1、論中小企業如何吸引人才 在中小企業的生存與進展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業能夠憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,中小企業不管在品牌、治理規范化、培訓和職員福利等方面，都專門難跟大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特不是領頭羊式的優秀人才的作用對中小型企業卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關懷的問題。為了獲得長期生存與持續進展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。盡管，中小企業的成功依靠于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業進展戰略的核心。那么，中小企業在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？ 一 中小企業在吸引人才方面存在的優勢、劣勢

2、分析 （一）劣勢 1、規模小。不管是生產規模，依舊人員、資產擁有量以及阻礙力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部依舊外部環境的變化，對中小企業的阻礙比對大企業的阻礙大的多，因此關于人才而言，在中小企業進展的風險要高于在大企業。 2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。因此中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新

3、的人才。有的企業位于中小都市、城鎮，甚至偏僻的地點，專門難吸引人才。 3、個體對企業的貢獻度大，阻礙也大。不管是經營者，依舊每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都專門重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依靠性更大。也確實是講企業的進展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的治理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源治理體系，這也不利于中小企業有針對性、有打算地引進人才。 4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，職員缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的 HYPERLINK /Search.asp?Fiel

4、d=Title&ClassID=&keyword=價值觀 t _blank 價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要緣故。 （二）優勢 盡管中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能幸免的，但與大企業相比：中小企業具有對環境反應靈敏、進展潛力大等優點；人才在企業的進展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。因此，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。 二 當前我國中小企業在用人和引人方面存在的問題分析 （一） 企業人力資源治理基礎工作薄弱 大多數中小企業缺乏中長期人力資源規劃。大多數中小企業采取現缺現招的方法，無法可能企業以后進展對人

5、員的需求，在時刻緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到中意效果更談不上為企業可持續進展發覺人才和儲備人才了。 （二） 缺乏有效率的招聘體系 有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰略性、務實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經理在出現職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯系，他們往往希望在最短的時刻內得到人力。因此人資部的招聘人員開始采納多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的緣故，那個過程可能歷時數月。如此招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命。招聘的結果也許是有用的，但是招聘的過程卻不是有效率的。 （三）

6、 中小企業用人存在的誤區 人才高消費造成資源白費。不管什么崗位，企業都喜愛招聘高學歷者，認為如此才能表明企業人員素養高。如企業招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業形勢或由于認同那個企業也情愿被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相關于崗位標準而言）工作一段時刻后，就感到大材小用、懷才不遇，阻礙工作積極性，現在人才流淌就不可幸免。企業將為高流淌率付出人員的重置成本、機會成本等社會因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大的損失。 （四）中小企業的勞資關系問題。

7、中小企業中勞資關系存在不平等、不公正、不和諧的現象，要緊表現在：勞資關系不規范、職員利益得不到有關法律的愛護；違反勞動法的規定，隨意延長職員的工作時刻，經?？丝酆屯锨仿毬殕T資；勞工條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老、失業、醫療等要緊勞動保障方面投入較少。 （五） 沒有建立科學合理的薪酬激勵機制對企業外部：薪酬水平偏低，阻礙到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引進展所需的各類優秀人才。對企業內部：薪酬水平偏低，特不是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層治理人員流失。造成企業不斷招新職員以滿足運作需求的同時，老

8、職員又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大白費。 三 吸引人才機制的建立 中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體能夠從以下幾方面著手： （一）、樹立正確的人才觀念 （1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。 由于歷史與社會的緣故，中小企業普遍認為人才確實是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依靠性，難以發覺自身面臨的真實問題，也不重視人才治理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的進展。技術人才對企業經營的成敗因此專門關鍵，我們也確實看到如此的情況：一個技術上的

9、突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的差不多前提，中小企業要緊應建立如下人才觀： 1人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有治理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該講，一切具有可為企業進展所用的專門技能或才能的人差不多上企業的人才。 2人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們能夠是高層的治理者，也能夠是生產經營第一線的職員；能夠是高級的技術開發的專家，也能夠是技能嫻

