1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。萬科與鑫苑解讀房地產(chǎn)企業(yè)最佳管理模式-萬科與鑫苑，解讀房地產(chǎn)企業(yè)最佳管理模式2010-05-20一個是中國房地產(chǎn)企業(yè)“大鱷”萬科，一個是在美國紐交所上市的首家房地產(chǎn)企業(yè)鑫苑置業(yè)；一個從2000年開始加大投入信息化管理建設，一個從2009年才開始進行整體IT規(guī)劃；一個通過EAS平臺集成了第三方系統(tǒng)與金蝶財務、資金、成本等管理系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同集團管控，一個是在單一平臺上建立有機聯(lián)動的協(xié)同管理平臺；一個是房地產(chǎn)行業(yè)IT建設的老牌標桿企業(yè)，一個是新型房地產(chǎn)企業(yè)爭相效仿的對象；一新一舊的鮮明對比，成就了中國房地產(chǎn)行業(yè)

2、信息化建設的兩個典型案例。四月一天，記者有幸采訪了兩家房地產(chǎn)企業(yè)信息化建設的合作伙伴金蝶軟件集團的建筑與房地產(chǎn)行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理周華鋒(下稱“周總”)，聽聽他對兩個案例的點撥，以及中國房地產(chǎn)企業(yè)的最佳管理模式。解讀萬科：擺脫包袱，打造老房企集團管理新模式眾所周知，萬科企業(yè)股份有限公司是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，在過去的二十年，憑借其雄厚的實力先后成為“全球200家中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”等榮譽稱號，并在中國房地產(chǎn)市場上占有絕對龍頭的地位。IT技術作為企業(yè)管理的支撐工具在萬科成立之初便占據(jù)了舉足輕重的地位，公司先后購買了售樓、財務、物業(yè)收費等管理軟件，對各個業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進行梳

3、理。但這東一榔頭，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系統(tǒng)的狀態(tài)終究還是被打破了。由于開始沒有進行集團整體IT規(guī)劃，企業(yè)購買的都是部門級業(yè)務軟件，彼此間相對獨立，老總們無法對公司整個運作流程進行系統(tǒng)化的管理與控制，無法清晰的掌握企業(yè)運營狀況；加之海量數(shù)據(jù)沒有得到有效的利用，各個系統(tǒng)間存在嚴重的“信息孤島”，這就無法給老板們提供相關信息決策支持“出現(xiàn)這些情況的原因有很多，也不能單一歸咎為萬科沒有進行整體IT規(guī)劃，因為在幾年以前，房地產(chǎn)軟件提供商還沒有一體化平臺的概念，市場上的產(chǎn)品單一獨立。在這樣大環(huán)境的影響下，即便是同一家廠商的多個產(chǎn)品之間也沒有整合，從一定層面上而言，當時萬科企業(yè)內(nèi)部總賬、資金中心和

4、成本三套系統(tǒng)間的財務數(shù)據(jù)都相對獨立，這些問題嚴重制約了信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮。”周總說。種種現(xiàn)象交織在一起，最后，萬科決定加大信息化建設投入，建設一個能隨時提供企業(yè)關鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)，并支持各個業(yè)務部門高效運作的統(tǒng)一平臺。正如前邊所提，當時國內(nèi)房地產(chǎn)軟件發(fā)展比較落后，市場上并沒有適合類似于萬科這種企業(yè)所需要的一體化管理平臺，國內(nèi)也尚不存在成功案例，那究竟該如何做呢？這時，以“創(chuàng)造無邊界信息流”為理念、標準SOA架構的大中型企業(yè)管理軟件金蝶EAS進入了他們視線。一直以來，中國房地產(chǎn)行業(yè)信息化發(fā)展歷程是企業(yè)從粗放式管理逐步走向精細化管理的過程。2006年至今，金蝶一直致力于基于EAS平臺房地產(chǎn)解決方案的研究

