1、集團務虛會發言材料（集團公司企業參考）（1）針對集團現狀，就集團開展戰略規劃，我提以下幾點建議：一、強化集團整體經營思維，提升集團整體開展戰略規劃的引領 性、統一性和剛性集團的開展歷程導致了集團行政管理特色較強，集團化經營思維 較弱。存在三大弱點：一是業務集約度不高，集團涉及之業務，本身 就因開展歷史分散、關聯度不高，集團又沒有有效整合，集約開展， 許多業務在子公司間交叉存在，至使集團各業務均雜而小，競爭力弱; 二是總部存在四缺，缺人一一熟悉子公司業務之人少，缺核心技術一 一集團沒有任何前瞻性，專業性技術研發儲藏，缺市場資源一一集團 不直接經營，沒有直接市場資源，缺集團認同度一一子公司普通職工

2、 收益、福利、文化和集團關聯度低，職工集團認同度低；三是集團化 品牌、文化等宣傳聚焦度弱，無集團品牌意識。故而，集團之規劃是 被子公司現實綁架之被動規劃疊加，缺乏引領性、統一性、更缺乏剛 性。（近年來有所改變）集團應首先從理念上作出改變，強化集團整體 經營，加強整體規劃的統一性和剛性約束。二、集團組建事業部，強化統籌領導，集約開展從集團現有產業布局分析，建議組建四個事業部：智能制造事業 部（統籌XX等制造業）、工美文旅（藝創、工美、工藝）、商貿（工藝 品、皮塑、商業）、產業投資。按事業部運作內在要求，由副總領銜統 籌調整組織結構、充實人員、明晰目標任務，集聚資源、整合產業（去弱存強，去小留大，

3、去粗存精）、增強協同，集中資源資本實現集約開 展。三、構建3+1平臺（3個資本平臺+1個互聯網平臺）、發揮資本優 勢，促進集團開展應充分理解資本市場對集團開展的重要意義，借鑒國瑞并購的成 功經驗，尋找標的，通過并購致力打造軍工、高端裝配、工美文旅三 大資本平臺，一個互聯網商貿平臺，促進集團跨越開展。軍工產業資本平臺：以國瑞科技為核心，加強技術創新，深入探 討可協調開展的關聯產業，通過多形式并購整合，打造軍工產業龍頭 企業集團。智能制造產業資本平臺：要充分認識申達硬件投資的優勢和獨立 上市的困難性，認識塑機產業高度競爭的現狀，應積極尋找制造業相 關標的，通過并購整合，借殼重組等形式實現上市，通過

4、資本注入， 實現其優勢集聚，快速開展。當然，制造業必須堅持以技術創新驅動 的開展之路，充分認識同質化競爭之路的風險性，不可持續性，最大 可能的加強技術創新投入，在制造智能化、產品差異化、互聯網與物 聯網集約應用、整體解決方案等方面積極突破，致力提升品牌聲譽， 在高、精、專、特上做文章，下功夫。工美文旅資本平臺：工美文旅產業，開展空間巨大，但集團初涉, 應認真探尋核心業務積淀，確立持續經營的核心業務，加強規劃設計, 互聯網應用、人工智能結合等領域的規劃，逐步改變以資本保值介入 退出式經營，擴大持續經營營銷總量，打造自我核心業務和品牌, 尋機通過并購重組方式完成工美文旅資本平臺構建，從而實現其高速

5、開展之目標。互聯網工美商貿平臺：應充分挖掘發揮集團工藝美術等領域資源 和歷史積累，探索利用互聯網平臺助推文旅產業開展的新機制，新方 法，構建互聯網工美商貿平臺。四、設立科技創新專項基金和產業引導基金，助推集團開展集團應設立科技創新專項基金，制訂專項基金使用、管理、考核 相關制度，以集團科技創新基金引領、支持、鼓勵各子公司開展科技 創新研發工作，增強集團創新驅動的內在動力，助推企業開展。另外 還應積極探索以企業技術創新力選苗，以產業基金育苗，各事業部收 苗的方法、機制和協同能力，加強與促進集團進行產業并購整合，實 現高速跨越開展。五、加強科創中心自我建設，夯實集團創新驅動根底首先將盡快充實人員，

6、健全工作機制，明晰任務，重點做好以下 工作：拓展創新資源：積極加強與高校、科研院所合作，針對集團相關 企業創新研發需求，集聚各類專業高端人才資源，組建集團戰略開展 專家委員會指導集團多形式、多渠道開展創新研發，特別是協助國瑞、 申達開展技術攻關和工程研發工作。完善科技創新相關機制：以創新思維多維度探索完善集團創新研 發的各項機制，制度，特別是創新基金使用管理制度，集團和各子公 司產業協調開展，科技人才集約合作、重點工程聯合攻關，產業基金 如何引導企業創新研發的機制與制度，各類創新研發知識產權轉換鼓 勵機制與制度，配合人力資源部探索建立科技人才引進、培育、使用、鼓勵機制與制度等。轉變開展思路加快