10、熟的工人。 全面的人才觀能夠克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。 （2）從“人才完美”到“人才不完美” 由于各種緣故，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種奇妙感，認為人才應是全能的完人，把企業的進展寄予于個不的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依靠心理。 對企業而言，人才確實是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善治理體制和建立人才流淌的機制，而不是把企業的進展寄予于個不的“完人”

11、 或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統治理的觀念。 （3）轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。 專門多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在打算經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在打算安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=價值觀 t _blank 價值觀，以及社會對個人價值的推斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面 在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要

12、。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就專門大的情況下，企業如何 采納有效的方式，吸引適用的人才具有特不的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 （4）轉變使用人才的觀念。 盡管一直以來，社會廣泛地批判“任人唯親”，但仍有許多企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業進展受到嚴峻的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區“親者不任”；現在有的中小企業盡力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。事實上，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

13、由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業進展戰略、企業文化、產品特性等；個人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=價值觀 t _blank 價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的進展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營治理，減少不必要的阻力和治理成本。 （二）、建立有效的招聘體系 進行有效招聘體系的創建并不完全出于招聘工作本身的任務要求，而是要以組織經營進展的戰略為中心、圍繞組織的中短期經營目標、結合整個社會經濟進展來開展工作。這就要求我們在制定工作目

14、標、方法及具體的工作中建立科學有效、反應迅速、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證組織的穩定進展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。 （1）、進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作講明書在現在組織的進展中，新的工作不斷的產生，新的生產技術不斷的出現，組織的內外部環境也在不斷的變化，及時的工作分析至關重要。關于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，能夠關心他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，并及時的預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪Ｃ鞔_、詳細的職位要求描述和工作講明書在人力資源的實務中是重要的依據，同時能夠減少招聘工作中的盲目性，幸免在對應聘人員高低條件的把握時出現

15、隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作講明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作中意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會專門快的滿足最終厭倦而離開，如此的結果不管是對組織依舊個人都會造成專門大的損失。因此人們常講：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工作講明書確實是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。 （2）、開發合理的組織人力需求變化預測流程 一般來講，人力需求變化的

16、預測是和組織的進展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測要緊是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠關心組織降低在經營進展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關利益 阻礙組織人力需求變化的因素有：組織結構的調整、市場的供需關系、產品和服務的升級換代、組織進展的目標規模、人力的穩定性、行業內其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準確、有效的預測結果，就必須廣泛地收集阻礙人力需求變化的各種內外資料信息。 組織內部資料信息的收集宜采納扁平化的工作流程，依照以上相關因

17、素開發合理的預測工作流程，規范各部門的預警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場占有率的增減等定量指標的描述），加強招聘者和直線經理的經常性溝通結合各相關部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內部人員需求信息。在此需要強調的是：將流程的操作程度作為組織內各部門績效考核的一項內容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關的績效考核作保證就專門難想象能夠獲得及時、準確的內部信息資料。 外部信息資料包括的內容：國家經濟進展趨勢、本行業的進展水平和進展趨勢、組織所處地區的經濟進展水平和人力資源的供需數量、國家和地區頒布的相關法律法規等，外部資料信息的獵取一般由人資部門負責，可采納詢問

18、調查、文獻調查、托付專業機構、個人面談等方法。 在得到阻礙人力需求的各項內外部原始信息資料后，我們一定要進行科學的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。關于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。在人力需求變化的預測流程實施和最終結果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后的反饋工作，使預測流程的操作性更強、合理性更高。 （3）、 創建層次豐富的招聘

19、渠道和靈活多變的招聘方法 人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。在組織內部進行招聘能夠最大限度的發揮個人潛能，提高個人的學習能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內部招聘服務關于中小型組織的人力選聘具有特不積極的優勢。不透明、不合理的內部招聘服務往往會挫傷職員的積極性，降低職員的績效。nbsp; 內部選聘確實是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公布，如BBS、內部網、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓舞職員的積極參與，能夠自我推舉、他人推舉、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和職員或部門相聯系，在制度上鼓舞職員的應聘，

