環(huán)境境。具體環(huán)境境：指與與實現(xiàn)組組織目標標直接相相關的那那部分環(huán)環(huán)境、組組織的具具體環(huán)境境的相關關要素：供應商商、顧客客、競爭爭者、政政府機構構和公眾眾壓力集集團一般環(huán)境境：包括括那些對對組織有有潛在影影響，但但其相互互關系尚尚不清晰晰的力量量。這些些力量主主要有：經濟、政治、社會、技術因因素和全全球條件件。環(huán)境境對管理理者的影影響評價環(huán)境境的不確確定性：變動程度度：a動動態(tài)環(huán)境境：組織織環(huán)境要要素大幅幅度改變變b穩(wěn)態(tài)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)環(huán)境要素素變化很很小復雜程度度：指組組織環(huán)境境中的要要素數(shù)量量及組織織所擁有有的與這這些要素素相關的的

15、知識廣廣度。穩(wěn)穩(wěn)定的和和簡單的的環(huán)境是是相當確確定的，而越是是動態(tài)和和復雜的的環(huán)境其其不確定定性越大大。越是是動態(tài)和和復雜的的環(huán)境，管理者者在這種種環(huán)境中中影響力力最小，越是簡簡單和穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境，管管理者在在這種環(huán)環(huán)境中影影響力最最大。環(huán)環(huán)境的不不確定性性威脅著著一個組組織的成成敗，管管理者應應當把這這些不確確定性降降低到最最低。利益相關關者管理理利益相關關者：指指組織外外部環(huán)境境中受組組織決策策和活動動影響的的任何相相關者，包括內內部利益益相關者者和外部部利益相相關者。管理方方式包括括：利益益相關者者伙伴關關系，跨跨域管理理，利益益相關者者管理，掃描和和監(jiān)控環(huán)環(huán)境。第四章全球環(huán)環(huán)境中的的管

16、理【本章整整體重點點論述】三種全球球觀：民民主中心心論、多多國中心心論、全全球中心心論幾個重要要的區(qū)域域貿易聯(lián)聯(lián)盟：歐歐盟、北北美自由由貿易協(xié)協(xié)定、東東南亞國國家聯(lián)盟盟全球性組組織、多多國公司司、跨國國公司、無國界界組織（易考論論述）全全球環(huán)境境：政治治法律環(huán)環(huán)境，了了解國外外與本國國的法律律差異。經濟環(huán)環(huán)境，包包括匯率率的波動動，通貨貨膨脹和和不同的的稅收政政策。文文化環(huán)境境（民族族文化）：包括括個人主主義與集集體主義義，權利利差距，不確定定性規(guī)避避，生活活的數(shù)量量與質量量。第五章 社會責責任與管管理道德德【本章重重點歸納納】社會會責任的的古典觀觀認為管管理唯一一的社會會責任就就是使利利潤最

17、大大化。社社會責任任的社會會經濟觀觀認為管管理的責責任不僅僅是是利利潤最大大化，而而且還要要保護和和增進社社會福利利。易出出名詞解解釋社會責任任是一種種企業(yè)追追求有利利于社會會長遠目目標的義義務而不不是法律律和經濟濟所要求求的義務務。（2） 社會義義務是企企業(yè)參與與社會的的基礎，一個企企業(yè)當它它符合了了其經濟濟和法律律責任時時它已經經履行了了它的社社會義務務。社會響應應是指一一個企業(yè)業(yè)適應變變化的社社會狀況況的能力力。區(qū)別：社社會責任任要求企企業(yè)決定定什么是是對的、什么是是錯的，從而找找出基本本的道德德真理。社會響響應是社社會準則則引導的的社會準準則的價價值，他他們能為為管理者者做決策策提供一

18、一個更有有意義的的指南。社會責責任與經經濟績效效 大大量研究究表明，在公司司的社會會責任和和經濟績績效之間間，存在在一種正正相關的的關系，經濟標標準只能能評價短短期績效效，但社社會責任任對經濟濟績效在在很長的的一段時時間才能能體現(xiàn)出出來，即即存在一一些評價價的方法法論問題題，我們們只能下下出這種種結論：沒有足足夠的證證據(jù)表明明，一個個公司的的社會責責任行為為明顯降降低了其其長期經經濟績效效。共共享價值值觀的定定義，作作用及建建立共享享價值觀觀的途徑徑A及價值值觀為基基礎的管管理是管管理者建建立、推推行和實實踐組織織共享價價值觀的的一種管管理方式式，一個個組織的的價值觀觀反映了了贊同什什么以及及

19、信奉什什么，共共享的組組織價值值觀構成成了組織織文化，并影響響了組織織的運營營方式和和員工的的行為方方式。 BB共享價價值觀的的作用共享價值值觀為管管理決策策和行為為充當指指路牌共享價值值觀對員員工的行行為進行行塑造以以及溝通通組織對對其成員員的期望望。共享價值值觀影響響著市場場營銷的的成效。共享價值值觀是建建立團隊隊精神的的一種途途徑。C建立共共享價值值觀的過過程中應應該注意意的問題題公司全員員參與允許各部部門或單單位適當當調整價價值觀預期并接接受雇員員的抵制制實踐這些些自己親親自參與與建立的的價值觀觀四種種管理道道德觀道德：通通常是指指規(guī)定行行為是非非的管理理或原則則。道德的功功利觀：完全