7、業務轉型全力拓展企業開展新空間公司務虛會發言（2）“十三五期間，安徽電建一公司順應行業之變，凝聚開展新思 路；落實五大舉措，助推業務快轉型；深挖非電市場，拓展開展新空 間，通過加快業務轉型，拓寬了開展空間，助推了經營提質，提升了 價值創造。順應行業之變，凝聚開展新思路。公司對標成熟建筑企業，圍繞 “一個中心一“大建安戰略；踐行“兩條路徑 一EPC和“投 建運；聚焦“三化方向一業務多元化、國際化、高端化；穩固“四 大業務 一電力、非電、國際、高端，引領業務結構實現由電力獨大 到非電市場超過“半壁江山的跨越，致力打造集投資商、承包商、 運營商“三商一體的具有國際競爭力的工程效勞商。落實五大舉措，助

8、推業務快轉型。公司一是資質助推轉型，組建 專班攻堅非電資質升級與增項，叩開非電市場之門；二是人才支撐轉 型，非電人才占比顯著提高；三是改革驅動轉型，變革組織架構，延 伸價值鏈，拓展產業鏈，依托“三大國家級科研平臺，攻關前沿技 術；四是治理保障轉型，重構非電業務管理制度，在非電工程推廣“一 企兩制鼓勵機制，激發員工潛能和動力；五是協同拉動轉型，加強 與集團內部企業協同和外部企業競合，深化與政府、金融機構及資方 合作，擴充非電戰略分包商、供應商資源庫，實現合作共贏。深挖非電市場，拓展開展新空間。公司全力“進城，開拓新型 城鎮化、市政效勞設施等市場；聚力“上路，開拓公路、市政道路、 軌道交通等市場；

9、大力“入水，開拓水環境、江河湖泊治理等市場, 拓展了企業開展新空間。健全管理體系深化市場布局構建國際市場競爭新優勢公司務虛會發言（3）聚焦優先開展，健全國際業務管理體系。葛洲壩國際公司引領統 籌葛洲壩集團國際市場開發、海外布局、工程融資、工程監管、經營 考核、公共關系等，以扁平化管理模式高效率、高質量開展國際業務; 構建了業務線、風控線、保障線的國際業務“三條線管控體系。推進國際業務布局，打造完備市場網絡。加大全球布局，形成科 學、完善、全面的全球化網絡；深耕重點國別市場，分別打造支柱、 重點、潛力市場；對國別市場和海外機構實行分級分類管理，按機構 級別匹配市場開發資源。加快創新開展，培育國際

10、競爭新優勢。堅持人才強企，打造專業 齊備的國際經營隊伍；強化資源整合，構建全方位公關體系；加大轉 型升級，從EPC+F向投建營一體化加快轉變，從電力向交通、房建、 市政、水務、環保等非電業務延伸；積極協同中國能建設計、電建和 裝備企業“走出去。優化傳統業務存量全面加強科學管理著力提升經營創效能力公司務虛會發言（4）天津電建堅持“文化凝心、戰略聚力、目標導向、效率優先管 理方略，優存量、強管理、提質效，保障公司高質量開展。敏于時變，通過組織機構變革、業務模式升級拓市場。通過組織 機構改革，適應外部市場環境變化，搭建國際、傳統火電、新能源、 根底設施、檢修運維五大業務；探索業務模式升級，通過EPC

11、+F、小 額參股撬動EPC等方式，實現新商業模式突破；大力開拓總承包工程, 與兄弟單位組成聯合EPC。雙輪驅動，通過信息化、體系化提升科學管理水平。信息化先行, 建成了業務一體化、要素全覆蓋、信息云共享、數據可視化的PC信息 平臺；體系化運作，根據管理要素特點建立專業系統。做實工程經營管理，提升經營創效能力。堅持經營生產型的管理 導向，對工程實行全生命周期管理，對在建工程實施“四級風險管 控。發揮技術優勢加快轉型升級著力提升裝備企業核心競爭力公司務虛會發言（5）江蘇裝備公司堅持以打造“研發+設計+制造+效勞的綜合效 勞型制造商為目標，在發揮技術創新、加快轉型升級、打造核心競爭 力等方面取得了積極成效。發揮技術優勢、創新商業模式，拓寬了轉型路徑。充分發揮彎管、 焊接、檢測等核心技術