20、把應聘者的積極性和個人進展聯系起來，如此在制度上有積極性，同時也可不能損害職員的自尊心。關于不被選用的職員，要詳細的講明緣故并提出其個人展望，讓每個應聘職員的整個應聘過程都成為一次提高的過程。當內部招聘沒有適宜的人選時可采納外部招聘，尤其是在補充初級職位和獵取具有新技術、新思想的職員時更適宜采納。 外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的進展，在組織不同的進展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。關于外部招聘有專門多的方法能夠采納，這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，同時在招聘方

21、法的采納上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有專門多方法可供選擇，在信息化高速進展的今天，采納長效、公開、經濟便捷的電子化招聘將是一個進展方向，然而要防止幸免應聘者弄虛作假。 綜上所述，建立有效的招聘體系事實上質確實是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、如何樣去招聘合適的人。在現在的組織中幾乎所有的人都在講：以人為本。事實上強調以人為本確實是科技和知識價值的體現，科技的運用和知識的制造都離不開人那個主體，一個組織假如沒有人文的關懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。因此講在組織的不斷進展過程中，以人為本既是組織經

22、濟利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件。招聘工作任重而道遠。 （三）、建立完善的培訓體系 盡管培訓是一項重要的人力資源投資，企業也越來越重視培訓工作。然而要想使培訓成為一種有效的激勵因素，就應該盡可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這些培訓項目的給予來激勵職員。 依照有關調查，進修差不多成為許多職員專門看重的一個條件。假如某個企業能夠給職員提供良好的進修培訓機會，然而薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業略低，那么，許多高素養的職員都更情愿去這家有進修培訓機會的企業。這是因為大多數高素養的職員在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作賺鈔票。而是希望通過工作能得到進展、得到提高。為了

23、更好地發揮培訓的激勵作用，許多企業開始設計出一整套完善的培訓體系。當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業的大學生，兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上已落后應被淘汰。因此，企業中的各種培訓，關于個人和企業的長遠進展起著至關重要的作用。 培訓并不是簡單的對企業職員進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都專門重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身進展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業生崖規劃過程中不可或缺的，以滿足人的更高需求。依照目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系： （1

24、）重新設計培訓治理流程 培訓是人力資源治理中的一項職能，企業培訓流程附屬于人力資源治理流程，是人力資源治理流程的一部分。專門多企業在培訓方面缺乏打算性和針對性，要緊因為公司沒有一個系統、規范的培訓治理流程。 公司在制定培訓打算前，要對現有崗位進行素養（文化、能力、專業素養）描述。崗位素養描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素養現狀，同時也可作為如何制定培訓打算的詳實依據。 （2）對培訓需求進行分析。在企業的培訓中，培訓治理人員和直線經理必須依照需要明確培訓需求，找出組織中職員欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現，從而決定進行哪些培訓、如何樣培訓。培訓需

25、求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的緣故大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的治理風格等；人員變化要緊是職員主動選擇或被動接收的結果；而績效低下是將績效的應有狀況與現實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。 在培訓需求分析的基礎，培訓專員依照培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分不列出哪些急需培訓、哪些能夠放緩、哪些需要外聘、哪些能夠內訓、哪些能夠部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓打算。 （3）設計培訓與開發課程體系 專門多企業盡管在職員培訓方面花費了專門大的人力、物力，但效果甚微。究其緣故，

26、是培訓的內容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要依照不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，治理者需要提高治理能力和治理技巧，職員需要提高崗位業務技能?？紤]到企業的進展戰略和客觀實際，我們認為應當對不同的崗位設置不同的培訓課程體系：新職員培訓、崗前技能培訓、職員進展培訓、治理人員培訓。 （4）對培訓與開發效果進行評估 任何一項制度，離開了評估便行同虛設。因此，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與職員的切身利益相結合，與職員的加薪、晉升、淘汰等相結合。 由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是

