1、孫子兵法理論應(yīng)用于李錦記的發(fā)展中姓名：陳富霞目錄前言3介紹3第一章4機(jī)構(gòu)愿景和核心價(jià)值4開拓內(nèi)地市場5捐助航天事業(yè)8公益慈善8第二章9家族憲法9自動(dòng)波模式10把握加入世貿(mào)商機(jī)12第三章13產(chǎn)品多元化發(fā)展13進(jìn)軍美國市場14總結(jié)16參考書籍16附件16李錦記作為一家老字號企業(yè)，其127年的發(fā)展歷史非常具有研究的價(jià)值。本文以李錦記為依托，將孫子兵法與商業(yè)模型分析工具相結(jié)合，分析和探討李錦記的發(fā)展過程與發(fā)展中遇到的問題，如開拓國內(nèi)市場和海外市場，李錦記如何把握住加入世貿(mào)的機(jī)會等等。本文的線索主要以時(shí)間為線索，探索李錦記上個(gè)世紀(jì)九十年代拓展內(nèi)地市場，中國入世面臨的機(jī)遇以及在未來如何進(jìn)一步滲入美國市場來

2、展開研究。由于李錦記名下產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域較多，主要有醬料制作和南方無極限養(yǎng)生保健品等，受到篇幅限制，我主要探索李錦記醬料制作發(fā)展這塊。李錦記公司介紹李錦記是國際知名的醬料品牌。1888年，李錦裳先生在廣東省南水發(fā)明了蠔油，創(chuàng)辦了李錦記。經(jīng)過126年的發(fā)展，李錦記已從一個(gè)生產(chǎn)蠔油和蝦醬的小作坊發(fā)展成為擁有220多款產(chǎn)品、遠(yuǎn)銷100多個(gè)國家和地區(qū)的跨國醬料集團(tuán)。李錦記集團(tuán)總部設(shè)于香港，在香港、美國、馬來西亞、廣東新會、廣東廣州設(shè)立了生產(chǎn)基地，在全球十幾個(gè)國家設(shè)有子/分公司，擁有超過7000名員工，是一家具有全球網(wǎng)絡(luò)的跨國公司。李錦記以“100-1=0”的品質(zhì)管理理念，為人們提供選料上乘、味道醇正、安全健康

3、的高品質(zhì)中式醬料，是中式調(diào)味品的領(lǐng)軍品牌。隨著2012年和2013年連續(xù)兩次入選航天食品、成為“神舟九號”和“神舟十號”載人宇宙飛船宇航員所使用的醬料，李錦記正式獲委任為中國航天事業(yè)合作伙伴。而李錦記的愿景也實(shí)現(xiàn)了從“有華人的地方就有李錦記”到“有人的地方就有李錦記”的重大突破，并且進(jìn)一步向無人太空進(jìn)軍。李錦記機(jī)構(gòu)愿景和核心價(jià)值李錦記的機(jī)構(gòu)愿景：“李錦記已經(jīng)完成了第一個(gè)使命，將中國傳統(tǒng)飲食文化透過醬料傳播到全世界。現(xiàn)在，我們又開始了第二個(gè)使命，要將中國中草藥健康產(chǎn)品傳播到全世界”。李錦記核心價(jià)值：務(wù)實(shí)誠信，思利及人家族不能違反的禁忌：家庭內(nèi)部規(guī)范：不要晚結(jié)婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情（僅限于第三

4、代和第四代家族成員之間）；如果有人離婚或有婚外情，白動(dòng)退出董事會；如果有人因個(gè)人原因退出董事會或公司，股份可以賣給公司，但仍然不離開家族，仍是家族委員會成員，參加會議；傳統(tǒng)文化“思利及人”的意思是：人總是希望為自己爭取利益。然而利益的獲得是有條件的。當(dāng)一個(gè)人給別人帶來好處的時(shí)候，他自己才能得到利益。這是儒家道德修養(yǎng)中用于處理利益原則的一種思想延伸，與孔子所提出的”夫仁者，己欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人。”的主張是一脈相承的如果能夠“推己及人”也就做到了“仁”。這是儒家道德修養(yǎng)中用于處理人際關(guān)系的重要原則，即忠恕，忠恕要求根據(jù)自己內(nèi)心的體驗(yàn)來推測別人的思想感受，達(dá)到推己及人的目的。李錦記的家族禁忌澤

5、與中國傳統(tǒng)文化“修身齊家治國平天下”相吻合。修身齊家治國平天下表示的含義是提高自身修養(yǎng)，理好家政，治理好所在的地區(qū)，最后使全國安寧。出自西漢戴圣禮記大學(xué)：“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。”物格而后知至的解釋為通過降低自己的欲望，減少自己的貪念，來讓自己頭腦清醒。正念分明后就要努力在待人處事的各方面做到真誠二字，努力斷惡修善，久而久之自己的修養(yǎng)就起來了，有智慧了。這時(shí)就可以把自己的家庭經(jīng)營好了。家庭是國家的縮影，把自己家庭的經(jīng)營好了的人也一定可以把國家治理好。一個(gè)能把自己國家治理好的人，那么他（她）也一定能讓世界充滿和諧，天下