20、按按照成果果或結果果制定決決策的道道德觀點點。道德的權權力觀：知識與與尊重和和保護個個人自由由和特權權有關的的觀點，包括隱隱私權、良心自自由、言言論自由由和法律律規(guī)定的的各種權權利。道德公正正觀理論論：這要要求管理理者公平平公正地地加強和和貫徹規(guī)規(guī)則社會契約約整合理理論：根根據(jù)實證證因素（是什么么）和規(guī)規(guī)范因素素（應當當是什么么）來制制定到的的決策。（易易考論述述）A影響管管理道德德的因素素道德發(fā)展展階段：前慣例例 慣慣例 原則個人特征征，包括括價值觀觀，自我我強度和和控制點點。結構變量量：組織織結構設設計有助助于形成成管理者者的道德德行為。有些結結構提供供了強有有力的指指導；而而另一些些只能

21、給給管理制制造困惑惑。模糊糊性最小小的結構構設計有有助于促促進管理理者的道道德行為為。組織文化化：組織織文化的的內容和和力量也也會影響響道德行行為。一一種可能能形成較較高道德德標準的的文化，另一種種高風險險承受力力，高度度控制，以及沖沖突高度度寬容的的文化。問題強度度：人們們所受的的傷害越越大，認認為是邪邪惡的輿輿論就越越強；行行為發(fā)生生和造成成使傷害害的可能能性就越越高；從從行為到到后果的的間隔時時間就越越短；觀觀察者感感覺與行行為受傷傷害者越越接近，問題強強度就越越大。B道德行行為的改改善：一一個綜合合的到的的計劃應應包括經經過甄選選去除不不符合道道德要求求的求職職者，一一個成文文的道德德

22、準則和和決策規(guī)規(guī)則，高高層管理理的承諾諾，明確確和實現(xiàn)現(xiàn)的工作作目標，道德培培訓，綜綜合績效效評價，獨立社社會審計計和正式式的保障障機構。第六章 決策【本章重重點歸納納】決策定義義以及決決策的程程序（論述）決策的的普遍性性決策的理理性假設設，有限限理性及及決策的的滿意原原則程序化決決策與非非程序化化決策確定性決決策，風風險決策策，不確確定性決決策群體決策策決策風格格【本章重重點剖析析】決策：安安組織目目標在組組織內外外條件約約束下，對多個個可行方方案進行行比較選選擇，并并執(zhí)行抉抉擇結果果的管理理活動。決策程序序：識別別問題、確定決決策標準準、為決決策標準準分配權權重、開開發(fā)備選選方案、分析方方

23、案、選選擇方案案、實施施方案、評價決決策效果果。決決策的普普遍性計劃：計計劃中的的決策問問題主要要有確定定組織的的長期目目標、短短期目標標、個人人目標的的難度，以及選選擇合適適的戰(zhàn)略略保證目目標的達達成。組織：組組織中的的決策問問題有確確定合適適的管理理幅度，采用集集權還是是分權，職位應應當怎樣樣設計以以及組織織結構的的調整等等諸多方方面。領導：領領導中的的決策包包括怎樣樣處理員員工情緒緒低落的的問題，選擇什什么樣的的領導方方式最合合理，以以及有關關激勵員員工的問問題等方方面?？刂疲嚎乜刂浦械牡臎Q策問問題包括括要對那那些活動動進行控控制，怎怎么控制制，績效效偏離到到什么程程度才算算顯著偏偏離等

24、。決策策的理性性假設，有限理理性及滿滿意原則則（1）理理性假設設：問題題是清晰晰明確的的，要實實現(xiàn)單一一而明確確的目標標，所有有方案和和結果是是已知的的，偏好好是清楚楚的，偏偏好是一一貫而穩(wěn)穩(wěn)定的，不存在在時間或或成本的的約束，最終的的選擇將將是經濟濟報償最最大化。這些導導致理性性決策的的制定。有限理性性及決策策的滿意意原則：有限理理性是把把問題的的本質特特征抽象象為簡單單的模型型，而不不是直接接處理全全部復雜雜性的決決策行為為。然后后在組織織的信息息處理限限制和約約束下，管理者者努力再再簡單的的模型參參數(shù)下采采取理性性行動，其結果果是一個個滿意的的決策而而不是一一個最大大化決策策，即是是一個

25、解解決方案案“足夠夠好”的的決策A決策問問題的類類型結構良好好問題：指那些些直觀的的、熟悉悉的和易易解決的的問題。（與完完全理性性假設接接近一致致）結構不良良問題：是新的的或不同同尋常的的、有關關問題的的信息是是含糊的的或不完完整的問問題。B程程序化決決策：運運用例行行方法解解決的重重復性決決策a程序：是管理理者能用用于響應應結構良良好問題題的一系系列相互互關聯(lián)的的順序步步驟。b規(guī)則：一種清清晰的陳陳述，告告訴管理理者應該該做什么么，不應應該做什什么。c政策：政策是是管理者者沿著特特定的方方向考慮慮問題。C非非程序化化決策：這些決決策是獨獨一無二二的，是是不重復復發(fā)生的的。當管管理者面面臨結構