27、長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，專門難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估要緊考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估要緊對培訓過程的評估；方法的評估要緊是從評估技術角度考慮，采納面談和調查問卷形式進行，同時分不對培訓項目負責人和受訓者進行，體現評估效果的代表性，同時培訓效果的評估一定要簡潔務實，一針見血。 評估的結果一定要公布給職員本人，關于好的職員要加以鼓舞，然而關于沒有達到培訓效果的職員，能夠為其明確制定培訓打算，并告之假如在一定的時刻內仍沒有達到要求，等待他的將是轉崗或下崗。 （四）、建立科學

28、合理的薪酬激勵制度 假如講培訓能專門好地讓職員為企業服務的話，那么完善的薪酬體系則能更好的留住人才。能夠講，薪酬治理是人力資源治理中最難的一個環節，一方面是職員都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入；另一方面企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。假如企業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利于提高職員的工作積極性，促進企業進入期望進展的良性循環；反之，那么接踵而至的便是職員的心灰意冷。如何樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的職員隊伍，實現可持續進展，是企業人力資源治理的一項特不重要的工作。 （1） 現代企業理想的薪酬

29、制度應達到的三個目的。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵職員的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金鈔票獎賞達到激勵職員的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接阻礙到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引進展所需的各類優秀人才。企業薪酬水平偏低，特不是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層治理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷

30、招聘新職員以滿足運作需求的同時，老職員又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大白費。 （2）職員關懷薪酬的差不的程度高于關懷薪酬的水平。 從企業內部來講，職員關懷薪酬差不的程度高于關懷薪酬水平，然而職員個人能力及其工作職務、工作態度的區不必定帶來個人薪酬的差不，如何使這種“差不”既能鼓舞先進又能被大多數職員所同意，而且又體現公平，這對薪酬治理來講越來越重要。在現實的薪酬治理中，這一點往往被忽視。 企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特不是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也確實是薪酬差不必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以

31、及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分職員在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，確實是要做好企業內部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、操縱范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從全然上解決薪酬對內不公平的關鍵所在 要做到將“薪”比心，最重要的一點確實是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引同時留住人才，尤其是那些出類拔萃的職員，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。 其次，要做到將“薪

32、”比心，還要重視內在的酬勞。內在的酬勞是基于工作任務本身的酬勞，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有阻礙力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，關于知識型的職員，內在酬勞和職員的工作中意感有相當大的關系，讓職員從工作本身中得到最大的滿足。如此公司就能把職員從要緊依靠好的薪酬制度轉換出來，而讓職員更多地依靠內在酬勞。這也使企業從僅靠金鈔票激勵職員，加薪再加薪的循環中擺脫出來。 再次，要做到將“薪”比心，就要增強與職員的溝通交流，讓職員參與酬勞制度的設計與治理。公司領導層應該與職員進行相互交流溝通，開放相關的薪酬信息，讓職員了解到只要通過努力就能得到與付出相應的酬勞。讓職員參與酬勞制度的設

33、計和治理，有助于一個更適合職員的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。 在薪酬制度的完善中，還有一個專門重要的部分確實是要有一個公平的評估體系。假如沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。在公司制定薪酬、酬勞時所遵循的原則是“論功定酬”，也確實是職員有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。在“論功定酬”中，對職員進行公平、公開、公正的績效評核至關重要。同時評估也要因人而異，真正做到“以人為本”。 完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它能夠更好的激發職職員作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓職員覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最

34、大化，真正實現企業和職員的雙贏。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般能夠采取“底薪獎金”的模式：“底薪”能夠與企業原有的薪酬制度統 一，差不多上差距不大，而“獎金”能夠依照工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式要緊從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式能夠滿足人才日常生活的差不多需要，使他們能夠安心專注于本職工作，也能夠提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。如此既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。 其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間緊密的配合對企業的生存和進展至關重要。因此在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老職員的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度差不多一致的“底薪”，能夠愛護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都能夠同意“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額酬勞”的觀點。如此企業在引進新人才后可不能引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”