1、泓域/膜法水處理設備公司企業經營戰略報告膜法水處理設備公司企業經營戰略報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112434168 一、 企業文化的產生與發展 PAGEREF _Toc112434168 h 2 HYPERLINK l _Toc112434169 二、 企業文化的基本內容 PAGEREF _Toc112434169 h 4 HYPERLINK l _Toc112434170 三、 企業文化戰略的制定 PAGEREF _Toc112434170 h 8 HYPERLINK l _Toc112434171 四、 企業文化戰略的實施 PAGEREF _

2、Toc112434171 h 11 HYPERLINK l _Toc112434172 五、 企業文化戰略的概念、實質與地位 PAGEREF _Toc112434172 h 12 HYPERLINK l _Toc112434173 六、 企業文化戰略的類型 PAGEREF _Toc112434173 h 13 HYPERLINK l _Toc112434174 七、 營銷組合戰略的概念 PAGEREF _Toc112434174 h 20 HYPERLINK l _Toc112434175 八、 營銷組合戰略的類型 PAGEREF _Toc112434175 h 20 HYPERLINK l

3、_Toc112434176 九、 企業品牌戰略的典型類型 PAGEREF _Toc112434176 h 23 HYPERLINK l _Toc112434177 十、 企業品牌戰略的管理方法 PAGEREF _Toc112434177 h 24 HYPERLINK l _Toc112434178 十一、 關系營銷 PAGEREF _Toc112434178 h 25 HYPERLINK l _Toc112434179 十二、 網絡營銷 PAGEREF _Toc112434179 h 26 HYPERLINK l _Toc112434180 十三、 戰略經營領域結構 PAGEREF _Toc1

4、12434180 h 27 HYPERLINK l _Toc112434181 十四、 戰略經營領域的概念 PAGEREF _Toc112434181 h 28 HYPERLINK l _Toc112434182 十五、 一般原則 PAGEREF _Toc112434182 h 30 HYPERLINK l _Toc112434183 十六、 具體原則 PAGEREF _Toc112434183 h 31 HYPERLINK l _Toc112434184 十七、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析 PAGEREF _Toc112434184 h 35 HYPERLINK l

5、_Toc112434185 十八、 拓寬視野與系統分析相結合 PAGEREF _Toc112434185 h 40 HYPERLINK l _Toc112434186 十九、 公司概況 PAGEREF _Toc112434186 h 42 HYPERLINK l _Toc112434187 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112434187 h 43 HYPERLINK l _Toc112434188 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112434188 h 43 HYPERLINK l _Toc112434189 二十、 產業環境分析 PAGEREF _To

6、c112434189 h 43 HYPERLINK l _Toc112434190 二十一、 行業發展趨勢 PAGEREF _Toc112434190 h 44 HYPERLINK l _Toc112434191 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112434191 h 45 HYPERLINK l _Toc112434192 二十三、 項目簡介 PAGEREF _Toc112434192 h 45 HYPERLINK l _Toc112434193 二十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112434193 h 49 HYPERLINK l _Toc112434

7、194 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112434194 h 50 HYPERLINK l _Toc112434195 二十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112434195 h 52 HYPERLINK l _Toc112434196 二十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112434196 h 60 HYPERLINK l _Toc112434197 二十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112434197 h 63 HYPERLINK l _Toc112434198 二十八、 法人治理 PAGEREF _Toc112434198 h 64企業

8、文化的產生與發展企業文化于1980年在美國商業周刊首次出現。簡單地講企業文化是孕育于日本，產生于美國。20世紀6070年代，日本企業在世界市場上的稱雄令世界震驚，促使美國管理界對管理叢林階段的管理思想進行了反思和多角度的比較研究，在20世紀80年代初短短的幾年里連續出版發行了一系列的著作。這些著作在反思西方的文化傳統及管理風格的同時，還有一個共同點：肯定企業文化在企業生存、發展中的關鍵作用，指出企業文化建設是日本經濟騰飛的主要原因之一。即受東方文化思想影響的日本企業管理，著眼于人的管理，著眼于人的情感和理智的協調，著眼于人與人之間的微妙關系。它并不完全以理性為標準，以普遍的要求來安置每一個人，