6、太平。德行是儒學(xué)反復(fù)記述、強(qiáng)調(diào)的中心問題之一進(jìn)軍內(nèi)地市場1992年李錦記（廣州）食品有限公司成立，李錦記集團(tuán)正式進(jìn)入中國大陸市場。主要是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)拓展。而這個(gè)市場主要針對餐飲業(yè)，家庭消費(fèi)較少，并且在餐飲業(yè)中又通過依托粵菜和上海菜系。李錦記在中國市場銷售的產(chǎn)品，餐飲業(yè)占了70，家庭消費(fèi)只占30。進(jìn)入市場初期，李錦記放棄其強(qiáng)項(xiàng)蠔油，主攻李錦記醬油，與內(nèi)地的醬料企業(yè)一分高下。按照PESTEL分析九十年代初李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的環(huán)境政治：二十世紀(jì)九十年代，蘇聯(lián)解體，冷戰(zhàn)結(jié)束，兩極格局瓦解，和平與發(fā)展成為時(shí)代的主題。二十世紀(jì)七十年代以來，中日、中美、中蘇等相繼建交，打破了外交孤立的局面。1987年10

7、月25日11月1日，中國共產(chǎn)黨第十三次全國代表大會舉行，提出了黨在社會主義初級階段“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”的基本路線，制定了到下世紀(jì)中葉分三步走、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的發(fā)展戰(zhàn)略，并提出了政治體制改革的任務(wù)，并提出了政企分開、黨政分開。政治環(huán)境的寬松，以及改革開放的步伐帶來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先機(jī)。如果沒有改革開放，政治上的松綁，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會缺乏有利的后盾，更別說李錦記有機(jī)會發(fā)展內(nèi)地市場。香港澳門回歸被提到議程上，同時(shí)也為香港的企業(yè)來內(nèi)地投資提供了契機(jī)。經(jīng)濟(jì)：1978年十一屆三中全會的召開，邁開了經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐。1982年家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制解放了農(nóng)村勞動(dòng)，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的提出并于1992年改革目標(biāo)

8、確立，經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢，為廣大群眾提供創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)會。政府對外商、港澳臺商在內(nèi)地投資提供了良好的機(jī)會。1980年設(shè)立深圳、珠海、汕頭、廈門為經(jīng)濟(jì)特區(qū)；1987年大連、秦皇島、天津、煙臺、青島、連云港、南通、上海、寧波、溫州、福州、廣州、湛江、北海等14個(gè)沿海港口城市及海南島（1988年劃為海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)）對外開放。政府為經(jīng)濟(jì)開放區(qū)提供了優(yōu)惠的政策例如：免息貸款，免稅以及基礎(chǔ)設(shè)施配套等措施，鼓勵(lì)外商、港澳臺商來華投資。勞動(dòng)力：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制解放了農(nóng)村勞動(dòng)生產(chǎn)力，大批農(nóng)民進(jìn)城務(wù)工，為城市的發(fā)展提供了充足的勞動(dòng)力，且廉價(jià)，吸引了大批勞動(dòng)密集型、資本密集型的企業(yè)。文化：1十一屆三中全會以來，解

9、放思想使我們破除“兩個(gè)凡是”的思想禁錮，堅(jiān)持實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)；破除前蘇聯(lián)那種僵化的社會主義模式觀念，堅(jiān)持走自己的道路；破除長期以來超階段的“左”的框框，堅(jiān)持一切從中國社會主義初級階段實(shí)際出發(fā)；堅(jiān)持根據(jù)現(xiàn)在的情況認(rèn)識、繼承和發(fā)展馬克思主義，打破文革時(shí)期的僵化思維，為經(jīng)濟(jì)建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。2打開國門的同時(shí)，涌入了許多新思潮，西方文化與東方文化碰撞交流，人們對于新鮮事物不再采取排斥的態(tài)度，而是嘗試著去接受。對于內(nèi)地居民，作為新生品的耗油來說減少了其進(jìn)入市場的思想障礙。3民以食為天”的飲食文化，中華民族在生活生產(chǎn)中，不斷探索有利自身生存、延續(xù)的飲食，形成了富有地方特色、地方風(fēng)味的食品和菜

10、肴，富有文化內(nèi)涵。中餐菜式注重色、香、味俱全，這與李錦記的調(diào)味品既能調(diào)味又能增加美感的特性相符合法律：1979年以來，全國人大及其常委會加大了法制建設(shè)的力度，1982年新憲法頒布，1986年頒布民法通則，1979年刑法頒布與修訂，并提出依法治國的構(gòu)想。法律建設(shè)的步伐加快，其中經(jīng)濟(jì)法規(guī)占一半以上；社會主義法律體系基本框架形成，國家生活和社會生活的基本方面已有法可依。經(jīng)濟(jì)建設(shè)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)建設(shè)。社會主義法律體系的建立為我國的經(jīng)濟(jì)騰飛打下法律基礎(chǔ)。科技：九十年代我國的科技依然非常落后，主要通過優(yōu)惠的政策吸引外商在中國投資，借以引進(jìn)西方先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備。我國的調(diào)味品行業(yè)仍然