26、構不良問問題或新新出現(xiàn)問問題時，是沒有有事先準準備好的的解決方方法可循循的。它它需要一一種定式式的反應應。（1）確確定性決決策：每每一個方方案的結結果都是是已知的的，能作作出理想想而精確確的決策策。（2）風風險性決決策：在在制定決決策時可可以估計計某一結結果或方方案的概概率的情情形的決決策。（3）不不確定性性決策：在制定定決策時時不能作作出確定定性和合合理的概概率估計計時，不不確定就就產生了了，這時時候決策策者的懸懸著會受受到他的的心理取取向的影影響。6、AA集體決決策的優(yōu)優(yōu)缺點 （1）優(yōu)優(yōu)點：信信息更完完整，方方案更多多，對方方案的接接受程度度更大，以及更更具合法法性 （2）缺缺點：耗耗費時

27、間間，他可可能被少少數(shù)人所所左右，產生遵遵從的壓壓力并使使責任不不清。 B改改善群體體決策的的方法頭腦風暴暴法：利利用一種種思想產產生過程程，鼓勵勵提出任任何種類類的方案案設計思思想，同同時禁止止對各種種方案的的任何批批評。德爾菲法法：一種種更復雜雜更耗時時的方法法，出不不需要群群體成員員列席外外類似于于名義群群體法。電子會議議：將名名義群體體法與尖尖端計算算機技術術結合。7、決策策風格：依據(jù)決決策者的的思維方方式（理理性，直直覺）和和模糊承承受力（高，低低）等將將管理者者的決策策風格分分為：分分析型，概念型型，命令令型，行行為型四四種決策策風格。第七章 計劃【本章重重點】計劃工作作的含義及目

28、目的計劃與績績效的關關系計劃的種種類（論述）計劃工工作的權權變因素素（極其重重要）目目標及目目標管理理計劃工作作當前面面臨的一一些問題題（名詞解解釋）動動態(tài)環(huán)境境下的計計劃（滾滾動計劃劃法）【本章重重點剖析析】A計劃工工作的含含義：包包含定義義組織的的目標，制定全全局戰(zhàn)略略以實現(xiàn)現(xiàn)目標，以及開開發(fā)出一一組廣泛泛的相關關計劃以以整合和和協(xié)調工工作。B計劃工工作的目目的計劃建立立了協(xié)調調，他給給出了管管理者和和非管理理者的努努力方向向。計劃可以以通過迫迫使管理理者具有有前瞻性性來降低低不確定定性。計劃還可可以減少少活動的的重疊和和浪費。計劃設定定了可以以用于控控制的目目標和標標準。計劃與績績效的關

29、關系一般地說說，正式式計劃通通常與更更高的利利潤，更更高的資資產報酬酬率以及及其他積積極的財財務成果果的聯(lián)系系。高質量的的計劃過過程和適適當?shù)膶崒嵤┻^程程比飯飯飯的計劃劃更可以以導致較較高的績績效。正式計劃劃并不一一定導致致高績效效，外部部環(huán)境的的影響通通常更重重要更關關鍵。計劃與績績效的關關系還受受到計劃劃時間結結構的影影響，一一組織要要改進它它的績效效，至少少需要四四年的系系統(tǒng)性的的正式的的計劃工工作。計計劃的種種類 A戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃與戰(zhàn)術術計劃（依據(jù)重重要性劃劃分）戰(zhàn)略性計計劃：應應用于整整體組織織，為組組織設立立總體目目標和尋尋求組織織在環(huán)境境中的地地位的計計劃。戰(zhàn)術計劃劃：規(guī)定定總體目

30、目標如何何實現(xiàn)的的細節(jié)的的計劃 B長長期計劃劃與短期期計劃（依據(jù)時時間劃分分） 長期計計劃為超超過三年年期的計計劃，短短期計劃劃為一年年或短于于一年的的計劃。 C具具體計劃劃與方向向性計劃劃（按內內容詳盡盡性劃分分） 具體計計劃：具具有明確確的目標標，不存存在模棱棱兩可，沒有容容易引起起誤解的的問題的的計劃。 指導性性計劃：之規(guī)定定一些一一般的方方針，指指出重點點但不限限定具體體目標上上或是特特定的行行為成果果。計劃工工作的權權變因素素組織的規(guī)規(guī)模和層層次：較較低層次次的管理理者主要要制定戰(zhàn)戰(zhàn)術決策策，隨著著組織層層次的升升高，計計劃工作作就越有有戰(zhàn)略導導向。環(huán)境的不不確定性性：環(huán)境境的不確確

31、定性越越大，計計劃更應應當是指指導性的的，計劃劃期限也也應更短短，同時時也應該該更加具具體靈活活。未來許諾諾的期限限：管理理者的計計劃應當當延伸到到足夠遠遠，一邊邊在此期期限中能能夠實現(xiàn)現(xiàn)當前的的許諾，計劃對對太長的的期限和和太短的的期限都都是無效效的。組織的生生命周期期：幼年期 指指導性計計劃，短短期計劃劃成年期 具具體計劃劃，長期期計劃衰退期 指指導性計計劃，短短期計劃劃目標標及目標標管理A目標：目標是是個體，群體和和整個組組織期望望的產出出，它提提供了所所有管理理決策的的方向，構成了了衡量標標準，參參照這些些標準就就可以度度量實際際工作的的完成情情況。B傳統(tǒng)目目標設立立過程 傳統(tǒng)統(tǒng)目標設

