1、第一部分全版目錄制勝生態(tài)戰(zhàn)略2.0010堅定信心 踐行銀行生態(tài)戰(zhàn)略 2.0“生態(tài)圈戰(zhàn)略”已被眾多領(lǐng)先金融機構(gòu)視為頭等大事，但許多銀行在實踐這一全新戰(zhàn)略時，也經(jīng)常面臨著一系列挑戰(zhàn)。生態(tài)2.o 階段銀行如何獲得實效？建議聚焦五大方面。019生態(tài)圈 2.0：更上一層樓繼第一輪試錯之后，傳統(tǒng)企業(yè)正在重新調(diào)整價值鏈，以期利用生態(tài)圈吸引新客戶，挖掘出潛力巨大的價值寶藏。032掘金生態(tài)圈：生態(tài)圈價值變現(xiàn)策略銀行究竟該如何選擇生態(tài)賽道及機會點？如何制定并不斷優(yōu)化商業(yè)模式？如何搭建相應(yīng)能力，以支撐新模式的快速落地？如何有效應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)創(chuàng)新和競爭？如何衡量成功？本文將進行集中解答。061讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂趣：某

2、亞洲銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型某亞洲銀行通過持續(xù)推動數(shù)字化變革，實現(xiàn)服務(wù)能力跨越式發(fā)展，并為中國銀行業(yè)帶來五大關(guān)鍵啟示。銀行在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊下，融入場景的生態(tài)圈戰(zhàn)略勢在必行。075品牌重構(gòu)，蓄勢而上：某亞洲國家銀行數(shù)字化實踐某亞洲國家銀行通過打造移動數(shù)字化服務(wù)平臺，重新梳理銀行核心業(yè)務(wù)旅程，為客戶提供全新的生態(tài)服務(wù)體驗，以及有趣便捷的金融服務(wù)。085揚長補短、生態(tài)突圍：某國有銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐某國有股份制銀行商業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略實踐，通過占領(lǐng)優(yōu)勢生態(tài)場景推動規(guī)模化獲客活客，并借助企業(yè)級共享能力平臺及創(chuàng)新孵化器，推動零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)“第二曲線”數(shù)字化轉(zhuǎn)型。091利用生態(tài)圈戰(zhàn)略制勝小微市場：全球金融同業(yè)實踐通過 個國

3、內(nèi)外銀行打造小微生態(tài)圈的案例，介紹銀行如何利用金融 + 非金融生態(tài)圈經(jīng)營模式，提升小微企業(yè)服務(wù)效率和滿意度，并幫助小微企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。106高管觀點：加拿大皇家銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略實踐加拿大皇家銀行首席戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展官 Mike Dobbins 訪談錄，介紹加拿大皇家銀行自下而上的生態(tài)圈戰(zhàn)略，以及著眼未來的投資模式。111高管觀點：滴滴出行賦能合作伙伴滴滴出行副總裁楊駿訪談錄，介紹滴滴出行與生態(tài)圈內(nèi)汽車制造、旅游、科技和金融服務(wù)四類合作伙伴在合作過程中遇到的挑戰(zhàn)和啟示。第二部分互聯(lián)網(wǎng)式場景化客戶運營116三步走，構(gòu)建銀行流量經(jīng)營體系銀行可通過增加獲客流量、以運營獲取高價值新客等“三步走”策略，打

4、造高質(zhì)量的“流量池”，構(gòu)建流量經(jīng)營體系。126內(nèi)容營銷：“輕、快、爆”的獲客新打法內(nèi)容營銷通過關(guān)注消費者需求、引發(fā)共鳴，觸發(fā)用戶進行主動傳播。本文從內(nèi)容生產(chǎn)、營銷傳播兩方面，梳理了制勝內(nèi)容營銷的九大核心策略。137盤活社交圈：打造裂變營銷的獲客新引擎銀行在實踐裂變營銷過程中，可通過“三大舉措”及“四個步驟”，取得社交營銷戰(zhàn)役的速贏效果，打造獲客新引擎。146增長破局：4T 方法助力某國內(nèi)領(lǐng)先銀行獲客 5 倍增長某國內(nèi)領(lǐng)先銀行通過運用“T 數(shù)字化運營”，將日均獲客數(shù)在 21 天內(nèi)提升 ; 倍的成功案例。154 存量客群精細化運營，助力銀行活客銀行在存量客群經(jīng)營中，應(yīng)把握好“P 要素”（即產(chǎn)品、定