9、而是盡力照顧到人的情感因素，因此，它是人性化的管理，產生了巨大的凝聚效應，為企業管理和企業發展展現了一個新的天地，就此在管理學界形成了一股“企業文化熱”，掀起了企業文化建設的熱潮。從企業文化的產生背景可以看出，企業文化是現代化大生產和現代市場經濟發展的產物。一是科學技術進步，企業職工構成發生變化，智力型職工比重增大。單純依靠工時測定、外部監督等手段管理職工已不靈了，需要培育企業文化來調動職工的積極性。二是企業管理中軟要素的作用增大。隨著管理實踐的豐富、管理理論的發展，人們認識到人是企業的核心要素，重視人的作用、強調以人為本、調動員工的積極性為企業成功的關鍵，由此，出現了企業文化熱。三是隨著競爭

10、的加劇，經營風險增大。企業經營者認識到，只有團結企業全體職工，同心同德，風雨同舟，和衷共濟，形成企業內部職工的凝聚力，形成共同的價值觀，才能共擔經營風險。這在客觀上也促進了企業文化的產生。四是隨著國際化經營的發展，跨國經營、跨國公司迅速發展起來，文化的差異要求這些公司內部要形成共同的價值觀，這也促進了企業文化的快速發展。企業文化的基本內容企業文化是具有企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。（一）共同價值觀共同價值觀是指企業成員分享著同一價值觀。價值觀是企業全體成員對企業的生產經

11、營、產品服務、公眾形象、社會聲望等的總的觀點和看法，是企業長期形成的價值觀念體系。共同價值觀表現為一種共同的較穩定的心理定式或文化積淀，是任何企業文化的基礎和核心。共同價值觀是企業經營管理者和全體成員的最高追求，是衡量事物優劣的標準對于企業的發展具有指導意義。例如，有的公司的價值觀是“顧客永遠是對的”，有的公司的價值觀是“質量第一”，或者“員工是我們寶貴的財富”。（二）企業使命所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具

12、體地表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容有企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。（三）企業精神企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的作用。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。企業精神通常用一些既富于哲理又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時

13、刻用于激勵自己，也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如：王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的“光和熱”去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。（四）企業道德企業道德是指調整該企業與其他企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，被人們認可和接受后

14、具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。（五）團體意識團體即企業，團體意識是指企業成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與

15、企業目標不一致的行為。（六）企業制度企業制度是在生產經營實踐活動中形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地運作起來，為實現企業目標而努力。（七）行為規范照4行為規范是企業群體所確立的行為標準，能通過公眾輿論調整員工的行為。它們可以由企業正式規定，也可以是非正式形成。企業為了做到別具特色，需要規范自己的行為，以此影響企業的決策與行動。（八）企業形象企業形象是企業通過外部特

16、征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。企業文化戰略的制定企業文化戰略的制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容。為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、滿意的企業文化戰略方案

17、。方案的制定要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中是否行得通，兼顧必要的應變方案。一般而言，企業文化戰略的制定包括以下幾個相互銜接的環節：（一）樹立正確的企業文化戰略思想由于企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有著強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化戰略思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對于當前我國的企業來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是我國企業文化戰略思想的主旋律。（二）明確企業文化戰略的重點所謂企業文化戰略重點是指那些對于實

18、現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢，或者自身發展薄弱而需要著重加強的方面、環節和部分。不同的企業經營戰略的側重點有所不同，如：有的重點在于培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在于塑造企業形象、規范企業制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，找準企業文化戰略的重點，既有助于企業文化戰略的重點突破，又會為企業走上振興之路找到關鍵之點。（三）確定企業文化戰略的模式由于不同企業面臨的環境不同，企業的發展階段不同，員工的文化素質參差不齊，企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：（1）先導型：全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先

19、型、改革型、風險型的文化戰略模式。（2）探索型：敢于開拓，敢于創新，敢于獨樹一幟，追求與眾不同的文化戰略模式。（3）穩定型：按照企業自己的運行規律步步為營，穩打穩扎的文化戰略模式。（4）追隨型：并不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進的文化戰略模式。（5）惰性型：奉行穩妥主義，不冒風險，安于現狀的文化戰略模式。（6）多元型：沒有一成不變的文化戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種模式有用就采用哪種文化戰略模式。（四）劃分企業文化戰略階段企業發展具有不平衡性，企業文化戰略的實施進程會有快有慢，為此，要實事求是地分析企業所處的戰略階段，以利于企業文化戰略