32、設立中目目標有組組織的最最高管理理者設立立，然后后分解成成子目標標落實到到組織的的各個層層次上。目標在在處在自自上而下下分解過過程中，喪失了了清晰性性和一致致性。C（1）目標管管理（MMBO）定義：目標有有下級與與上級共共同決定定，并且且定期檢檢查完成成目標的的進展情情況，而而獎勵則則是根據(jù)據(jù)目標的的完成情情況來確確定。（2）MMBO的的作用：MBOO將目標標人微言言輕一個個激勵因因素，讓讓人們確確切了解解對他們們的期望望，使他他們參與與自身目目標的設設立過程程，將他他們實現(xiàn)現(xiàn)目標的的進展不不斷地反反饋給他他們，以以及根據(jù)據(jù)實現(xiàn)目目標的情情況對他他們進行行獎勵，這些因因素增強強了MBBO的激激

33、勵作用用。D目標管管理的步步驟約定組織織的整體體目標和和戰(zhàn)略在經營單單位和職職能部門門之間分分解主要的的目標部門管理理者與其下屬屬單位的的管理者者共同設設定他們們的具體體目標單位管理理者與該該單位的的全體成成員共同同設定每每個人的的具體目目標管理者與與下級共共同判定定行動計計劃并達達成協(xié)議議實施行動動計劃定期檢查查完成目目標的進進展情況況，并向向有關人人員反饋饋結果通過基于于績效的的獎勵強強化目標標的成功功實現(xiàn)E目標管管理存在在的問題題在動態(tài)條條件下，目標管管理可能能失去作作用可能導致致雇員過過分關心心自己的的目標，而忽視視組織的的整體目目標。要切實執(zhí)執(zhí)行，不不能流于于形式計劃工作作當前面面臨

34、的一一些問題題已造成剛剛性動態(tài)的計計劃難以以制定計計劃計劃不能能代替直直覺和創(chuàng)創(chuàng)造性計劃強調調的是今今天的競競爭而不不是明天天的生存存計劃會強強化成功功，但也也會導致致失敗 第八章章戰(zhàn)略管管理（不不考）第九章 計劃工工作的工工具和技技術（本本章以計計算為主主）【本章重重點歸納納】1、（名名詞解釋釋）環(huán)境境掃描，預測及及標桿比比較2、預算算3、排程程（甘特特圖，負負荷圖和和網(wǎng)絡計計劃技術術PERRT）4、盈虧虧平衡分分析和線線性規(guī)劃劃5、項目目管理和和腳本計計劃【本章重重點剖析析】環(huán)境掃描描：只瀏瀏覽大量量的信息息已覺察察正在出出現(xiàn)的趨趨勢和形形成一套套設想預測：是是組織計計劃工作作的一個個重要

35、組組成部分分，是與與未來事事件的結結果。標桿比較較：尋求求那些杰杰出績效效的競爭爭對手的的最佳實實踐，管管理者分分析這些些實踐，然后通通過復制制這些實實踐來改改善自身身的質量量的一種種行為。預算：是是一種數(shù)數(shù)字型的的計劃，用于對對特定的的活動分分配資源源。分為為：固定定預算法法，比例例增長法法，零基基預算法法（并不不是強調調一切活活動都從從零開始始，而強強調的是是對所有有的活動動進行必必要的支支出與效效益的比比較評估估，對所所有要在在下個時時期要開開展的工工作進行行必要的的審核，確保支支出的合合理性）（1）甘甘特圖：軸上表表示計劃劃的工作作和實際際完成情情況之間間的關系系，在另另一軸上上表示用

36、用去的時時間（監(jiān)監(jiān)控計劃劃的和實實際活動動進度）（2）負負荷圖：監(jiān)控整整個部門門或特定定資源的的能力利利用PERTT網(wǎng)絡計計劃技術術：監(jiān)控控項目的的進程，識別可可能的瓶瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)，以及及必要時時間調度度資源確確保項目目按計劃劃進行。盈虧平衡衡分析：公式：BBE=TTFC/(P-VC) TTFC：全部固固體成本本 PP：產品品單價 VVC：產產品單位位變動成成本線性規(guī)劃劃：在有有限的資資源條件件下，對對實現(xiàn)目目標的多多種可行行發(fā)難進進行選擇擇，以使使目標達達到最優(yōu)優(yōu)化項目管理理和腳本本計劃 項目管管理：實實施項目目活動按按時間進進行，不不突破預預算，符符合規(guī)范范的管理理過程。腳本計劃劃：其目目的