5、價、渠道、營銷活動），對客群進行分層精細化運營。文章通過某互聯(lián)網(wǎng)金融公司的成功案例，對存量客群經(jīng)營進行深入探討。163GrowingIO CEO 張溪夢：升級互聯(lián)網(wǎng)增長模型，重塑銀行數(shù)字化增長銀行應(yīng)如何對互聯(lián)網(wǎng)用戶增長模型進行升級改造，以打造適用于銀行業(yè)的客群經(jīng)營模型。170友盟+ 首席運營官呂志國訪談：打造數(shù)字化營銷的全域閉環(huán)，大數(shù)據(jù)助力銀行增長未來數(shù)字營銷的三個必然趨勢，以及銀行為應(yīng)對這些趨勢所需要具備的三大核心能力。176阿里媽媽旻暉：迎接數(shù)字化新浪潮，銀行如何擁抱變化面對數(shù)字化變革浪潮，銀行應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注客群深度經(jīng)營，從經(jīng)營理念、組織機制、技術(shù)能力三方面入手，主動擁抱變化。第三部分構(gòu)建企

6、業(yè)級共享能力184 構(gòu)建企業(yè)級共享能力助力銀行規(guī)模化創(chuàng)新銀行應(yīng)如何在現(xiàn)有經(jīng)營模式上，規(guī)劃和落地企業(yè)級共享能力，以應(yīng)對敏捷的規(guī)模化拓展和創(chuàng)新挑戰(zhàn)？本文將進行集中解答。204 穿越數(shù)字化營銷三大階段 打造全域全渠道營銷平臺銀行要實現(xiàn)規(guī)模化精準營銷，需要從用例驅(qū)動邁向平臺驅(qū)動，本文從實踐經(jīng)驗出發(fā)，詳細介紹銀行落地全域營銷平臺需關(guān)注的五大核心功能，以及如何通過總分支聯(lián)動助力數(shù)字化營銷規(guī)模化推廣。220數(shù)字化營銷賦能消費金融業(yè)務(wù)拓展：領(lǐng)先城商行營銷平臺實踐某城商行通過打造全域大數(shù)據(jù)營銷平臺，賦能客戶經(jīng)理精細化管理、手機銀行運營自動化以及線下個性化客戶經(jīng)營，助力銀行旗下消費金融業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)跑。226商業(yè)銀行

7、落地數(shù)據(jù)中臺：從 0 到 1銀行如何“從 o 到 1”構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺，以滿足數(shù)據(jù)集中化處理的需求，建立企業(yè)級的“數(shù)據(jù)大腦”，并形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的統(tǒng)一智慧化運營體系。244 數(shù)據(jù)賦能引領(lǐng)核心業(yè)務(wù)：某國際銀行數(shù)據(jù)中臺賦能業(yè)務(wù)實踐通過某國際領(lǐng)先銀行運用數(shù)據(jù)中臺賦能業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)控的案例，了解在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中數(shù)據(jù)中臺建設(shè)相關(guān)的四大核心經(jīng)驗。253 構(gòu)建企業(yè)級共享能力 賦能對公業(yè)務(wù)數(shù)字化運營：領(lǐng)先股份制銀行實踐以某國內(nèi)領(lǐng)先股份制銀行的案例，重點分析銀行如何強化企業(yè)級共享能力建設(shè)，打造統(tǒng)一的交易銀行平臺，并建立覆蓋商機挖掘、客戶觸達、產(chǎn)品落地、持續(xù)運維全流程的對公業(yè)務(wù)數(shù)字化運營體系。260 阿里云專家王雙林訪談