11、是采用傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)落后，包裝簡陋。這對于擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，精美的包裝的李錦記來說無疑是一大優(yōu)勢。環(huán)保：經(jīng)濟(jì)建設(shè)主要以粗放型為主，人們的環(huán)保意識較弱，政府對于環(huán)保建設(shè)方面的措施幾乎沒有。采用SWOT做進(jìn)一步分析引用孫子原文：避其銳氣，擊其惰歸。S:相對于國內(nèi)當(dāng)?shù)氐钠渌放聘偁幍膬?yōu)勢：競爭對手珠江橋牌：“珠江橋”牌始創(chuàng)于1958年，是新中國成立后最早的出口食品名牌之一，“珠江橋”牌系列調(diào)味食品被許多眷戀家鄉(xiāng)美食的華人帶到了世界各地，以其卓越品質(zhì)和良好聲譽(yù)成為國際市場上東方優(yōu)質(zhì)食品的典范，一直穩(wěn)居中國醬油出口領(lǐng)導(dǎo)地位。珠江橋牌面臨的問題20世紀(jì)90年代實(shí)現(xiàn)市場化珠江橋經(jīng)歷了中國外貿(mào)

12、從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重大歷史變革，面臨自身市場化的過程全面改版產(chǎn)品包裝，完成全球行銷網(wǎng)絡(luò)的重大改造，實(shí)施從單一外貿(mào)經(jīng)營模式向科工貿(mào)產(chǎn)業(yè)鏈一體化轉(zhuǎn)型等等。1、對于國內(nèi)市場激烈的競爭，李錦記的雙重身份頗有優(yōu)勢。“對于外來品牌，李錦記是一家100多年的傳統(tǒng)本土企業(yè)；而相對于國內(nèi)品牌，其擁有較強(qiáng)的國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。所謂“國際經(jīng)驗(yàn)”是指其作為中式調(diào)味品開拓海外市場的經(jīng)驗(yàn)；2、李錦記企業(yè)機(jī)制先進(jìn)，生于市場經(jīng)濟(jì)體制中，相對于當(dāng)?shù)仄放贫裕恍枰M(jìn)行市場化改革，比國內(nèi)的正在進(jìn)行市場化的企業(yè)來說享有競爭優(yōu)勢，同時(shí)更加了解市場的運(yùn)作機(jī)制，更能熟讀規(guī)則，靈活應(yīng)用；3、李錦記包裝精美，營銷手段豐富，擁有先進(jìn)的生

13、產(chǎn)技術(shù)與優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是當(dāng)?shù)馗偁幷咦畈痪邆涞臈l件。W：1、對于只有一百來年的蠔油來說，相對于內(nèi)地消費(fèi)者來說比較陌生，將會面臨著內(nèi)地消費(fèi)者的排斥心理；2、內(nèi)地市場相對來說是一個(gè)陌生的市場，李錦記作為外來者，對內(nèi)地的政策、風(fēng)俗、消費(fèi)市場的把握沒有本地企業(yè)那么準(zhǔn)確；3、蠔油的生產(chǎn)成本較高，加上李錦記追求產(chǎn)品的完美，李錦記的產(chǎn)品相對于其他企業(yè)來說價(jià)格較高，缺乏價(jià)格優(yōu)勢。因此進(jìn)入市場初期，李錦記采取的是差異化戰(zhàn)略，放棄其傳統(tǒng)優(yōu)勢蠔油，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)醬油，減少大眾的李錦記的排斥。一開始避開大眾消費(fèi)者，先從餐飲業(yè)入手，利用名廚的明星效應(yīng)以及餐飲行業(yè)的宣傳效果率先打開市場，讓大眾形成一種做好菜用李錦記的意識，提

14、高消費(fèi)者對李錦記品牌的忠誠度。同時(shí)有效的避免了來自于競爭者的價(jià)格威脅。國外廚師做中國菜有用李錦記產(chǎn)品的習(xí)慣。國內(nèi)名廚很多都師從海外，自然也習(xí)慣用李錦記的產(chǎn)品。廚師要做出好的菜式，在手藝上要有所表現(xiàn)，價(jià)格貴一點(diǎn)也很能接受。為擴(kuò)大這種影響，李錦記經(jīng)常組織廚師進(jìn)行培訓(xùn)，并邀請名廚到各地交流演示，自然要用李錦記的產(chǎn)品。李錦記起源于粵菜，而上海菜系和粵菜比較接近，目前主要依托這兩種菜系進(jìn)行拓展。0：改革開放帶來了無限商機(jī)，沿海城市的經(jīng)濟(jì)開放，香港澳門回歸的大勢所趨，以及政府為了招商引資采取的優(yōu)惠策略等等，均為李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場提供了良好的契機(jī)（詳見上文PESTEL分析）T：聯(lián)合利華的老蔡醬油、雀巢美極的

15、雞精等外來品牌登陸內(nèi)地，另外如味好美、味高等新生代外資品牌也在一步步地崛起，而海天、致美齋、王致和等老牌企業(yè)也正在奮起，并取得不錯(cuò)的成績；面對競爭者的日益增加，調(diào)味品市場利潤會被逐漸攤薄，同時(shí)搶占市場先機(jī)，占取更多的市場份額成為各個(gè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急；由于當(dāng)時(shí)的環(huán)境還未完全開放，存在政治因素。外地企業(yè)要在內(nèi)地發(fā)展需要與當(dāng)?shù)卣蚝藐P(guān)系，本地的競爭者會聯(lián)合政府打壓外來者；加入航天事業(yè)2012年-李錦記產(chǎn)品入選神九航天食譜。據(jù)入選供應(yīng)醬料的李錦記集團(tuán)介紹，此次企業(yè)一共提供了2000多包航天員食用醬料。這些醬料與大眾餐桌上的醬料并無本質(zhì)不同，特殊之處在于一要適應(yīng)太空環(huán)境的特殊包裝，二是在太空環(huán)境中，人的

