1、 “學習型組織”與企業競爭優勢的構建摘 要 本文基于企業競爭優勢的可持續發展，依照day的研究理論，即企業可持續競爭優勢的源泉應滿足四個條件：有價值、 稀缺性、不完全模仿、難以替代性，引出學習型組織和知識管理的問題，從而探討學習型組織的由來、特征和構建方法，并以江淮汽車為例，進行了實證分析。 關鍵詞 競爭優勢；學習型組織；江淮汽車 一、問題的提出 一個企業如何能夠在同行業中具有超越對手的參與競爭和吸引顧客等方面的優勢?或者說，具有競爭優勢的企業為什么能夠向顧客提供超過競爭對手的價值并獲取超額利潤(經濟學通常稱為“租金”)?這一問題是競爭理論研究的核心問題，也是長期以來以企業為研究對象的企業經濟

2、學和戰略管理學一直企圖回答的至關重要的問題。“競爭優勢”的概念由英國經濟學家張伯倫在1939年的著作壟斷競爭理論中率先提出。新古典派認為：由于要素市場的非競爭性和模仿的無成本性，使得在完全競爭市場中應當不存在超額利潤，任何企業都不能保持持續的競爭優勢，任何盈利機會都是短期的。對此，張伯倫用“產品差別”概念描述商品的差異性，并用于解釋壟斷競爭的市場結構。20世紀60年代初期，錢德勒、安索夫和安德魯斯等提出了戰略管理的思想，“戰略管理”的概念由此產生。從此，關于企業競爭優勢的研究就由經濟學轉向了管理學。戰略理論設計學派的代表人物alderson(1965)在戰略制定中首先提出了swot分析框架，較

3、早地提出了企業優勢的概念，強調從企業所處的環境及自身擁有的資源中尋求企業相對優勢。localhosT1980年，波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，戰略管理研究也進入了以企業競爭理論為主題的階段并產生了以競爭優勢為研究焦點的三大戰略學派即結構學派、能力學派和資源學派，初步解決了企業如何取得競爭優勢的問題。 鑒于結構學派和資源能力學派“能力剛性”的不足，1984年，day在論述維持競爭優勢的戰略類型時提出了可持續競爭優勢的說法；1991年，barney清楚地界定了企業可持續競爭優勢的概念。根據其對可持續競爭優勢的定義，他認為可持續競爭優勢的源泉應該滿足4個條件，即有價值、稀缺性、不完

4、全模仿(歷史依賴；因果不明；社會復雜性)、難以替代性。企業何種資源具有這一特性呢?研究認為：組織學習和隱性知識是企業可持續競爭優勢的最終源泉，由此引出了學習型組織和知識管理的問題。 二、學習型組織及其構建 學習型組織這一概念最先由“系統動力學”的創始人佛瑞斯特教授于1965年提出，但是直到1990年，彼得圣吉出版了第五項修煉學習型組織的藝術與實務一書，才引起人們的廣泛關注。學習型組織這一概念從提出至今，尚無形成統一的定義。彼得圣吉認為：學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具

5、有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 學習型組織具有下面幾個特征：(1)組織成員擁有一個共同的愿景。這個共同的愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它使組織朝著共同的目標前進。(2)組織由多個創造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。(3)善于不斷學習。這也是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是“終身學習”；二是“全員學習”；三是“全過程學習”；四是“團體學習”。(4)“地方為主”的扁平式結構。傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的。它盡最大可能將決策權向

6、組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。(5)自主管理。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，選擇伙伴組成團隊，選定改革進取的目標，進行現狀調查，分析原因，制定對策，組織實施，檢查效果，評定總結。(6)組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。(7)員工家庭與事業的平衡。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將

7、逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。(8)領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師，領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念。 第五項修煉是學習型組織理論的集中體現，創建學習型企業更是一項龐大的系統工程。學習型組織是通過一個模型建立的，具體分為以下五個階段：第一，自我超越。所謂自我超越，就是自己超過自己，突破個人能力極限的自我實現，或技巧的精熟。由于人有天生的自我保護意識，容易我行我素，因此對于任何一個企業和個人來說，樹立自我超越意識，是發

8、展進步的關鍵環節。要實現自我超越，最主要的是抓住四個方面：提高境界、系統思考、勇于創新和敢于挑戰極限。“自我超越”是個人成長的學習修煉，只有企業里各個層次的人都追求自我超越，才能建立真正的學習型組織。第二，改善心智模式。心智模式，就是我們常說的心理素質和思維方式，它是關于自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設的故事，它根深蒂固于人們心中，影響人們如何認識周圍世界，以及如何采取行動。改善心智模式，就是要改造舊心性，創造新心性，讓人們學習“培養態度和看法”的意識，用于影響思想和互動精神。 在這個過程中，人們必須學會觀察自己和有效地表達自己的想法。進行這個修煉，能夠提高人們指導行動和決策的能力