37、在于于制定出出可能導導致不同同結果的的多種方方案，雖雖然腳本本計劃不不能預見見未來，但它能能夠通過過不同的的情況條條件下演演示潛在在情況的的方式而而減少不不確定性性。第十章 組織織結構與與設計【本章重重點歸納納】一、組織織的定義義及其類類型1、定義義2、組織織類型政治組組織、行行政組織織與經濟濟組織正式組組織與非非正式組組織機械式式組織與與非有機機式組織織二、組織織設計的的要素1、工作作專門化化2、部門門化3、指揮揮鏈4、管理理幅度5、集權權與分權權6、正規(guī)規(guī)化三、影響響組織設設計的因因素1、戰(zhàn)略略與結構構2、規(guī)模模與結構構3、技術術與結構構4、環(huán)境境與結構構四、常見見的組織織設計1、傳統(tǒng)統(tǒng)組

38、織設設計2、現(xiàn)代代組織設設計【本章重重點剖析析】一、組織織的定義義及其類類型1、定義義2、組織織類型政治組組織、行行政組織織與經濟濟組織正式組組織與非非正式組組織機械械式組織織與非有有機式組組織機械械式組織織是傳統(tǒng)統(tǒng)設計原原則的產產物，它它具有嚴嚴格的結結構層次次和固定定的職責責，強調調高度的的正規(guī)化化，有正正式的溝溝通渠道道，決策策常采用用集權形形式。它它是按照照不同的的設計原原則對組組織的劃劃分。有有機式組組織是相相對于機機械式組組織而言言的，它它是現(xiàn)代代組織設設計原則則的產物物，強調調縱向和和橫向的的合作，職責常常常根據(jù)據(jù)需要進進行不斷斷的調整整，更多多的依靠靠非正式式渠道進進行溝通通，

39、決策策常采用用分權形形式。有有機式組組織具有有低復雜雜性、低低正規(guī)化化、分權權化的松松散結構構和具有有熟練技技巧的職職業(yè)化員員工，能能夠領先先職業(yè)標標準來指指導自身身行為，無需過過多規(guī)則則和直接接監(jiān)督。機械式組組織與有有機式組組織的只只要區(qū)別別主要有有以下幾幾個方面面：機械式組組織有機式組組織嚴格的層層級關系系松散、靈靈活的具具有高度度的適應應性固定的職職責合作（縱縱向的、橫向的的）高度的正正規(guī)化不斷調整整的職責責正式的溝溝通渠道道低度正規(guī)規(guī)化集權的決決策非正式溝溝通渠道道分權的決決策二、組織設設計的要要素1、工作作專門化化：是用用來描述述組織中中的任務務被劃分分為各項項專門工工作的程程度。工

40、工作專門門化的實實質是不不將整項項任務交交由一個個人承擔擔，而是是將其細細分為若若干步驟驟，各成成員只完完成單獨獨的某一一項任務務，而不不是全部部工作，這樣提提高了工工作的效效率。2、部門門化：組組織中的的活動應應當經過過專業(yè)化化分工而而組合到到部門中中，選擇擇部門化化方法需需要反映映最有利利于實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標和各各單位目目標的要要求。部門化方方式：職職能部門門化 產業(yè)部部門化 顧客客部門化化 地地區(qū)部門門化 過過程部門門化3、指揮揮連：只只從組織織高層延延伸到底底層的這這樣一條條持續(xù)的的職權線線，它界界定了誰誰向誰匯匯報工作作（職權權，職責責和統(tǒng)一一指揮原原則）4、管理理幅度：管理者者能夠有

41、有效地直直接指揮揮的下級級數(shù)量5、集權權與分權權：集權權化反應應決策集集中于組組織中某某一點的的程度，分權化化指底層層人員提提供投入入決策或或者直接接作出決決策的程程度。6、正規(guī)規(guī)化：指指組織中中各項工工作標準準化，以以及員工工行為受受到規(guī)則則和程序序的約束束。三、影影響組織織設計的的因素1、組織織戰(zhàn)略：組織結結構應該該促進組組織目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，因為為目標是是有組織織的戰(zhàn)略略決定的的，所以以機構應應該服從從于戰(zhàn)略略，如果果管理者者對組織織的戰(zhàn)略略做出了了重大調調整，那那么此時時也應該該修改組組織的結結構，以以適應和和支持這這一調整整變革。2、組織織規(guī)模：組織的的規(guī)模明明顯的影影響著組組織的結結

42、構，如如大型組組織趨向向于不小小型組織織具有更更高程度度的專門門化，部部門化和和集權化化，規(guī)則則條例也也更多。3、技術術：任何何組織都都采用某某種技術術，用技技術將投投入轉化化為產出出，因此此技術也也影響著著組織的的結構，技術越越常規(guī)化化，組織織機構應應當標準準化、機械式式，工程技技術的組組織設計計應當具具有一定定的靈活活性，手手工技術術應當分分權化，非常規(guī)規(guī)技術的的組織應應當采用用靈活、高度分分權化、低正規(guī)規(guī)化的有有機式組組織。4、環(huán)境境：環(huán)境境的不確確定性越越大，組組織越需需要有機機式組織織設計提提供靈活活性，然然而在穩(wěn)穩(wěn)定簡單單的組織織中，機機械式組組織趨向向于最有有效。四、常見見的組織

