1、淺析我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及對(duì)策論文關(guān)健詞：內(nèi)部控制股權(quán)構(gòu)造董事會(huì)鼓勵(lì)與約束論文文章摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化和入世后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇，我國(guó)企業(yè)公司治理和內(nèi)部控制問(wèn)題日益凸顯，會(huì)司治理與內(nèi)部控制己成為當(dāng)前理論界和實(shí)務(wù)界研究的一個(gè)重要課題。本文時(shí)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題進(jìn)展了詳細(xì)的分析，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從優(yōu)化股權(quán)構(gòu)造、完善董事會(huì)功能及建立健全鼓勵(lì)與約束機(jī)制等方面來(lái)優(yōu)化我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部拉制制度。企業(yè)內(nèi)部控制及其治理構(gòu)造是企業(yè)制度的核心，它用于解決股東、董事會(huì)、經(jīng)理及監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)、責(zé)、利劃分的制度安排。良好的企業(yè)內(nèi)部控制及其治理構(gòu)造是進(jìn)步企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和保護(hù)產(chǎn)權(quán)平安的根本工具。其中

2、內(nèi)部控制這一工具就像一把篩子，它的質(zhì)量代表篩子的密度，密度越高，過(guò)失越少而內(nèi)部控制這把篩子的質(zhì)量又受到各種因素的影響，其關(guān)鍵因素是中國(guó)公司內(nèi)部治理中特有的“人治現(xiàn)象?？梢?jiàn)內(nèi)部控制與公司內(nèi)部治理是密不可分的。公司內(nèi)部治理構(gòu)造不健全，公司各層經(jīng)營(yíng)管理人員在制定和施行規(guī)那么和政策等過(guò)程中必然存在破綻，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制失靈。公司內(nèi)部治理構(gòu)造完善，內(nèi)部控制的有效性就會(huì)得到加強(qiáng)。一、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀(一)股權(quán)構(gòu)造不合理大股東擁有絕對(duì)控制權(quán)，小股東的合法權(quán)益缺乏有效的保護(hù)機(jī)制，股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。國(guó)有股權(quán)“一股獨(dú)大，將導(dǎo)致很多企業(yè)大股東損害中小股東募集來(lái)的資金優(yōu)先用于大股東傾向的工程，結(jié)果工程

3、的決策往往是行政色彩重于經(jīng)濟(jì)性和科學(xué)性，投資風(fēng)險(xiǎn)加大。在國(guó)有股一股獨(dú)大的股權(quán)構(gòu)造下，在公司治理上很難形成有效的權(quán)利制衡機(jī)制，大股東或控股股東憑借自己的股權(quán)優(yōu)勢(shì)控制股東大會(huì)，并挑選親信進(jìn)人董事會(huì)，進(jìn)而控制董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。當(dāng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)被控股股東或大股東操縱，董事會(huì)難以獨(dú)立，監(jiān)事會(huì)有職無(wú)權(quán)，二者將形同虛設(shè)，監(jiān)控作用難以發(fā)揮，嚴(yán)重影響互相牽制、互相制約的控制機(jī)制的有效運(yùn)行。從而導(dǎo)致企業(yè)的信息根本被內(nèi)部人控制和操縱，企業(yè)的其他利益相關(guān)者很難獲得企業(yè)真實(shí)的信息，再加上信息的透明度低，內(nèi)部人可以擺脫法人治理構(gòu)造的束縛來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的利益。由于我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的特定股權(quán)構(gòu)造，使得眾多企業(yè)不分配股利，高級(jí)管理人員的

4、行為不是以全體股東的利益為準(zhǔn)，而是以個(gè)別董事及大股東的意志為準(zhǔn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣闊中小股東和其他利害相關(guān)者的利益，在公司治理上表達(dá)不出權(quán)利制衡，更談不上企業(yè)決策的科學(xué)化。(二)董事會(huì)功能缺失我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的董事會(huì)中內(nèi)部董事仍占絕大多數(shù)，董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過(guò)推舉代表其利益的董事參加董事會(huì)的方式掌控著董事會(huì)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來(lái)，其代表股東行使的權(quán)利過(guò)大，甚至出現(xiàn)了不少董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會(huì)的部分職權(quán)，將董事會(huì)架空，使得公司治理中的約束機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制完全喪失效力，由此而引發(fā)了許多內(nèi)部控制問(wèn)題。雖然己