20、的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括初創階段、上升階段、成熟階段、衰退階段、變革階段。（五）制定企業文化戰略方案為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學和滿意的企業文化戰略方案。在方案的制定上，可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位的分戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制定方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最后，通過一定的評估方案，選出理想方案。（六）選擇卓有成效的企業文化戰略企業文化戰略是實現戰略指導思想和戰略目標而采取的重要措施、手段和技

21、巧。企業應當根據經營戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略，以達成戰略目標和推行戰略行動。企業文化戰略的實施企業在制定了正確的企業文化戰略之后，就要有效地實施戰略。一般而言，企業文化戰略的實施包括以下幾種措施：（一）建立企業文化戰略實施的計劃體系即通過把文化戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使企業內部各級管理人員和員工明確各自的責任、任務，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點相互一致。（二）通過一定的組織機構實施企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，保證企業文化戰略的順利實施。（三）提供必要的物質條件

22、、硬件設施和財務支持這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的物質基礎。（四）努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略的具體內容和要求，使之家喻戶曉、人人明白，使全體職工深刻理解企業文化戰略的實質。企業文化戰略的概念、實質與地位（一）企業文化戰略的概念及實質企業文化戰略，是指根據企業總體戰略的要求，對企業在生產經營活動中逐步形成并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經營哲學、道德風范、行為準則、管理制度、物質設施等進行完善與提高，以指導企業發展的長遠性的謀劃與方略。企業文化從本質上講是企業經營管理文化，它在企業生產經營管理活動的各種要

23、素中起支配作用，處于核心地位，決定著企業全局與長久的發展。企業的經營管理從性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統。若從管理戰略上看，可以劃分為“軟戰略”與硬戰略”兩個系統。企業文化戰略屬于“軟戰略”的范疇，它的制定與實施從屬于企業整體的發展戰略。（二）企業文化戰略的地位20世紀80年代，美國企業在研究企業文化過程中把企業文化戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分來認識和實施，使其企業扭轉敗局，從而得到快速發展。由此可見，企業文化戰略在整個企業經營戰略體系中有著重要的地位。1. 企業文化戰略是企業經營戰略的基礎企業的發展戰略是以某一階段的效益為衡量標準的。企業的發展目標一旦確定，就需要去實施，

24、實施過程中可能遇到各種困難和問題，如技術問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質激勵調動員工積極性去解決問題是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業文化戰略所要解決與確定的內容。一種優良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業的優良傳統，成為企業實現長期發展戰略的保證。2. 企業文化戰略是建立良好企業文化的前提任何企業都會隨著企業的發展產生企業文化，但這種企業文化僅僅是企業自發產生的一種文化現象，還不是現代管理學意義上的企業文化，它只是管理過程中的一種副產品。而現代管理學意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的，這就需要企業有意識地建立自己的企業文化，明確

25、目標，統籌規劃，進行戰略思考。企業文化戰略的類型（一）企業物質文化戰略企業物質文化戰略是指企業為了塑造獨特的形象而對以物質形態為表現形式的一系列要素做出的謀劃與安排。它主要包括以下幾方面的內容：1. 企業產品形象戰略企業產品形象戰略，是指通過產品的設計、制造和營銷，使其質優和適用，提高其在市場上的知名度和美譽度，在顧客心目中確立其品牌形象的長遠性的謀劃與方略。產品形象是產品的內在素質和外觀素質的綜合反映；產品內外素質的高低體現著蘊藏在產品中的文化力的大小。產品形象好，即產品內外素質中所體現的文化品位高。顧客購買產品，不僅是為了獲得產品的使用價值，即獲得產品的功能、效用，也是為了體驗蘊藏在產品中

26、的文化，獲得美好的文化享受。顧客是通過購買產品認識企業的，產品形象好，企業形象則光彩。因此，要確立企業在顧客心目中的高大而美好的形象，關鍵是要確立產品在市場上的品牌形象，實施企業產品形象戰略。2. 企業職工形象戰略企業職工形象戰略，是指企業以人為本，形成一流的員工隊伍，為市場創造適銷對路的產品，提供最佳的服務，以展現員工良好的職業道德、較高的文化素養、崇高的精神風貌所進行的長遠性的謀劃與方略。職工形象是企業員工內在素質和外在表現的綜合反映。它包括員工的文化素養、職業道德、專業水準、敬業精神、舉止言談、服務態度和裝束儀表等方面。員工形象是企業形象的重要組成部分，是企業形象人格化的具體體現，也是企