8、：構(gòu)建中臺能力，賦能銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中臺能為銀行建立技術(shù)通用能力、提升數(shù)據(jù)和營銷效能。銀行在實施中臺規(guī)劃、建設(shè)以及價值評估時，可以參考互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先實踐經(jīng)驗。第四部分打造數(shù)字化敏捷組織與機制268讓“第一曲線”與“第二曲線”共舞是什么抑制了成熟企業(yè)的創(chuàng)新力？麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，成熟企業(yè)既要賦予新業(yè)務(wù)足夠的自由度，也要讓他們能夠充分借力母公司的規(guī)模和品牌優(yōu)勢。281構(gòu)建敏捷組織 為創(chuàng)新保駕護航中國銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都要求銀行重新審視自身的組織形式和人才管理模式。聚焦核心人才管理，既能在短期支撐銀行當(dāng)下變革戰(zhàn)略的迅速落地，又能在長期奠定銀行未來的長期發(fā)展格局

9、。299構(gòu)建價值評估體系賦能銀行創(chuàng)新業(yè)務(wù)銀行管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，應(yīng)建立“1+1+1”機制：一套業(yè)務(wù)價值評估方法、一個“內(nèi)嵌式”的團隊協(xié)同機制、風(fēng)投式創(chuàng)新基金彈性預(yù)算機制，以加速創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成長。313創(chuàng)新機制全面加速金融科技戰(zhàn)略：跨國銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略實踐對某歐洲領(lǐng)先銀行的金融科技戰(zhàn)略進行全面分析，從金融科技加速器、科技生態(tài)圈加速器、大數(shù)據(jù)能力三大維度深入探究，為國內(nèi)銀行業(yè)推進金融科技戰(zhàn)略提供有價值的案例參考。319高管觀點：打造創(chuàng)新環(huán)境，吸引合適人才平安集團首席人力資源官蔡方方訪談錄，介紹在“金融 +科技”和“金融 + 生態(tài)”轉(zhuǎn)型的重要時期，平安吸引科技人才加盟的六大秘訣。第五部分銀行業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略2.0

10、四大解決方案麥肯錫圍繞銀行實施“生態(tài) 2.o 戰(zhàn)略”，提供四大解決方案，覆蓋生態(tài)商業(yè)模式規(guī)劃、互聯(lián)網(wǎng)式用戶運營體系搭建、企業(yè)級平臺共享能力建設(shè)、總分聯(lián)動協(xié)同機制設(shè)計及落地。精簡版目錄第一部分制勝生態(tài)戰(zhàn)略2.0011堅定信心 踐行銀行生態(tài)戰(zhàn)略 2.0“生態(tài)圈戰(zhàn)略”已被眾多領(lǐng)先金融機構(gòu)視為頭等大事，但許多銀行在實踐這一全新戰(zhàn)略時，也經(jīng)常面臨著一系列挑戰(zhàn)。生態(tài)2.o 階段銀行如何獲得實效？建議聚焦五大方面。020生態(tài)圈 2.0：更上一層樓繼第一輪試錯之后，傳統(tǒng)企業(yè)正在重新調(diào)整價值鏈，以期利用生態(tài)圈吸引新客戶，挖掘出潛力巨大的價值寶藏。033讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂趣：某亞洲銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型某亞洲銀行通過持續(xù)推