5、有許多現(xiàn)代企業(yè)聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，但一些公司聘請(qǐng)名人擔(dān)任外部獨(dú)立董事只為制造轟動(dòng)效應(yīng)，并非真想讓外部董事監(jiān)視公司的行為，外部董事有名無(wú)實(shí)。其次，持國(guó)家股的股東選出的董事占董事會(huì)大多數(shù)，這些董事多為國(guó)家部門、國(guó)有企業(yè)委派，本身對(duì)資本市場(chǎng)中財(cái)務(wù)信息的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，加之代表法人股、社會(huì)公眾股的董事在票數(shù)上處于優(yōu)勢(shì)，對(duì)會(huì)計(jì)行為又少了制約才能，這就為公司的一些不正當(dāng)會(huì)計(jì)行為的滋生提供了土壤。另外，由于董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兩職合一，使得董事會(huì)完全放棄了對(duì)經(jīng)理階層的監(jiān)視、控制職能，造成了公司治理構(gòu)造喪失連接性，甚至部分失效。(三)鼓勵(lì)約束機(jī)制不健全，既缺乏充分的鼓勵(lì)，又缺乏有效的約束如何對(duì)高層管理人員進(jìn)展控制和鼓勵(lì)

6、，日益成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和長(zhǎng)期開展的重要因素。任何內(nèi)部控制體系的建立與存亡均取決于高級(jí)管理層，只有高級(jí)管理層采取強(qiáng)硬的態(tài)度和立場(chǎng)，對(duì)違犯經(jīng)營(yíng)政策和內(nèi)部控制制度的任何偏向決不容忍，整個(gè)企業(yè)才能長(zhǎng)期開展。在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)經(jīng)理人員的鼓勵(lì)上，表現(xiàn)出兩種傾向一種是繼續(xù)由國(guó)家掌握對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理的工資總額和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)和成認(rèn)經(jīng)理人員的奉獻(xiàn)，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)家流失;另一種那么是在“年薪制、“經(jīng)理人員持股制等試驗(yàn)中，在所有者虛位的情況下，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者自定高額薪酬、浪費(fèi)性職位消費(fèi)、腐敗等等，經(jīng)理人員實(shí)行自我鼓勵(lì)，把國(guó)有資產(chǎn)無(wú)償量化給個(gè)人等等損害股東利益

7、的行為。在這種既缺乏合理、合法、充分的鼓勵(lì)，又缺乏嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)、有效的約束情況下，經(jīng)理人員的個(gè)利益導(dǎo)向難以與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展目的獲得一致，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了追求自身效用的最大化，就會(huì)增加在職消費(fèi)，還會(huì)挖空心思流失國(guó)有資產(chǎn)。二、完善現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的建議(一)優(yōu)化股權(quán)構(gòu)造，防止“內(nèi)部人控制我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)大多數(shù)由國(guó)家或國(guó)有企業(yè)法人控股，股權(quán)過(guò)于集中，股權(quán)構(gòu)造比較單一。以國(guó)有投資主體為代表的內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。許多企業(yè)形成的“內(nèi)部人集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)視權(quán)于一身的權(quán)利壟斷系統(tǒng)。公司治理構(gòu)造的缺陷，使得內(nèi)部人在缺乏制約機(jī)制的情況下，自覺(jué)或不自覺(jué)凌駕于內(nèi)部控制之上。要改善我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)構(gòu)造問(wèn)題要逐步引

