1、Word文檔 中國營銷的四大戰(zhàn)略 現代漢語詞典中對戰(zhàn)略的解釋為，指導戰(zhàn)斗全局的方案和策略。簡潔來講就是戰(zhàn)勝對手的策略。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論;戰(zhàn)術是方法、手段和技術。 從形式上講，戰(zhàn)略強調的是全局，是指導戰(zhàn)術形成的總體的構思。而戰(zhàn)術是局部的、個體的，是圍繞戰(zhàn)略思想、地區(qū)環(huán)境指定的有效的方法，是戰(zhàn)略思想的特別體現。二者是整體和個體的關系。 戰(zhàn)略戰(zhàn)術對于戰(zhàn)斗的成敗就像電腦用的軟件一樣重要，電腦沒有軟件就是一攤廢物，戰(zhàn)斗沒有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術就丟失了靈魂，確定會勝之偶然，輸之必定。 自從消失商業(yè)以來，人們就將戰(zhàn)略戰(zhàn)術和兵法奇妙運用于商海，這也是孫子兵法、孫臏兵法等各種兵家之最得到

2、商人青睞的緣由。切實地重視戰(zhàn)略戰(zhàn)術，將之有效運用于經濟社會和市場能夠使我們的企業(yè)在競爭中取勝，獲得更大的經濟效益。 下面我就簡要探討一下營銷戰(zhàn)中常見的四種戰(zhàn)術。 防備戰(zhàn)，用自己的刀“割”自己的肉 資格：一般市場上的老大才能玩，可以指細分市場的老大，行話叫市場領袖，占有最大的市場份額，主導市場格局和進展趨勢的企業(yè)。當然關鍵一點還得是消費者和市場承認的老大，自己吹噓的第一不叫第一，只有消費者才有仲裁權。 原則：人們常說最好的防備就是攻擊，對于老大，最好的防備就是勇于攻擊自己，也就是自己打自己，自己革自己的命;依靠不斷創(chuàng)新，用自己的新產品殺自己的老產品;要求：睜著眼睛睡覺，隨時保持警覺和危機意識。

3、正面案例：吉列，真正的對手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。 吉列公司最初憑借“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列刀片”占據了剃須刀市場。后來，吉列公司推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀，公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”別忘了，吉列的從前產品“藍吉列”和“超藍”也是單刃的，這就相當于把對手和自己的過去一腳踹進了舊世紀，而它帶著新產品仰頭闊步步入新紀元。究竟把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多。 吉列漸漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經擁有了剃須刀市場65%的份額。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。

4、反之，如果企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會丟失市場份額，并最終丟失市場領導者的地位。 由于把市場份額和利潤看作金字塔的話，市場份額是下面的部分，是根基，任何的高額利潤失去了分額就失去了一切。吉列恰好看到這一點，不斷攻擊自己來保持自己的市場份額，維護自己的利潤根源，捍衛(wèi)自己龍頭老大的地位。 反面案例：施樂的圓滿 當時的復印機龍頭施樂公司滿意于自己的大型復印機老大位置，沒有意識到市場上對小型復印機的需求，明顯是睡大覺睡過頭了，沒有做好樂觀有效的防備，更是沒有攻擊自己，自己革自己命的想法，結果被佳能、理光等日本小企業(yè)通過協同戰(zhàn)略打下擂臺，丟失了市場地位。 牢記：最有效最穩(wěn)固的防備就是良好的攻擊。由于防備

5、者處于領導地位，它在顧客心智中占據了強勢位置。防備者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產品和新服務，讓既有的產品和服務變得過時，以此強化領導地位。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。 攻擊戰(zhàn)，找準弱點戳準強龍的要害 資格：市場中老二，老三玩的，也就是具有肯定實力，同屬于第一方陣的企業(yè)。 原則：瞄準老大的弱點，攻擊老大的軟肋，目的就是干掉它，自己當老大或是從老大口中爭取更多的份額。 要求：摸清老大的優(yōu)點和缺點，或者是優(yōu)點之中找缺點，避其鋒芒，集中優(yōu)勢兵力重點突破。 案例：百事可樂說：可口可樂沒有我很孤獨;而特別可樂用中國禮儀告知兩樂：眾樂