16、味覺會有一定的變化，會根據(jù)要求對醬料口味作適當(dāng)調(diào)整。神九食品如何適合航天員的個(gè)性化口味每一項(xiàng)食品研制出來時(shí)，先請航天員品嘗并填寫“感官評價(jià)表”，只有在60分以上的食品才能入選。三名航天員中兩名來自山西，一名來自河南。由于航天員在失重的環(huán)境下，有可能會出現(xiàn)味覺暫時(shí)退化的情況，家鄉(xiāng)口味更能喚起食欲。何麗說：“比如番茄醬既能滿足山西普遍喜酸的需求，又可方便補(bǔ)充維生素C和番茄紅素。”神九的一大亮點(diǎn)，是中國女航天員首次探訪太空。何麗表示，在太空環(huán)境中，女性骨密度流失較男性快得多，因此更需要關(guān)注礦物質(zhì)、維生素、鈣鐵的攝入。適當(dāng)甜食的補(bǔ)充，也能滿足女性的心理需求。事實(shí)證明，五味調(diào)和的中國美食相比西餐，更能夠

17、安撫中國航天員的胃，讓他們更好地完成任務(wù)。李錦記致力捐助國內(nèi)航天事業(yè)，一來是想盡自己的努力為國家的航天事業(yè)盡一份力；其次是看準(zhǔn)我國航天事業(yè)的發(fā)展的前途，李錦記根據(jù)自身特長，為航天員調(diào)制醬料，充分凸顯了李錦記在醬料制作上的優(yōu)勢，同時(shí)也讓全國乃至全世界借助神舟飛天認(rèn)識李錦記，并對李錦記產(chǎn)生認(rèn)同感。這一招實(shí)現(xiàn)雙贏的局面，既為航天事業(yè)出力，又取到事半功倍的公關(guān)效果。公益慈善事業(yè)李錦記希望廚師獲2012企業(yè)社會責(zé)任十佳案例獎(jiǎng)李錦記希望廚師項(xiàng)目于2011年正式啟動(dòng)，是一個(gè)由李錦記發(fā)起，集聚各方力量，資助寒門青年學(xué)廚圓夢、為中餐業(yè)發(fā)展培養(yǎng)未來之星的公益計(jì)劃。“希望廚師項(xiàng)目是李錦記思利及人的核心價(jià)值觀和發(fā)揚(yáng)中

18、華優(yōu)秀飲食文化的企業(yè)使命的重要實(shí)踐之一。針對中國餐飲行業(yè)廚師緊缺以及中西部地區(qū)職業(yè)技能教育不足的情況，李錦記通過整合企業(yè)的優(yōu)勢資源，幫助貧困家庭青年掌握一技之長，讓他們用技能帶領(lǐng)家庭脫貧致富，同時(shí)促進(jìn)中餐文化的傳承。李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)獲頒2012年南方華人慈善盛典“十大慈善人物”李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)表示，這不單是他個(gè)人獲得的榮譽(yù)，更是對李錦記歷年來履行企業(yè)社會責(zé)任的肯定。他由衷地說：“一百多年來，李錦記一直秉承思利及人的核心價(jià)值觀，在不斷創(chuàng)新求變的同時(shí)，亦持續(xù)履行企業(yè)社會責(zé)任。今后李錦記會繼續(xù)以慈善為己任，造福社會，共享成果，為國家和家鄉(xiāng)慈善事業(yè)發(fā)展作出更多貢獻(xiàn)。家族傳承作為百年老字號企業(yè)，

19、李錦記仍然保持著其家族控股，依托血緣親疏關(guān)系來發(fā)展。李錦記是如何做到的呢創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)奇跡李錦記也曾經(jīng)面臨著發(fā)展傳承的問題。但是李錦記獨(dú)創(chuàng)了一套家族制度來保障其發(fā)展。這是由其家族成員李惠森在2003年提出的，這其中包括硬件和軟件制度。硬件方面的制度包括，家族委員會、家族宏圖和家族憲法。除了硬件的保障，還有軟件。主要是文化方面，包括“思利及人”的價(jià)值觀、“自動(dòng)波”的模式，以及“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的精神三塊。（詳見附件）李惠森先生的管理哲學(xué)一一自動(dòng)波模式自動(dòng)波之名來自廣東話，形容自動(dòng)擋的汽車在行駛時(shí)，不需要用手換擋，就能根據(jù)不同的速度自動(dòng)調(diào)節(jié)，順暢地行駛，而司機(jī)可以專注于方向與路況。自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式，正是

20、李錦記“思利及人”價(jià)值觀在企業(yè)管理上的體現(xiàn)。自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式體現(xiàn)在對待下一代上，就是鼓勵(lì)第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據(jù)自己的興趣去選擇所學(xué)專業(yè)和所從事的職業(yè)。李錦記集團(tuán)旗下除了醬料產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學(xué)習(xí)發(fā)展公司幾塊業(yè)務(wù)，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業(yè)務(wù)加入。但如果有人對所有家族業(yè)務(wù)都不感興趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。自動(dòng)波應(yīng)用在對待員工上，就是充分放權(quán)給員工，發(fā)揮員工的潛能。管理學(xué)中有一個(gè)著名的洛桑實(shí)驗(yàn)，其結(jié)果表明：決定一個(gè)人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理?xiàng)l件，而是被他人認(rèn)可與尊重等心理