8、導(dǎo)企業(yè)中第一大股東降低持股比例，創(chuàng)造條件，減持企業(yè)的國(guó)有股，解決“一股獨(dú)大的問(wèn)題。國(guó)有股比重下降，有助于真正建立股份公司中股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間互相制衡的機(jī)制，實(shí)在完善內(nèi)部控制制度，削弱權(quán)利壟斷或行政命令對(duì)企業(yè)干預(yù)，減輕對(duì)市場(chǎng)誠(chéng)信公平、自由公正秩序的損害。優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)構(gòu)造，有利于構(gòu)造一個(gè)建立在財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人所有權(quán)根底上的所有者與經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系，降低代理本錢。通過(guò)國(guó)有股和法人股的流通，最終形成一個(gè)能發(fā)揮資源的有效配置的控股權(quán)市場(chǎng)，推行管理層收購(gòu)，是防止內(nèi)部人控制的強(qiáng)有力手段，可以強(qiáng)化管理層對(duì)股東利一益的保護(hù)。(二)完善董事會(huì)制度，確立董事會(huì)在內(nèi)部.控制中的核心地位我國(guó)

9、現(xiàn)代企業(yè)雖然都按?公司法?的要求設(shè)立了董事會(huì)，但對(duì)相當(dāng)一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，董事會(huì)并未發(fā)揮應(yīng)有的作用，有的甚至形同虛設(shè)。作為聯(lián)絡(luò)所有者與經(jīng)營(yíng)者的紐帶，董事會(huì)必須保持相對(duì)獨(dú)立于公司控股股東及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者，但我國(guó)企業(yè)董事會(huì)成員根本上是由內(nèi)部董事組成，近年來(lái)，雖然現(xiàn)代企業(yè)都按照要求相繼引人獨(dú)立董事，但由于各種原因的影響，獨(dú)立董事發(fā)揮的作用并不理想，因此完善董事會(huì)制度應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:1、完善董事會(huì)構(gòu)建機(jī)制，將董事會(huì)建成真正獨(dú)立行使權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。總結(jié)近幾年公司控制構(gòu)造變遷的特點(diǎn)，針對(duì)大股東一股獨(dú)大或企業(yè)最終控制人試圖通過(guò)一致行動(dòng)、差額投票權(quán)、多重塔式持股、穿插持股等手段控制公司而有可能出現(xiàn)進(jìn)犯中小

10、股東權(quán)益、損失企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象，優(yōu)化董事提名機(jī)制、董事會(huì)形成機(jī)制以及董事責(zé)任追究與免責(zé)機(jī)制，使董事會(huì)真正成為公司治理鏈中的一個(gè)獨(dú)立履行權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。2、從人員配置上割斷董事與經(jīng)理層的臍帶，保證董事會(huì)成員的相對(duì)獨(dú)立性。董事會(huì)的作用在于選聘高管人員、考評(píng)并更換不稱職的管理者，行使決策權(quán)并代表股東監(jiān)視經(jīng)理層。假設(shè)董事與經(jīng)理人員高度重疊，董事會(huì)一與經(jīng)理層的分設(shè)完全是為了應(yīng)付法律，而未表達(dá)公司治理法規(guī)所表達(dá)的制衡機(jī)制。人員重疊的結(jié)果必然是裁判員兼運(yùn)發(fā)動(dòng)，經(jīng)理人員自己監(jiān)視自己、自己評(píng)價(jià)自己、自己考核自己，董事會(huì)與經(jīng)理層的制衡就名存實(shí)亡。董事會(huì)成員獨(dú)立于經(jīng)理層才能為董事會(huì)成為內(nèi)部控制框架的制定者、監(jiān)視者和最高執(zhí)行者，發(fā)揮董事會(huì)在內(nèi)部控制中的核心作用提供權(quán)責(zé)利劃分的保證。3、無(wú)論是內(nèi)部控制還是公司治理都非常重視鼓勵(lì)與約束機(jī)制，二者在施行的方式手段上可以互相借鑒。詳細(xì)來(lái)說(shuō):約束方一面，一是合理的授權(quán)控制，內(nèi)部控制本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中員工行為的控制，要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來(lái)，使員工的丁作在制度的約束中進(jìn)展。二是要建立適時(shí)的監(jiān)控系統(tǒng)，讓不稱職的員工分開其崗位。三是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度，這是企業(yè)內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行的根本保證。鼓勵(lì)方面，應(yīng)借鑒公司治理中的鼓勵(lì)機(jī)制，引人相應(yīng)的鼓勵(lì)措施進(jìn)人業(yè)務(wù)執(zhí)行層，進(jìn)步基層人員參與內(nèi)部控制的主動(dòng)性和積極性