6、樂獨樂樂，孰樂? 可口可樂說自己是正宗的，那正宗的有什么特點，純正、悠久、有年頭;所以人家百事不跟你拼正宗，歷史。正宗和有歷史是可口可樂的優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢勢必帶來一個劣勢：古老的而不是新生的。所以百事就利用這一點，說可口可樂年頭老了，落伍了，而百事是年輕的、有活力的，新一代的選擇。并聘請當紅的邁克爾杰克遜做廣告，用音樂和激情激發(fā)年輕一代，逼得可口可樂甚至改了口味，犯了個錯誤。正是依靠特長之中找弱點的策略百事才有了與可口可樂分庭抗禮的今日。 但是在中國，在區(qū)域品牌特別可樂看來，可口可樂和百事可樂依舊是有弱點的：在渠道上，對農村鞭長莫及;在價格上，相對農夫來說較高。 于是，特別可樂針對可口可樂，攻

7、擊其弱點：一、定位農村，實行農村包圍城市的渠道模式和進展戰(zhàn)略;二、低價、實惠策略。三、打出愛國牌，定位中國人，喊出了“中國人自己的可樂”的口號。于是，特別可樂順當地在中國北方農村扎下了跟。 利用可口可樂優(yōu)點中的缺點開展攻擊，可口可樂就沒有方法，只好眼巴巴的看著百事和特別可樂蠶食它的市場份額。 牢記：沒有任何對手強大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有任何企業(yè)弱小到不能夠競爭。企業(yè)經營中存在著各種各樣的機會，而最好的機會就在競爭對手的經營缺陷上以及對手因優(yōu)勢而暴露出的軟肋上。 側擊戰(zhàn)，借船出海變被動為主動 資格：市場跟隨者，也就是實力次于市場領袖和市場挑戰(zhàn)者，不具備直接向市場領袖攻擊的力量，沒力量與第一方陣的市

8、場選手正面沖突; 原則：穩(wěn)扎穩(wěn)打的仿照，適時地看中冷門進行創(chuàng)新，在定位好的細分市場上穩(wěn)健進展，最好轉入尚未產生競爭的領域; 要求：善用偷襲，用速度沖擊規(guī)模，做到特別不意，牢記魯迅“痛打落水狗”的教訓，乘勝追擊不給對手喘息的機會。 案例：奇瑞的是如何成為一只汽車領域的黑馬，業(yè)內許多人說其是處處拷貝，抄襲，實際上不是這樣的，在有效復制的基礎上進行的創(chuàng)新往往就有快速進展的基礎。 究竟仿照并不是抄襲，而是在創(chuàng)新中學習，在學習中創(chuàng)新。如就是奇瑞逆向開發(fā)的杰作，奇瑞設計團隊在汲取他人成果的同時進行了奇妙獨到的創(chuàng)新活動，連原車型的意大利設計師都承認的外觀設計更優(yōu)于原車型，更富有時尚感。 觀賞奇瑞老總尹同耀的

9、一句話，“自主開發(fā)不肯定都是自己開發(fā)，自己主導做主開發(fā)、整合資源也是自主開發(fā)”。 這個整合資源就是從其他產品身上挖掘優(yōu)勢，并把優(yōu)勢奇妙地結合到自己的產品上。 就拿奇瑞的經典之作來說，既富含時代氣息，又經濟實惠。在習慣了桑塔納、捷達、夏利等“老三樣”的消費者，突然看到像這樣價格5萬以下的轎車，竟然如此時尚俏皮，無不眼睛一亮。“大眼睛”的外觀，這樣的名字，深合新經濟時代崇尚共性、先鋒的氣質。大獲勝利，實在是市場的必定。 牢記：側擊戰(zhàn)通常涉及新產品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風險、高收益的戰(zhàn)略，企業(yè)決策也要相對謹慎。 游擊戰(zhàn)，潛心修行夾縫中求生存 資格：中小企業(yè)，市場分額低的企業(yè); 原則：在夾

10、縫中生存，打一槍換一個地方，不要聲張，要耐得住孤獨，不要圖名。靜靜地去賺錢。 要求：響應毛主席的戰(zhàn)略：打得贏就打，打不贏就跑。不能固守陣地，不能與陣地共存亡，夾著尾巴做人，隨時預備撤離，僅在市場上拾遺補缺。 案例： 貴族游擊隊勞斯萊斯，它是汽車業(yè)中的高價游擊隊，它主導了售價超過10萬美元的汽車市場。事實上它已經完全占有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，由于：第1，這塊市場太小;第2，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢，最起碼在競爭初期是如此，優(yōu)勢屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。勞斯萊斯為何不推出廉價一點的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意?關鍵在于資源受限，游擊隊一般沒有足夠的資源承受不斷升級的競爭。試想假如其降價，假如進行品牌泛化的話，表面是擴大市場，實際是帶來災難。沒有人情愿買一個廉價的勞斯萊斯，由于那樣就沒有了優(yōu)越感。 牢記：市場不是天衣無縫的，總有適合