5、，并總結出一套完整的理論體系和產(chǎn)品方案。正是憑借多年的積累，萬科最終確定金蝶為他們打造全新的管理平臺。從2007年起，他們便一起為打造新一代的房地產(chǎn)企業(yè)集團管理新模式而共同努力。3年的時間，萬科先后在集團業(yè)務政策管理、集團財務集中管控、集團資金集中管理、集團房地產(chǎn)業(yè)務管理、財務/資金/成本一體化管理方面進行了有效地改善。業(yè)務政策管理系統(tǒng)使集團新制定的政策在萬科整個內(nèi)部自動貫徹和落實起來；依托財務集中管控系統(tǒng)，萬科在集團總部和400多家下屬公司范圍內(nèi)實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地域、多機構、多項目需求的財務集中核算，這已經(jīng)成為了他們內(nèi)部重要的經(jīng)營和管理工具；新系統(tǒng)使集團完成了對全國約30家子公司進行統(tǒng)一結算

6、，在業(yè)務量增加了8倍的情況下，結算中心卻一直只有6名員工；周總說；“這不是夸夸其談，應用價值全部來源于萬科對新系統(tǒng)的認可。除了財務系統(tǒng)應用取得巨大成效外，值得稱道的還有萬科的成本管理系統(tǒng)，它使項目的實際成本與項目原本估計成本誤差由原來的100元/平米降低到30元/平米，可以說，金蝶與萬科共同開發(fā)的成本管理系統(tǒng)算是行業(yè)的開山鼻祖了！”難怪萬科成本管理部總經(jīng)理劉石磊在一次會議上自豪的說：“金蝶的EAS平臺讓我們至少在業(yè)界領先其他公司五年的水平。”由此，不難看出，萬科的案例告訴有類似情況的房地產(chǎn)企業(yè)，舊系統(tǒng)不一定會成為新IT規(guī)劃的拖累。在借助IT力量的支撐下，把握公司的業(yè)務管理模式，認準原來信息系統(tǒng)

7、的痛點，并借助新型的信息平臺，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、一體化管理、協(xié)同運營的最佳模式是完全有可能的。那么，對于那些先前幾乎沒有信息系統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)新軍來說，如何有效地實現(xiàn)集中管控呢？解讀鑫苑：信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的神經(jīng)系統(tǒng)鑫苑中國置業(yè)有限公司是外商獨資的企業(yè)，現(xiàn)擁有11家全資子公司和2家非控股子公司。在發(fā)展的11年間，創(chuàng)造出銷售收入年均復合增長86%的奇跡。作為一個全國性的房地產(chǎn)集團企業(yè)，鑫苑下屬企業(yè)涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)配套、房地產(chǎn)經(jīng)紀等業(yè)務領域，并確立了以開發(fā)為主，多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但是面臨著房地產(chǎn)行業(yè)宏觀經(jīng)濟的調控和競爭激烈的市場格局，如何準確的選擇開發(fā)時機？如何控制成本，降低風險？如何

8、提高企業(yè)核心競爭力？如何發(fā)揮品牌優(yōu)勢成為了企業(yè)現(xiàn)今面臨的問題。針對以上這些，鑫苑制定了“向管理要績效，通過管理制度化、業(yè)務流程化、人員專業(yè)化、無紙辦公化”等管理手段實現(xiàn)其自身目標的戰(zhàn)略。通過金蝶公司的調研發(fā)現(xiàn)，鑫苑在一些關鍵環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了管理訴求：如何在投資階段提升開發(fā)項目的運作效益；如何有效管理開發(fā)項目成本和進度滯后問題；如何針對項目進行營銷策劃和銷售；如何解決人力資源和企業(yè)未來發(fā)展之間的矛盾；這一系列的難題成了企業(yè)迫在眉睫解決的事情，IT系統(tǒng)輔助管理隨之成為必然。據(jù)周總介紹，鑫苑公司早期就認識到引進一位有信息化項目經(jīng)驗的負責人來協(xié)助企業(yè)管理的必要性。因此，招兵買馬，一位有著25年IT項目經(jīng)驗