27、業文化中的幔層文化和深層文化在員工形象上的體現。企業員工在生產經營活動與管理工作中的言行舉止，實質上都在把企業的形象傳遞給社會公眾。所以，良好的員工形象是優秀企業形象和企業文化的基礎，企業員工形象戰略是企業文化戰略的重要方面。3. 企業家形象戰略企業家形象戰略，是指企業對為企業生存發展、國家經濟繁榮、社會文明進步做出杰出貢獻的企業家，通過有關方面的表彰和宣傳，擴大其在社會公眾中的知名度和美譽度，并相應地提高企業在社會上的聲譽所進行的長遠性的謀劃與方略。企業家形象是企業家內在素質和外在表現的綜合反映，是企業文化中的幔層文化和深層文化在企業家形象上的具體體現。企業家形象與企業產品形象、企業員工形象

28、以及企業整體形象密切相關。優秀企業家是著名企業和名牌產品的創業者、開拓者，是一流職工隊伍的領導者。企業產品揚名、員工出名、企業著名，領導企業的優秀經營者也隨之聞名，企業家形象同企業產品形象、員工形象、企業整體形象等會一同確立起來。企業努力利用政府和社會有關方面表彰優秀企業家的機會，進一步宣傳企業家的先進事跡，擴大其知名度和美譽度，目的是進一步提高企業在社會上的聲譽，為企業長遠的發展創造更有利的外部環境。（二）企業行為與制度文化戰略企業行為與制度文化戰略是對企業所有的行為規范、各種企業管理制度等方面產生的文化現象做出的謀劃與方略，涉及企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間

29、的行為，企業領導體制、企業組織機構和管理制度等各個方面。企業行為與制度文化戰略主要包括：1. 職工榜樣戰略職工榜樣戰略是指企業對為企業發展、國家繁榮、社會進步做出重要貢獻的優秀員工，進行表彰和宣傳，以帶動更多員工比先進、學先進、趕先進、超先進，形成企業優秀職工群體所進行的長遠性的謀劃與方略。榜樣的力量是無窮的，榜樣的形象是光彩照人的。職工榜樣也是企業文化的重要組成部分，是企業文化中的幔層文化和深層文化在優秀員工身上的具體體現。樹立員工榜樣反映了企業的價值取向，表明企業鼓勵什么、倡導什么，什么最可貴；通過表彰和宣傳優秀員工的先進事跡，能形成一種榜樣的力量，引導廣大員工向先進員工看齊。企業的價值觀

30、是一種意識形態，看不見、摸不著，但用正確的價值觀所培育成長起來的員工榜樣，卻是看得見、學得到的。優秀員工是創造優秀企業的骨干力量，通過骨干力量的榜樣作用，可以帶領全體員工迎接競爭的挑戰。2. 文明生產戰略文明生產戰略，是指企業按照社會化大生產的客觀規律的要求，培養文明的員工，創造文明的生產環境，實施文明的管理，科學地進行文明的、安全的、清潔的生產的長遠性的謀劃與方略。文明生產是企業的職業道德、行為規范、生產方式、規章制度等在職工生產行為和管理行為上的具體體現。科學文明的生產，反映了企業具備很強的文化力，從而有利于增強企業產品在市場上的競爭力。而缺乏文明生產，將會嚴重損害產品形象和企業形象，影響

31、企業的發展。因此，要把文明生產提到戰略的高度加以認識，把實施文明生產戰略作為企業文化戰略的重要內容。（三）企業精神文化戰略1. 企業員工共同信念戰略企業員工共同信念戰略，是指企業為培育企業全體員工共同的理想信念，形成企業獨特的經營哲學和強大的精神支柱所進行的長遠性的謀劃與方略。企業共同信念是對企業所承擔的歷史使命的共同認識和總的態度。完成這個歷史使命不僅是企業家的任務，而且是企業全體員工共同的任務，員工要樂于同企業家一起認真履行完成企業使命的神圣職責，并把為國家經濟發展和社會文明進步作為企業強大的精神支柱。員工共同信念戰略，是企業文化戰略中最核心的一個戰略，是在企業運行過程中自始至終都應堅持的