9、，并且能有效地去除組織的病根。第三，建立共同愿景。共同愿景即組織中的共同理想和愿望，是指共同目標、價值觀和使命感，簡言之就是“我們想要創造什么?”共同愿景為學習提供了焦點與能量。要形成共同愿景，確立企業共同的價值觀是核心，只有這樣才能使全體員工朝著一個方向努力。愿景又分為三個層次：組織大愿景、團隊小愿景、個人愿景。只有把這三個層次的愿景結合起來，才能增強組織的凝聚力、向心力和戰斗力，更好地建設學習型組織。第四，團隊學習。這是組織互動的修煉。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，團體在組織中是最關鍵的、最佳的學習單位，團隊學習主要采用以下形式：深度匯談、克服智障和從更高層次上取得共識。通

10、過這些方法可以激發群體智慧，幫助改善心智，實現團體的集體智慧高于個人智慧之和的效果，使團體擁有整體搭配的行動能力。第五，系統思考。系統思考是五項修煉中最重要的一項修煉。系統思考，就是要站在全局的、歷史的、發展的高度，按照科學發展觀的要求，用全面、協調、可持續和統籌兼顧的方法，對問題進行全面準確的分析和把握。系統思考要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，它引導人們從看局部到縱觀整體，從看事件的表面到洞察其變化背后的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的互動影響，進而尋找一種動態平衡。系統思考是“看見整體”的一項修煉，它“可以幫助我們了解為什么傳統的、常規的解決方案往往是沒有功效的，還可以幫助我們

11、找到系統中的高杠桿作用點。”這五個階段構成一個整體，在創建學習型組織的過程中缺一不可。 三、案例實證江淮汽車 首先，江淮汽車要求每個員工盡早反映自身剛剛暴露的問題，這需要每個人不斷地找出自己的問題。然而總是要跟自己“過不去”并不容易，尤其是邁出第一步的時候。比如：江淮的技術研發部門在定期對圖紙評審中，每個員工都可以對圖紙進行評價，提出意見。然后，將員工們對圖紙的意見總結反饋給制圖人。通過圖評活動，員工比以前能接受別人的意見，設計更完善，實現了評審人與設計者的自我超越。隨著圖評活動的開展，員工的心態發生了變化，由最初的事不關己到關注，進而到理解，最后轉變為支持。比起圖紙的完善，心態上的轉變，更有

12、意義，最終實現了心智模式的轉變。其次，在建立共同愿景方面，江淮汽車從2002年起，將愿景層層分解到基層，最終落實到個人。企業制定當年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么?為了這個部門的目標每個班組要做什么以此類推到個人，讓每個人都有一個愿景。愿景在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。為了鞏固個人愿景對員工的激勵，江淮的專用車公司還推出了“一句話愿景”活動，譬如“現在跟著別人干，半年試著自己干，一年我帶別人干”。再次，在團隊學習方面，江淮開展“品格第一”的培

13、訓工作，通過品格訓練，在內部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍，培養員工對職業道德的尊重，強化員工對企業的忠誠度，促成員工間的信任、形成合作，最終形成團隊。為了達到共同的組織目標，團隊在一起共同學習，實現個人與組織的共同發展。最后，江淮把在各種矛盾中尋求一種平衡作為“系統思考”。具體表現為：戰略上，江淮把對外部環境的認知、對內部資源的把握與企業尋找、整合資源的能力結合起來考慮。經營上，采取反經濟周期運作的方式，實現節奏與成本的平衡。比如在乘用車市場低迷，部分原材料降價，成本相對低時進入該市場。產品上，江淮汽車比國外一流產品的技術和價格低，比國內的產品的價格高一點，性能卻高很多，體現“高”與

14、“低”的平衡。發展上，江淮在追求效益的同時，不忽視社會責任，注重對環境的保護，實現效益與責任的平衡。管理上，制度管理和人本管理的平衡，強制員工和不斷教育、培訓員工，內化企業行為準則的平衡，正激勵和負激勵的平衡，適度的競爭與合作的平衡，共同構成中庸之道的平衡。 四、結論 學習型組織的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知識，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。學習型組織的締造不是發展的最終目的，更重要的是通過創建學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步