21、因素，是一種成就感和滿足感。李錦記很注重建立領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，讓領(lǐng)導(dǎo)者從監(jiān)督者變成傾聽者和支持者。“我們很注重讓員工爽，我們會經(jīng)常讓員工說出自己的爽指數(shù)，以此了解員工工作中的愉悅程度。因?yàn)槲覀儓?jiān)信，照顧好我們的員工，員工就會照顧好我們的顧客，我們就會有很好的回報(bào)。”李惠森認(rèn)為。孫子兵法：故善戰(zhàn)者，無智名，無勇功。這正是自動(dòng)波模式的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不沉醉于自身的權(quán)利、功名，能夠充分放權(quán)給員工，激勵(lì)員工的積極性，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)利益。自動(dòng)波模式給大部分企業(yè)帶來了一個(gè)啟示：即企業(yè)的高層要學(xué)會放權(quán)，不能把企業(yè)的生死存亡系于一人身上，同時(shí)也要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮集體的力量。部分中國企業(yè)也

22、在面臨著傳承的問題，但是至于如何放手，怎么放手依舊是難題，畢竟合適的接班人不容易出現(xiàn)。自動(dòng)波模式至于中國內(nèi)地市場是否可行要取決于各個(gè)企業(yè)的文化與生存環(huán)境仍在探索中。如果該企業(yè)在成立初期就是開放的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人的發(fā)展，那么它適合于自動(dòng)波模式。如果一個(gè)企業(yè)機(jī)制僵化，一把手職能重要，不可或缺，難么采用自動(dòng)波模式無異于引火自焚。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是找到一種適合自身發(fā)展的管理方式，不能盲目的照抄照搬。案例：華為輪值CEO制20:20:04來源:新浪科技作者:新浪科技（0條評論）2011年底，華為又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。輪值CEO制度是指由六人組成CEO團(tuán)隊(duì)，每人輪值公司CEO六個(gè)月，

23、他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好”。過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電，用什么時(shí)間來研究未來，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)

24、人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制

25、于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。中國加入世貿(mào)帶來的商機(jī)中國加入WTO后，有利于企業(yè)擴(kuò)大出口，減少貿(mào)易歧視待遇，獲得關(guān)稅優(yōu)惠等等有利商機(jī)，促使中國經(jīng)濟(jì)得到進(jìn)一步的飛速發(fā)展，融入經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。引用孫子兵法原文為：故善戰(zhàn)人之勢，如圓石于千仞之山者，勢也。李錦記可以搭乘中國入世的快車，借助中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的勢頭，猶如站在山谷之上，只需推動(dòng)滾石，即可勢如破竹，起到事半功倍的效果。按照產(chǎn)品生命周期來看，2001年李錦記在內(nèi)地的發(fā)展處在成長期階段，產(chǎn)品試銷在1992年進(jìn)入內(nèi)地后在南方地區(qū)取得成功，有越來越多的消費(fèi)者開始接受和使用李錦記，同時(shí)競爭對手也紛至沓來。在成長期，

26、李錦記要注重于擴(kuò)大自己的市場份額，加速銷售額的上升，案例：1990年初，“李錦記”進(jìn)駐內(nèi)地，在南方建廠；1998年，涉足北方市場的“李錦記”殺入北京；到2002年，“李錦記”的產(chǎn)品銷售額在北京市場上增加了10倍。進(jìn)入內(nèi)地市場已經(jīng)十來年的“李錦記”，現(xiàn)在在內(nèi)地共有3個(gè)加工廠，都在廣東一帶。當(dāng)天在接受本報(bào)專訪時(shí)，李惠民透露了將“李錦記”調(diào)味品市場的拓展重心由海外轉(zhuǎn)向內(nèi)地，并在北方地區(qū)有投資設(shè)廠的意向。李錦記從餐飲消費(fèi)轉(zhuǎn)戰(zhàn)大眾消費(fèi)。產(chǎn)品多元化發(fā)展進(jìn)軍內(nèi)地餐飲業(yè)作為百年老字號，為適應(yīng)今天的發(fā)展，僅僅依靠單一產(chǎn)品闖蕩市場已經(jīng)是不可行且風(fēng)險(xiǎn)大，如今李錦記同一品牌下已經(jīng)發(fā)展了有健康食品，飲料及包裝等等。如果

27、李錦記要繼續(xù)走下去的話，我認(rèn)為李錦記可以進(jìn)軍內(nèi)地的餐飲行業(yè)。采用SWOT模型分析如下:S:李錦記專注于醬料127年，研制出200多種醬料，對于餐飲業(yè)來說是一筆豐厚的資源。對于醬料制作和醬料使用上，李錦記是該行業(yè)的專家。結(jié)合自身優(yōu)勢和資源，李錦記把自家醬料與食材相結(jié)合，研究出醬料與食材完美搭配的菜式，就可以在餐飲業(yè)上乘風(fēng)破浪。W：李錦記專注于醬料的生產(chǎn)，缺乏飲食業(yè)的管理人才，尤其缺乏對內(nèi)地餐飲業(yè)了解的人才。80年代末，李錦記曾嘗試在香港開設(shè)食肆“健一小廚”，最后因?yàn)榍啡憋嬍硺I(yè)人才，經(jīng)營起來吃力，最終選擇放棄。面對這一難題，引用孫子原文：取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。采取以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的方式，李錦記