32、起主導作用的戰略。企業在自己的成長過程中總會遇到各種矛盾，在處理這些矛盾的過程中，要逐步形成自身獨具特色的經營哲學，引導企業走向成功。2. 企業凝聚力戰略企業凝聚力戰略，是指企業在面臨強大的競爭壓力或處于逆境經營時，為使企業集團內各成員企業，或集團公司內各分公司、子公司，企業內部的高層、中層和基層，以及全體員工，上下左右，團結一致，奮發圖強，艱苦創業，迎接挑戰，走出逆境所做出的謀劃與方略。企業凝聚力也叫內聚力或叫向心力，即以企業領導層為核心所形成的團結戰斗的能力。能否形成企業凝聚力，取決于企業領導層能否把正確的價值觀轉為全體員工共識的價值觀。只有形成正確的共識的價值觀，并變成全體員工的正確行為

33、，企業才會具有強大的凝聚力，并在競爭中取勝。企業凝聚力戰略是企業文化戰略中不可缺少的戰略方案。（四）企業總體形象戰略企業總體形象戰略，是指企業以確立企業家形象為核心，以塑造員工榜樣、員工形象為基礎，以突出產品形象為關鍵，尋求企業發展所進行的全局性、長遠性的謀劃與方略。企業形象是企業內在素質和外在表現的綜合作用和反映。內在素質包括管理素質、技術素質、企業家和員工的素質，以及這三者綜合起來的企業整體素質。內在素質是企業形象的根本。外在表現是指社會公眾看到或聽到或感覺到的企業的建筑物外觀、環境建設、內部裝飾、員工的服飾著裝、產品外觀、包裝、廣告宣傳、營銷活動、社會活動、媒介形象等要素的表現。外在表現

34、是內在素質在社會公眾中的自然反映和綜合結果。只有不斷地提高企業的內在素質，特別是提高企業的整體素質，才會自然地產生良好的外在表現，逐步在社會公眾心目中形成美好的企業形象。企業總體形象戰略是企業文化中物質層文化、行為制度層文化和精神層文化在企業形象設計上的綜合體現。它是企業最高決策層根據企業長遠發展的要求，在對企業內外環境進行深入調查的基礎上，為企業所確立的總體價值標準、行為標準、素質標準、市場定位和個性特征。企業總體形象戰略是企業一切工作的燈塔，是企業生產經營活動的指南和行為的規范。企業總體形象戰略是企業文化戰略類型中最根本的一個戰略，是企業生產經營活動貫徹始終的一個指導戰略。營銷組合戰略的概

35、念所謂營銷組合戰略，就是指對營銷各要素進行優化組合以利于開發市場的長遠謀劃與方略。根據傳統市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統的組合。以每個要素系統為重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰略。營銷組合戰略的類型（一）產品開道戰略產品開道戰略，就是以產品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。在一般情況下，關鍵的因素是產品、產品子系統各要素的優化組合，特別是品種和質量的優化組合。在一般情況下，企業應從產品本身下功夫，以高品質、多品種或新產品作為強大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩腳跟，贏得顧客，求得發

36、展。（二）價格引路戰略價格引路戰略，就是以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。在產品質量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運用價格手段打通市場、擴大銷路，就成為十分重要的戰略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產品質量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價格手段上運用得好，技高一籌，誰就在市場競爭中處于主動地位。價格引路，一般采取低價或降價對策，即優質低價、薄利多銷的戰略。實行低價或降價，使顧客得到實惠，才能吸引他們購買本企業產品。降價，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業因降價而損失太大。總的原則是因降價而增加的銷售收入、帶來的銷

37、售利潤應大于降價所造成的損失。降價可視競爭激烈的情況而定，降一個等級或降兩個等級，即優質中價或優質低價。價格引路的另一個思路就是提價，實行優質優價的戰略。提價的前提必須是本企業的產品質量比對手高一個等級，或產品品種比對手新穎，因而質優價高，否則就叫亂漲價，不會被顧客所接受。實行優質優價、新品優價的營銷戰略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產技術需要升級換代的用戶。（三）渠道開通戰略渠道開通戰略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰略。一些企業，特別是那些后起之秀的企業，產品優質、品種新穎、價格合理，就是營銷渠道不暢。這是因為完全依靠企業自銷，又受人力、物力和財力的限制。因