9、的最佳人選張箭坐上了企業(yè)CIO的頭把交椅，也正如此，鑫苑拉開了企業(yè)信息化建設的大幕。上任之初，張箭就憑借自身的經(jīng)驗為企業(yè)制定了一個較高的IT規(guī)劃目標。結合目前信息化現(xiàn)狀，本著滿足企業(yè)應用，降低項目風險、提高應用系統(tǒng)性價比的角度出發(fā)，他們最終確定建立一個有機聯(lián)動的管理協(xié)同平臺，集中解決集團監(jiān)控管理難題，流程優(yōu)化難題，資本運作所需的系統(tǒng)支撐難題和快速擴張帶來的管理快速復制難題。從2009年1月開始，在金蝶的共同協(xié)助下，憑借著一個月上一個業(yè)務系統(tǒng)，一個月上一個業(yè)務模塊的驚人速度，鑫苑打破了房地產(chǎn)行業(yè)信息化建設的最快紀錄。在集團管理，決策支持，項目管理，客戶管理，財務管理，日常基礎工作管理平臺等方面做

10、了調研和考察，分別上馬了相應的業(yè)務模塊，并將它們?nèi)考稍诮y(tǒng)一的EAS平臺下，打通了所有信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享。周總說：“很多房地產(chǎn)企業(yè)認為一體化效果絕對是一個神話，不可能。但通過鑫苑項目的成功實施，在合作過程中，我們雙方都付出了巨大的努力，正是緣于CIO的清晰思路才成就了這種史無前例的壯舉，證明了這是確實可以實現(xiàn)的。”沒有歷史包袱的拖累，企業(yè)領導人的精明抉擇，IT整體規(guī)劃的清晰思路，加之CIO的經(jīng)驗累積，這些是鑫苑在建設一體化平臺過程中如此順利的緣由。短短一年時間，集團就完成了對進度管理、成本管理、合同管理、營銷管理、企業(yè)門戶的集中管控。張箭說：“企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)管理機制、體

11、現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略意圖的神經(jīng)系統(tǒng)，對企業(yè)健康和持續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義和貢獻。這次項目能在短時間內(nèi)成功實施，為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)和應用留下了重重的一筆。”集成管控，協(xié)同運營房地產(chǎn)企業(yè)管理的最佳模式萬科和鑫苑，兩個起初信息化建設水平差之千里，業(yè)務水平不再同一起跑線的企業(yè)各自通過努力，實現(xiàn)了IT規(guī)劃共同的目標：由粗放式管理轉向了精細化管理，并都實現(xiàn)了管理升級和創(chuàng)新，無外乎是企業(yè)自身敢于嘗試的結果，但這其中也不能忘了合作伙伴對于他們的幫助，因為他們總結了房地產(chǎn)行業(yè)信息化發(fā)展進程和企業(yè)最佳管理模式。2000、2002、2007年這三個關鍵時間點對于房地產(chǎn)信息化來說有著非凡的意義。2000年，IT廠商們紛

12、紛致力于房地產(chǎn)行業(yè)解決方案的研究，但由于對行業(yè)認識不夠深刻，沒有哪家廠商能提交一套完整的業(yè)務系統(tǒng)，當時房地產(chǎn)商只是用一些簡單的辦公系統(tǒng)輔助日常業(yè)務。到了2002年，公司快速擴張，市場競爭環(huán)境日益嚴峻，房地產(chǎn)商意識到IT在支撐業(yè)務發(fā)展方面的重要性，紛紛上馬OA、財務等系統(tǒng)，但在分散的系統(tǒng)間難以有效地傳輸數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)形成了信息孤島。隨后幾年，隨著房地產(chǎn)商對業(yè)務分析的迫切需求，IT人員開始深入業(yè)務，深度理解客戶的需求，幫助他們整合信息系統(tǒng)，并慢慢過渡到協(xié)同階段。2007年，經(jīng)過長期研究積累，一些IT廠商提出了系統(tǒng)一體化的概念，并和房地產(chǎn)商探討，將這種模式認可、完善并推廣出去。直至今日，周總說：“經(jīng)過十年的磨練，我們得出結論，房地產(chǎn)企業(yè)管理的最佳模式是集成管控，協(xié)同運營。”基于項目管理的整套體系，最佳模式涵蓋了房地產(chǎn)項目全生命周期管理的所有實踐，包括從項目前期的決策到規(guī)劃、產(chǎn)品設計、采購招標、工程、售樓、商業(yè)租賃、物業(yè)、客戶服務等管理。他說：“我們心中對于房地產(chǎn)行業(yè)總體信息化規(guī)劃有一個藍圖。它傳遞的客戶價值包括搭建一個基礎的管理平臺，實