28、可以采取收購的方式，利用內(nèi)地餐飲成熟的管理機(jī)制、優(yōu)秀的餐飲人才以及對內(nèi)地市場的把握，在結(jié)合李錦記自身的優(yōu)勢，即可掃清進(jìn)軍內(nèi)地市場的障礙。0:伴隨著中國的社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，我國的餐飲業(yè)近幾年一直保持著高速的發(fā)展趨勢并展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭以及廣闊的發(fā)展前景。餐飲業(yè)的行業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大使其成為中國國內(nèi)消費(fèi)市場中增長幅度最高發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。餐飲業(yè)在中國的國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的比例。俗話說“民以食為天”，加上中國自古以來的飲食文化是中國餐飲業(yè)長久不衰的內(nèi)在原因。T：國內(nèi)餐飲企業(yè)眾多，質(zhì)量參差不齊，真正能夠做大做強(qiáng)的寥寥無幾。餐飲企業(yè)管制多，融資困難，上市審批嚴(yán)格

29、。如今，餐飲市場上出現(xiàn)了新的發(fā)展勢頭，所以要經(jīng)營好餐飲業(yè)必須要把握住這些趨勢，拓展自己的品牌，提高餐飲管理水平，增強(qiáng)自身的競爭力。進(jìn)軍美國市場繼李錦記1991年在美國洛杉磯設(shè)立廠房后，李錦記于2008年又在洛杉磯擴(kuò)建新廠房。顯然李錦記加大在美國的投資，有意進(jìn)一步擴(kuò)大當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，同時(shí)也不僅僅旨在華人消費(fèi)區(qū)，期待進(jìn)一步走進(jìn)世界主流消費(fèi)群，讓更多的西方人了解中國飲食文化。根據(jù)PESTEL分析美國外環(huán)境政治1、美國是最發(fā)達(dá)的資本主義超級大國，其政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化、創(chuàng)新等實(shí)力領(lǐng)銜全球。作為超級軍事大國，其高等教育水平和科研技術(shù)水平也是當(dāng)之無愧的世界第一，其科研經(jīng)費(fèi)投入之大、研究型高校企業(yè)之多、科

30、研成果之豐富堪稱世界典范。雖然當(dāng)前面臨各種國內(nèi)外問題，美國還是因其較為健全的法律制度、健康的生活環(huán)境、頂尖的教育資源等，繼續(xù)吸引著世界各地的人來這里追逐美國夢。2、美國作為全球華人的第二大聚居地，美籍華人人口約為380萬，占美國總?cè)丝诘?。美籍華人是李錦記開拓美國市場的根據(jù)地，同時(shí)依托華人向西方世界進(jìn)一步推銷李錦記。雖然李錦記占據(jù)美國88%蠔油市場份額，但是蠔油市場本身領(lǐng)域小，上升利潤有限，且更多是針對華人消費(fèi)群，華人人口僅為美國總?cè)丝诘?，2%。李錦記旨在擴(kuò)大市場份額，同時(shí)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，爭奪更大的調(diào)味品市場份額。在西方世界中，美國是不可或缺的市場，占領(lǐng)美國市場，即占領(lǐng)全球制高點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)美

31、國經(jīng)濟(jì)依然有世界上最大的國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)，是世界第二大工業(yè)國，工業(yè)門類齊全且生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)。次貸危機(jī)后，注重實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過程中，加強(qiáng)金融監(jiān)管、推進(jìn)制造業(yè)振興，注重實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提倡儲蓄，重建合理的消費(fèi)觀，顯出一派生機(jī)勃勃的景象。李錦記抓住2008年次貸危機(jī)中蘊(yùn)含的機(jī)遇，便在當(dāng)年全行業(yè)都水深火熱之中，對美國一片絕望之時(shí)，率先在洛杉磯投資建廠，在低價(jià)時(shí)買進(jìn)十萬尺的新廠房投產(chǎn)。文化美國式飲食不講究精細(xì)，追求快捷方便，也不奢華，比較大眾化。一日三餐都比較隨便。它的特色是“粗狂實(shí)在”，食用新鮮的原材料，不靠添加劑，調(diào)味劑，食物保持原汁原味，烹調(diào)的過程不拖泥帶水。這與李錦記的醬料方便

32、使用，追求質(zhì)量的品質(zhì)相適應(yīng)。法律美國對于食品安全有著嚴(yán)格的要求，法律上更是對食品安全有著嚴(yán)格的規(guī)限。李錦記在醬料制作過程中嚴(yán)格把關(guān)，有一個(gè)一百減一等于零的品控管理體系，只要有一件事做錯(cuò)了，結(jié)果就為零。正因?yàn)槔铄\記嚴(yán)格把控，李錦記成為惟一一家零缺陷通過美國FDA審核的企業(yè)。科技美國科技先進(jìn)，領(lǐng)先于全球水平。置身于這樣一個(gè)科技大國，有利于李錦記改進(jìn)自身生產(chǎn)科技，實(shí)現(xiàn)高效高產(chǎn)。環(huán)保美國對企業(yè)有很高的環(huán)保要求，對于有污染、不達(dá)標(biāo)的企業(yè)，采取銷毀產(chǎn)品、停業(yè)整頓等措施。李錦記是一家有責(zé)任感的企業(yè)，自身生產(chǎn)過程做到零污染。李錦記第四代繼承人李惠民曾在今年政協(xié)會議中提出有關(guān)環(huán)境保護(hù)的提案。綜上所述，美國是李錦