38、此，必須研究打通渠道的對策。實施渠道開通戰略的思路是多方面的。一是實施打通主渠道的戰略。主渠道包括龐大的流通網絡、銷售網點、營銷隊伍。打通主渠道戰略就是通過大些的商業、物流、外貿等流通企業及其所屬網絡，打開國內外市場。二是實施打通輔渠道的戰略，即通過眾多的流通環節，如各類銷售網點，進入各地市場。三是實施打通進入發達地區市場的渠道戰略。例如，一些企業瞄準上海市場，千方百計打通進入上海市場的渠道。因為只要有能力進入上海市場，站穩腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因為上海對全國的輻射能力很強，全國各地到上海購買商品的數量很大，通過上海進入內地市場的商品數量很可觀。四是實施打通進入發展中國家或地區

39、市場的渠道戰略。發展中國家或地區，市場有待開發，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動地位。當然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時要保證產品質量過硬，并配合相應的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通了也站不穩腳跟。（四）促銷開路戰略促銷開路戰略，是指以促銷要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰略。促銷要素運用得好，加上其他要素的配合，同樣是關系企業產品銷售的重大戰略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實施這一戰略的思路也很多：一是實施廣告促銷戰略，利用廣告的功能為企業產品開道。二是實施人員推銷戰略，企業組建營銷隊伍，派出專業推銷人員到市場上、到用戶那里推銷

40、。三是實施公關促銷戰略，通過建立企業與社會各方面良好的公共關系，為企業營造良好的市場營銷環境，為企業生存發展創造良好的外部條件。四是實施營業推廣戰略，努力參加各種展銷會、博覽會、交易會，展示本企業產品，使公眾了解本企業及其產品并達到促銷目的。企業品牌戰略的典型類型不同企業產品不同，面對的市場不同，品牌理解不同，文化不同，思維方式不同，領導層的個人風格不同等，使得企業所采用的品牌戰略也不盡相同。可以說，有多少個企業就有多少種品牌戰略。概括地講，品牌戰略有四種典型類型；（1）以需求為中心，例如寶潔就是其中典型代表。（2）以產品為中心，例如蘋果電腦就是其中典型代表。（3）以品類為中心，例如加多寶紅罐

41、涼茶就具有這種特點。（4）以市場為中心，例如娃哈哈就具有這種特點。無論什么企業，無論其是大型的國企還是有著百年傳統的外資企業，無論是名不見經傳的小企業還是明星企業，從品牌經營的決策模式來說，任何企業的品牌戰略不是屬于這四種的其中一種就是屬于這四種在不同程度上的組合。企業品牌戰略的管理方法企業品牌戰略的管理可以依據企業發展的不同階段采用不同方法。（一）企業創業期創業期建立品牌的一個基本要求是企業自身實力較強，有發展前途，競爭產品之間的差異性非常小，產品的可替代性很高。理性的利益驅動不足以改變顧客的購買行為。企業若選擇建立自己的品牌，在創業之初就要樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規劃，在企業的

42、經營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創立品牌為目標，不僅僅是依賴傳統的戰術性的方法，如標志設計和傳播、媒體廣告、促銷等，更要側重于品牌的長遠發展，確定品牌的核心價值。（二）企業成長期當企業進入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業營銷努力的重點。品牌認知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反映了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，并通過對產品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術語、標記、符號或設計，更進一步的是要使顧客理解品牌的特性。（三）企業成熟期品牌忠誠度是顧客對品牌感情的量度，反映出一

43、個顧客轉向另一個品牌的可能程度，是企業重要的競爭優勢。它為品牌產品提供了穩定的不易轉移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場占有率。因此，培育品牌忠誠度對企業來說至關重要。“最好的廣告就是滿意的顧客”，品牌忠誠是品牌價值中的最重要部分，品牌價值最終體現在品牌忠誠上，這是企業實施品牌戰略的根本目標。然而，消費者的品牌忠誠絕不是無條件的，它根源于企業對該品牌嚴格的技術要求，為此，企業必須在品質保證上做出卓有成效的努力。關系營銷關系營銷是指企業把顧客看作有多重利益關系、多層需要，存在潛在價值的對象，為了不斷去發現和滿足顧客新的需求，幫助顧客實現和擴大價值，與顧客建立一種長期的良好關系的基礎，培育長遠市場