43、織設計1、傳統(tǒng)統(tǒng)組織設設計：簡簡單結構構，職能能型結構構和事業(yè)業(yè)部型結結構a簡單結結構就是是一種低低度部門門化，寬寬管理幅幅度，職職權集中中于一個個人手中中，且正正規(guī)化程程度較低低的組織織設計，其主要要缺點在在于只適適合小企企業(yè)，對對成長后后的企業(yè)業(yè)不適用用，并且且過于依依賴一個個人是有有風險的的。b職能型型結構是是將相似似和相關關職能的的專家組組合在一一起的組組織設計計。其缺缺點在于于會使管管理者看看不清組組織整體體的最佳佳利益，職能專專家互相相隔離，不了解解其他單單位工作作。C事業(yè)部部型結構構是一種種有互相相獨立的的單位或或事業(yè)部部組成的的組織結結構，其其缺點在在于活動動和資源源重復配配置

44、導致致成本上上升，效效率降低低。2、現(xiàn)代組組織設計計a基于團團隊的結結構b矩陣型型結構c項目型型結構d無邊界界組織e學習型型組織第十一章章 管理理溝通與與信息技技術【本章重重點】一、溝通通的定義義及過程程1、溝通通定義：指意義義的傳遞遞和理解解2、溝通作作用：民民主管理理，保證證科學決決策，改改善人際際關系，鼓舞士士氣，改改變職工工態(tài)度和和行為。3、溝通過過程：信信息發(fā)送送者通過過編碼轉轉化為信信息，信信息通過過媒介傳傳遞給接接收者，接受者者解碼轉轉化為信信息，然然后反饋饋給發(fā)送送者，全全過程都都會受到到噪音的的影響二、人際際溝通方方法：口口頭，書書面，非非語言（體態(tài)語語言，語語調）三、人人際

45、溝通通障礙1、溝通通障礙的的類型：過濾，選擇性性知覺，情緒，信息超超載，防防衛(wèi)，語語言和民民族文化化2、溝通通障礙的的克服途途徑：運運用反饋饋，簡化化用語，積極傾傾聽，控控制情緒緒，注意意非語言言提示四、組織織溝通1、組織織溝通的的類型正式溝溝通與非非正式溝溝通上行溝溝通，下下行溝通通，橫向向溝通，斜向溝溝通單向溝溝通與雙雙向溝通通2、組織織溝通網(wǎng)網(wǎng)絡：鏈鏈式網(wǎng)絡絡，輪式式網(wǎng)絡，全通道道式網(wǎng)絡絡第十二章章人力資資源管理理（不考考）第十三章章 變變革與創(chuàng)創(chuàng)新管理理【本章重重點】一、組織織變革的的定義，必要性性及變革革力量二、變革革的方式式 1、風平浪浪靜式22、急流流險灘式式三、變革革的阻力及及

46、減少變變革阻力力的技術術【只需了了解的知知識點】四、變革革的類型型：結構構變革，技術變變革，人人員變革革。1、結構構變革 a改變變組織的的復雜性性、規(guī)劃劃和集權權化程度度等結構構要素bb對實際際的結構構設計作作重大改改變，變變化結構構類型職職務再設設計2、技術術變革aa引入新新的設備備工具或或操作方方法b用用自動化化以機械械取代人人力c擴擴大計算算機化的的應用范范圍3、人員變變革 組組織發(fā)展展五、變革革管理中中的新問問題（組組織文化化變革，持續(xù)的的質量改改進和流流程再造造，如何何處理員員工的壓壓力）六、創(chuàng)新新的激發(fā)發(fā)與培育育【本章重重點剖析析】1、組織織變革：又稱為為組織發(fā)發(fā)展，指指的是組組織

47、根據(jù)據(jù)外部環(huán)環(huán)境、內內部環(huán)境境等方面面的變化化，及時時調整并并完善自自身的結結構和功功能，提提高組織織生存與與發(fā)展能能力的過過程或結結果，變革力量量：（1）外外部力量量：新的的競爭出出現(xiàn)，政政府法律律條例，技術的的發(fā)展，經濟的的變化（2）內內部力量量：管理理當局重重新制定定或修訂訂其戰(zhàn)略略，組織織勞動力力隊伍的的改變，新設備備的引進進，員工工態(tài)度的的變化。（3）管管理者作作為變革革的催化化劑和管管理變革革過程的的人，任任何管理理者都可可能成為為變革推推動者，但變革革推動者者也可以以是非管管理者（內部的的職能專專家或外外部的咨咨詢人員員）2、變革的的方式：風平浪靜靜式：變變革是對對組織平平衡狀態(tài)

48、態(tài)的一種種打破，組織被被看作是是穩(wěn)定的的，可預預見的，只是偶偶然的危危機才擾擾亂了他他的秩序序。急流險灘灘式：變變革是持持續(xù)的，不可預預見的，管理者者必須應應對不斷斷出現(xiàn)的的，近乎乎無序的的變革3、變革革的阻力力及減少少變革阻阻力的技技術變革的阻阻力：（1）不不確定性性：變革革使已知知的問題題變成模模糊不清清和不確確定性的的 （2）變變革威脅脅到人們們在現(xiàn)狀狀中已做做的投資資，有些些人就擔擔心個人人的損失失 （3）有有人顧慮慮變革并并不符合合組織的的目標和和利益減少變革革阻力的的技術：a教育育與溝通通b參與與c促進進與支持持d談判判e操縱縱與合作作f強制制第十四章章行為為的基礎礎（根本本不考）