33、記重要的市場，也是李錦記走入世界主流消費(fèi)市場的重要根據(jù)地。進(jìn)入美國市場，李錦記可以采取合同進(jìn)入模式，選擇與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，各取所長，達(dá)到雙贏的效果。案例：李錦記與迪士尼2005年8月24日，在米奇老鼠的見證下，李錦記有限公司主席李惠民與香港迪士尼樂園集團(tuán)行政總裁羅彬深互換了禮物，并宣布正式結(jié)成合作伙伴。李錦記將為香港迪士尼樂園內(nèi)現(xiàn)有的八間餐廳提供醬料，其中包括四款專為香港迪士尼研制的、尚未在市場發(fā)售的全新醬料，而香港迪士尼樂園則為李錦記冠上“亞洲醬料指定供應(yīng)商”的名號。香港迪士尼希望在樂園內(nèi)提供富有中國特色的中西美食給游客，而李錦記的目標(biāo)是將中國飲食文化發(fā)揚(yáng)出去，兩者不謀而合。李錦記為迪士尼所設(shè)

34、計(jì)的四款全新醬料除去迪士尼，別的地方都沒有，這些醬料可以幫助游客們在樂園度過歡樂時(shí)光的同時(shí)體會到熟悉的飲食習(xí)慣和飲食文化。李錦記希望可以通過迪士尼在國外的影響力，讓西方人也進(jìn)一步地認(rèn)識和了解中國的飲食文化。總結(jié)李錦記的成功與發(fā)展不是偶然的，離不開其幾代人的共同努力。在發(fā)展的過程中，李錦記能夠把握外在環(huán)境同時(shí)適時(shí)調(diào)整內(nèi)在環(huán)境，思利及人的價(jià)值觀以及永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神使其屹立與商海中百年不倒。孫子兵法具有無窮的魅力，把握其精髓思想，便可以熟練應(yīng)用于當(dāng)今的商業(yè)社會，猶如如虎添翼。在完成作業(yè)的過程中，我也在一步步體會到孫子兵法的奧妙與魅力。可惜自身水平有限，對于資源基礎(chǔ)理論和關(guān)鍵成功因素的把握不足，未能將之

35、用于李錦記的分析上。參考書籍家族企業(yè)管理進(jìn)軍內(nèi)地市場李錦記集團(tuán)歷史無限極家族企業(yè)治理華人家族企業(yè)的傳承研究中的章節(jié)”李錦記的家族治理與代際創(chuàng)業(yè)“期刊外資外貿(mào)中“李逵“又戰(zhàn)”李鬼“從珠江橋牌名譽(yù)受損說起自動(dòng)波模式（李惠民著）附件：李錦記已經(jīng)有一套成熟的制度來保障傳承，這其中包括硬件和軟件制度。言及此處，李惠森顯得特別興奮。他指出，硬件方面的制度包括，家族委員會、家族宏圖和家族憲法。家族委員會是2003年在他的提議下成立的，目前已經(jīng)成為家族核心成員的溝通平臺，同時(shí)也是家族最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)。每個(gè)季度，5個(gè)家族兄弟姐妹和父母共7人都要開為期4天的會，一年就是16天，每一次會由不同的人主持，討論的全部

36、都是關(guān)于家族的事情，企業(yè)的事情一概不談，而是放在董事局談。他饒有興致地分享了4天的會的具體內(nèi)容：“家族委員會全部是講家族的。比如說，有一段時(shí)間，我們討論如何建立團(tuán)隊(duì)高信氛圍，現(xiàn)在內(nèi)容不斷變化。我們兄弟姐妹，會去模擬爸爸媽媽不在的時(shí)候怎么去做決定。所以頭三天，就是我們5兄弟姐妹，最后一天早上，爸爸媽媽就來了，有一些要通過憲法，75%家族委員會成員同意才可以通過憲法，我們要跟爸爸媽媽講，我們開了什么會，結(jié)果是什么。下午，我們的太太就會進(jìn)來，做一些分享。”李惠森特別強(qiáng)調(diào)，要分清楚家族成員所扮演角色的重要性。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東、董事會成員和管理層。他認(rèn)為，很多家族企業(yè)的一個(gè)很大的

37、問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會，本來應(yīng)該是家庭成員吃飯的時(shí)間用于談業(yè)務(wù)，談工作，影響家庭和睦；而在工作時(shí)間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應(yīng)該通過公司制度做出的決策。有了家族委員會，李錦記又確定了家族的共同目標(biāo)，即家族宏圖：“李錦記家族永續(xù)經(jīng)營，代表中華民族創(chuàng)造歷史，成為家族企業(yè)的典范。”同時(shí)，也制定了家族憲法。一項(xiàng)決議，李錦記第三代和第四代的7位家族成員當(dāng)中有75%通過，也就是有6個(gè)人通過，才可以進(jìn)入家族憲法。“我們要不斷地協(xié)商和討論，很嚴(yán)格的，像政協(xié)一樣。例如，不準(zhǔn)晚婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)婚外戀，這三不準(zhǔn)原則我們沒有75%的家族成員通過，我們就沒有入憲，所以三不準(zhǔn)只會限制第三代

38、和第四代人，對第五代就沒有約束力。”李惠森笑談。目前，李錦記已經(jīng)有相對成型的家族憲法，例如，下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以進(jìn)入李錦記，而且進(jìn)入后，如果做得不好，一樣會被開除；董事局可以有一些非家族的獨(dú)立董事，但董事局主席一定要是家族成員；CEO可以是非家族成員；股東一定要有血緣關(guān)系；如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權(quán)不會被收回，但必須退出董事局，這就很好地保證了他不會影響公司的決策；除第三代李文達(dá)夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會；在第五代中，如果14個(gè)成員中所有人都對家族企業(yè)的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，而最終