44、，所做出的謀劃與方略。實施這一謀略必須通過各種信息媒體，尤其是信息網絡，與顧客（或消費者）進行信息溝通，雙向交流、增進了解，這是關系營銷的本質特征。在交流中了解和掌握顧客目前和未來潛在的需要，有針對性地進行技術和產品的開發、生產和營銷，滿足顧客日益增長的不斷變化的新需求，與顧客誠實互信、互惠互利，實現雙贏的格局，并把顧客變成企業長期的朋友和合作伙伴，鞏固企業現有市場，培育企業長期的市場。網絡營銷網絡營銷是指企業以因特網為核心，利用電子計算機處理信息，進行市場環境分析、營銷情報檢索、物流流程管理、輔助營銷決策，開展電子商務活動，實現營銷目標所做出的長遠性的謀劃與方略。以因特網為核心支持的網絡市場

45、營銷將成為現代市場營銷的主流。通過網絡營銷，使顧客在家中購物，客戶在網上訂貨，網上交易，實現了企業與顧客的直接聯系。開展“一對一”的營銷，能夠做到真正的“服務到家”，滿足顧客個性化的需求。實施網絡營銷，通過企業網站網絡廣告，迅速傳遞本企業的產品和服務信息，向世界展示自己的特色產品，吸引眾多顧客光顧自己的網頁，讓顧客進入網站，留住顧客，讓顧客充分享受快捷便利的購物樂趣。實施網絡營銷謀略要注意以下幾方面：（1）要加快企業信息化建設，較快地建立起自己的網站；（2）分析網上顧客，通過網絡市場細分，確立網上的目標顧客，建立起顧客網絡；（3）通過產品、價格渠道等要素的組合，形成具有自身特色的網絡營銷組合策

46、略，吸引顧客，留住顧客，擴大網絡市場；（4）開展定制化營銷，利用網絡開展服務，提高顧客滿意度，鞏固和發展網絡市場，尤其是通過營銷網絡開展國際化經營。戰略經營領域結構所謂戰略經營領域結構，就是指企業選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環境時空格局。也就是說，企業選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是戰略經營領域結構。此時，企業為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰不同的競爭，施展不同的戰略。顯然，企業的微觀環境復雜了，對企業的管理能力提出了更高的要求

47、。理解戰略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業選擇的不同戰略經營領域之間有什么質的聯系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰略經營領域如何分配經營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰略經營領域結構的內涵，對于理解戰略經營領域的選擇和SBA結構優化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰略經營領域的運行規則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰：略經營領域，才能做出正確的決策，

48、取得好的經營成果。戰略經營領域的概念經營領域是指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰略經營領域是對企業生存發展具有決定性作用的一個特定的微觀環境，是企業在選定的行業中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰略經營領域，是因為這一個或若干個行業和市場，關系著企業的前途、命運，具有重大戰略意義。理解戰略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰略經營領域是企業的一個特定的微觀環境，這個微觀環境是指企業最直接的外部環境，與企業有著密切的關系，它是企業行業環境與市場環境的結合，表明企業的行業定

49、位，即在什么行業從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業選定的行業和市場為什么是戰略經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業的生存和發展關系重大，具有戰略意義，是需要施展特定戰略、追求理想效益的經營領域。企業能否正確認識戰略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著我國汽車行業的快速發展，某企業決定投資汽車生產以尋求更大發展，這是行業定位。然而，該公司不可能籠統、抽象地滿足汽車行業的全部需求，從事汽車行業的所有業務。為此，需要結合市場需求與行業發展動態，選擇適合自己并具有發展潛力的戰

50、略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業中的新能源汽車生產業務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業的戰略經營領域。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SB

51、A的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競

52、爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，

53、產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈

54、利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，

55、行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長。“經濟效益的吉祥半月牙”是指企業SBA

56、均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的

57、關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能

58、的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司

59、。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分析研究SBA的運行規則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規則分

60、客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規律與規定。（