49、第十五章章理解群群體與團團隊只需重點點看P4417群群體決策策P4222工作作的團隊隊類型（職能型型團隊，自我管管理團隊隊，虛擬擬工作團團隊，跨跨職能團團隊）其其他只需需看看第十六章章 激勵勵員工【本章重重點歸納納】一、激激勵（動動機）過過程二、早期期的激勵勵理論1、需求層層次理論論2、X理理論與YY理論3、雙因因素理論論三、當代代激勵理理論1、三種需需要理論論2、目標標設置理理論3、強強化理論論4、公平平理論5、期望望理論四、綜合合激勵理理論五、激勵勵對策1、精神神激勵（目標激激勵、獎獎勵等）2、物質質激勵（獎金、工資等等）3、工作作激勵（工作擴擴大化、工作內內容豐富富化、工工作轉換換、彈性

50、性工作時時間等）【本章重重點剖析析】1、冬季季可以看看作是需需要獲得得滿足的的過程，我們所所說的需需要指的的是一種種內部狀狀態(tài)，它它使某種種結果具具有吸引引力。當當需要未未被滿足足時就會會產生緊緊張，進進而激發(fā)發(fā)了個體體的內驅驅力，這這種內驅驅力將導導致尋求求特定目目標的行行為。如如果最終終目標實實現(xiàn)了，則需要要得以滿滿足，緊緊張得以以解除。緊張解除需要滿足尋求行為驅動力緊張未滿足的需要動機：是是個體希希望通過過高水平平的努力力而實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的愿愿望，其其前提條條件是這這種努力力能夠滿滿足個體體的某些些需要。二、早期期的激勵勵理論1、需求層層次理論論美國心理理學家亞亞伯拉罕罕馬斯斯洛認為為

51、，每個個人都有有五個層層次的需需要：生生理的需需要、安安全的需需要、社社交或情情感的需需要、尊尊重的需需要、自自我實現(xiàn)現(xiàn)的需要要，認為為人類的的需求是是以層次次的形式式出現(xiàn)的的，由低低級的需需求開始始逐級向向上發(fā)展展到高級級的需求求。他并并且斷定定，當一一組需求求得到滿滿足時，這組需需求就不不再成為為激勵因因素了。由于每每個人的的需求各各不相同同，因此此主管人人員必須須用隨機機制宜的的方法來來對待人人們的各各種需求求。在工工作中，主管人人員要注注意決定定這些需需求的個個人個性性、愿望望和欲望望。在任任何時候候，主管管人員都都應考慮慮到人們們的各種種需求。因為在在絕大多多是人中中，尤其其在現(xiàn)代代

52、社會，都具有有馬斯洛洛需求層層次中所所列的全全部需求求。2、X理理論與YY理論X理論：主要代代表了對對人的消消極觀念念，認為為工人沒沒有雄心心大志，不喜歡歡工作，只要有有可能就就會逃避避責任，為了確確保工作作效果，必須要要嚴格監(jiān)監(jiān)控。Y理論：提供了了一種積積極的人人性觀點點，認為為工人可可以自我我指導，他們接接受甚至至主動尋尋求工作作責任，他們把把工作視視為一種種自然而而然的活活動，倡倡導實行行員工參參與式決決策，為為員工提提供具有有挑戰(zhàn)和和責任感感的工作作，建立立良好的的群體關關系。3、雙因因素理論論：導致致工作滿滿意的因因素和導導致工作作不滿意意的因素素是相互互獨立的的，而且且差異很很大，

53、因因此，試試圖在工工作中消消除不滿滿意因素素的管理理者只能能給工作作場所帶帶來和平平，而未未必具有有激勵作作用，這這些因素素只能安安撫員工工，不能能激勵員員工，赫赫茲伯格格稱這些些導致工工作不滿滿意的外外部因素素為保健健因素，如工作作條件，薪水，監(jiān)督，公司的的政策等等。而導導致工作作滿意的的因素為為激勵因因素。只只有靠激激勵因素素來調動動員工的的積極性性，才能能提供生生產效率率。保健因素素：如果果得到滿滿足后就就沒有不不滿，得得不到滿滿足則產產生不滿滿。激勵因素素：如果果得到滿滿足則感感到滿意意，得不不到滿足足則沒有有滿意感感（但不不是不滿滿）。三、當代代激勵理理論1、三種需需要理論論A成就需

54、需要（nneedd foor aachiieveemennt）是是個人很很好的執(zhí)執(zhí)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)性任務務并達成成自己優(yōu)優(yōu)秀標準準的欲望望程度。高度成成就需要要的人經經常為自自己設定定明確的的目標，喜歡收收到績效效反饋。B權力需需要（nneedd foor ppoweer）指指制或影影響他人人的欲望望程度。C歸屬需需要（nneedd foor aaffiiliaatioon）是是指個體體對建立立、保持持良好的的人際關關系、受受人喜歡歡及與他他們融洽洽相處的的關注程程度。2、目標標設置理理論A具體的的目標會會提高工工作成績績，困難難的目標標一旦被被人接受受，將會會比容易易的目標標導致更更高的工工作績效效