39、派一個(gè)家族成員進(jìn)入董事局，影響董事局。除了硬件的保障，還有軟件。主要是文化方面，包括“思利及人”的價(jià)值觀、“自動(dòng)波”的模式，以及“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的精神三塊。不論對一個(gè)企業(yè)也好，對一個(gè)人也好，當(dāng)他決定固步自封的那一刻起，他的衰落就開始了倒計(jì)時(shí)。李惠森認(rèn)為，很多家族企業(yè)逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因?yàn)樗麄冏叩氖恰皠?chuàng)業(yè)-守業(yè)-敗業(yè)”的路子，第一代創(chuàng)業(yè)，第二代就開始守了，到第三代就敗業(yè)了，所以李錦記人不守業(yè)，而要永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，要有不斷進(jìn)步的意識，永不封頂。“企業(yè)選擇創(chuàng)新有兩種情況，第一種是在危急時(shí)刻，比如說諾基亞，逼得它不創(chuàng)新不行了；另外一種情況是，這個(gè)企業(yè)本來做得很好，很好的時(shí)候要去創(chuàng)新，比如三星、英

40、特爾等等，這是很難的。”李惠森感慨說，“李錦記調(diào)味品方面，在過去有第一代，我的太爺爺李錦裳發(fā)明了蠔油，就是一個(gè)創(chuàng)新，之后我們把它從一個(gè)產(chǎn)品，做到現(xiàn)在的200多個(gè)產(chǎn)品，中間有很多調(diào)味品的產(chǎn)品，是沒有做過的，這也是創(chuàng)新。像蒸魚豉油，市場反應(yīng)很好，這以前是沒有的，所以我們不斷地想一些新的東西出來。以前我們沒有做過健康產(chǎn)品的，我們要做健康產(chǎn)品，就是我們的無限極。所以基本上我覺得，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在不同時(shí)段，所以為什么我們說是永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)精神呢你要不斷去嘗試新的東西。我們一直都在這樣做。就是六六七七，有60%、70%把握的時(shí)候就去做，到你有90%把握的時(shí)候，就晚了。”有主人的企業(yè)當(dāng)被問及李錦記下一步有沒

41、有上市計(jì)劃時(shí)，李惠森坦言“暫時(shí)不會”。對此，李惠森有著清醒的認(rèn)識：“股份是由家族成員牢牢控制對企業(yè)的公司治理更好，還是股份交給外人更好這沒有一定的。但在李錦記，是只有血緣關(guān)系才可以成為股東的。我們覺得，一個(gè)企業(yè)有主人和沒有主人，是不一樣的。我們看到很多西方的企業(yè)，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r(shí)，有一些企業(yè)路就走偏了。例如，它有很多股東，很多CEO,想法會不一樣，他們做事的時(shí)候就容易看短期，所以，有主人的企業(yè)，我們覺得很好，看事情會更長遠(yuǎn)些。”李惠森認(rèn)為，公司上市以后，做很多事情出發(fā)點(diǎn)就變了，會面臨更復(fù)雜的問題，每天要關(guān)注自己的股價(jià)，月底和銀行交代，如果公司贏利了，有很多現(xiàn)金而不去投資的話，會遭到外

42、面股東的批評：“我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情”有一些公司不愿意去收購，也迫于外界壓力必須去收購，“收購容易，但具體怎么去經(jīng)營就變成了一個(gè)大問題。”現(xiàn)在，李錦記并不缺資金，所以上市還不是最迫切的需求。如何把品牌經(jīng)營得更好，才是李錦記更需要考慮的。有著125年歷史的李錦記，在產(chǎn)品多元化方面卻非常謹(jǐn)慎，目前只有兩塊業(yè)務(wù)，涉足兩個(gè)領(lǐng)域：一個(gè)是醬料產(chǎn)業(yè)，也就是人們熟悉的品牌“李錦記”，其使命是“將中華優(yōu)秀飲食文化通過醬料傳播到全世界”，由李文達(dá)的三兒子李惠中執(zhí)掌；另外一個(gè)是健康產(chǎn)業(yè)，其品牌名為“無限極”，其使命是“將中華5000年的優(yōu)秀養(yǎng)生文化通過中草藥健康產(chǎn)品傳播到全世界”，其集團(tuán)主席和行政總裁正是李惠森。1992年，李惠森隨父親李文達(dá)來到廣州，與當(dāng)時(shí)的中國人民解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)洽談保健產(chǎn)品的合作，開始了從醬料行業(yè)到保健產(chǎn)品的再創(chuàng)業(yè)歷程。自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式在很多人印象中，企業(yè)家是這樣一群成功人士：他們掌握著企業(yè)生死存亡的大權(quán)，也承受著企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的所有風(fēng)險(xiǎn)和壓力，他們每天疲于奔命，忙得不可開交李惠森卻對自己的管理之道頗為自豪：“我不用為公司的日常事務(wù)操心，也很少去公司，有時(shí)可能連續(xù)幾個(gè)月都不會在公司出現(xiàn)，即使去公司，通常也只待兩三天。我把很多時(shí)間都用在打球、旅游、思考策略、做自己想做的事情上面。但李錦記