55、。B作為激激勵力量量，設置置具體而而又有挑挑戰(zhàn)性的的目標具具有優(yōu)越越性，參參與目標標的設置置可以增增加目標標的可接接受性，最后反反饋有助助于人們們了解自自己所做做的和要要做的是是否存在在差異，有助于于激勵。3、強強化理論論提出了行行為是結結果的函函數(shù)，一一個行為為后給予予一個積積極的強強化，那那么則會會提高該該行為的的重復比比率正強化：就是獎獎勵那些些符合組組織目標標的行為為，以使使這些行行為得到到進一步步加強，從而有有利于組組織目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。負強化：就是懲懲罰那些些不符合合組織目目標的行行為，以以使這些些行為削削弱甚至至消失從從而保證證組織目目標的實實現(xiàn)不受受干擾。4、公平平理論A側重研研

56、究工資資報酬分分配的合合理性，公平性性對員工工積極性性的影響響B(tài)公平理理論認為為每個人人不僅關關心由于于自己的的工作努努力所得得到的絕絕對報酬酬，而且且還關心心自己的的報酬與與他人報報酬之間間的關系系。5、期望望理論當人們預預期某種種行為能能帶給個個體某種種特定的的結果，而且這這種結果果對個體體具有吸吸引力時時，個體體就會趨趨于采取取這種行行為。個人努力力個人人績效組織獎獎賞個個人目標標A成功可可能性B可以獲獲得理想想結果的的程度C獎賞的的吸引力力四、綜合合激勵理理論（建建立在期期望理論論基礎之之上）五、激勵勵對策A精神激激勵（目目標激勵勵，獎勵勵）B物質激激勵（獎獎金、工工資）C工作激激勵（

57、工工作擴大大化，工工作內容容豐富化化，工作作轉換，彈性工工作時間間等）工作擴大大化：對對工作橫橫向擴展展，它擴擴展了工工作范圍圍，即增增加了工工作中包包含不同同任務的的數(shù)目以以及這些些任務的的重復頻頻率。工作內容容豐富化化：對工工作的縱縱向擴展展，它增增加了工工作深度度，即增增加了計計劃和評評估工作作，使工工作縱向向擴展，員工對對自己的的工作進進行控制制。第十七章章 領導導【本章重重點】一、領導導與領導導者1、領導導者定義義2、領導導者與管管理者的的聯(lián)系與與區(qū)別二、早期期的領導導理論1、領導導特質理理論2、領導導行為理理論勒溫提提出的專專制式、民主式式與放任任式風格格利克特特的四種種領導方方式

58、管理方方格論三、領導導權變理理論1、費德德勒模型型2、情境境領導理理論3、領導導參與者者模型4、路徑徑目目標模型型【本章重重點剖析析】一、領導導與領導導者，領領導者與與管理者者的聯(lián)系系與區(qū)別別1、領導導者：那那些能夠夠影響他他人并擁擁有管理理職權的的人。2、領導導：一個個影響群群體成功功的實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的過過程。3、領導導者與管管理者的的聯(lián)系與與區(qū)別：管理這這是受上上級任命命在崗位位上從事事工作的的，他們們的影響響力來源源于這一一職位所所賦予的的正式權權利，即即管理者者對其下下級的影影響主要要通過其其權力的的影響力力來實現(xiàn)現(xiàn)。與此此對比，領導者者可以是是上級任任命的，也可以以是從群群體中自自

59、發(fā)產生生出來的的，即領領導者可可以用正正式權力力之外的的非權力力影響力力來影響響其下級級。領導導者與管管理者的的聯(lián)系表表現(xiàn)在，領導是是管理的的一個職職能，組組織中的的領導行行為仍然然屬于管管理活動動的范疇疇，領導導者在組組織中的的作用主主要是為為組織指指出活動動的方向向，設置置目標，激勵員員工，這這些都是是管理者者要完成成的職能能。二、早期期的領導導理論1、領導導特質理理論：研研究領導導者的個個人特性性對領導導成敗的的影響。以期預預測具有有什么性性格特性性的人充充當領導導最合適適。領導導者特質質有：內內在驅動動力，領領導意愿愿，誠實實與正直直，自信信，智慧慧，與工工作相關關的知識識2、領導導行

60、為理理論A勒溫提提出的專專制式，民主式式與放任任式風格格專制式領領導：趨趨向于集集權管理理，采用用命令方方式告知知下屬的的工作方方向，作作出單邊邊決策限限制員工工參與。民主式領領導：趨趨向于決決策時考考慮員工工的利益益，實施施授權管管理，鼓鼓勵員工工參與決決策放任式領領導：總總體來說說，給群群體充分分的自由由，讓他他們自己己做出決決策，并并按照他他們自己己認為最最有效的的方式開開展工作作。B利利克特的的四種領領導方式式：認為為管理者者與下屬屬的溝通通方式是是影響領領導方式式的重要要因素，專制-權威，開明-權威，協(xié)商式式領導，群體參參與式領領導。C管管理方格格論：管管理方格格是一張張方格圖圖，橫