11、動數(shù)字化變革，實現(xiàn)服務(wù)能力跨越式發(fā)展，并為中國銀行業(yè)帶來五大關(guān)鍵啟示。銀行在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊下，融入場景的生態(tài)圈戰(zhàn)略勢在必行。047品牌重構(gòu)，蓄勢而上：某亞洲國家銀行數(shù)字化實踐某亞洲國家銀行通過打造移動數(shù)字化服務(wù)平臺，重新梳理銀行核心業(yè)務(wù)旅程，為客戶提供全新的生態(tài)服務(wù)體驗，以及有趣便捷的金融服務(wù)。057利用生態(tài)圈戰(zhàn)略制勝小微市場：全球金融同業(yè)實踐通過 個國內(nèi)外銀行打造小微生態(tài)圈的案例，介紹銀行如何利用金融 + 非金融生態(tài)圈經(jīng)營模式，提升小微企業(yè)服務(wù)效率和滿意度，并幫助小微企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。072高管觀點：加拿大皇家銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略實踐加拿大皇家銀行首席戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展官 Mike Dobbins

12、 訪談錄，介紹加拿大皇家銀行自下而上的生態(tài)圈戰(zhàn)略，以及著眼未來的投資模式。第二部分互聯(lián)網(wǎng)式場景化客戶運營076 三步走，構(gòu)建銀行流量經(jīng)營體系銀行可通過增加獲客流量、以運營獲取高價值新客等 “三步走”策略，打造高質(zhì)量的“流量池”，構(gòu)建流量經(jīng)營體系。086 內(nèi)容營銷：“輕、快、爆”的獲客新打法內(nèi)容營銷通過關(guān)注消費者需求、引發(fā)共鳴，觸發(fā)用戶進行主動傳播。本文從內(nèi)容生產(chǎn)、營銷傳播兩方面，梳理了制勝內(nèi)容營銷的九大核心策略。097 盤活社交圈：打造裂變營銷的獲客新引擎銀行在實踐裂變營銷過程中，可通過“三大舉措”及“四個步驟”，取得社交營銷戰(zhàn)役的速贏效果，打造獲客新引擎。106增長破局：4T 方法助力某國內(nèi)

13、領(lǐng)先銀行獲客 5倍增長某國內(nèi)領(lǐng)先銀行通過運用“T 數(shù)字化運營”，將日均獲客數(shù)在 21 天內(nèi)提升 ; 倍的成功案例。114GrowingIO CEO張溪夢：升級互聯(lián)網(wǎng)增長模型，重塑銀行數(shù)字化增長銀行應(yīng)如何對互聯(lián)網(wǎng)用戶增長模型進行升級改造，以打造適用于銀行業(yè)的客群經(jīng)營模型。121友盟+ 首席運營官呂志國訪談：打造數(shù)字化營銷的全域閉環(huán)，大數(shù)據(jù)助力銀行增長未來數(shù)字營銷的三個必然趨勢，以及銀行為應(yīng)對這些趨勢所需要具備的三大核心能力。第三部分構(gòu)建企業(yè)級共享能力127構(gòu)建企業(yè)級共享能力助力銀行規(guī)模化創(chuàng)新銀行應(yīng)如何在現(xiàn)有經(jīng)營模式上，規(guī)劃和落地企業(yè)級共享能力，以應(yīng)對敏捷的規(guī)模化拓展和創(chuàng)新挑戰(zhàn)？本文將進行集中解答

14、。147穿越數(shù)字化營銷三大階段 打造全域全渠道營銷平臺銀行要實現(xiàn)規(guī)模化精準營銷，需要從用例驅(qū)動邁向平臺驅(qū)動，本文從實踐經(jīng)驗出發(fā)，詳細介紹銀行落地全域營銷平臺需關(guān)注的五大核心功能，以及如何通過總分支聯(lián)動助力數(shù)字化營銷規(guī)模化推廣。163商業(yè)銀行落地數(shù)據(jù)中臺：從 0 到 1銀行如何“從 o 到 1”構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺，以滿足數(shù)據(jù)集中化處理的需求，建立企業(yè)級的“數(shù)據(jù)大腦”，并形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的統(tǒng)一智慧化運營體系。第四部分打造數(shù)字化敏捷組織與機制181讓“第一曲線”與“第二曲線”共舞是什么抑制了成熟企業(yè)的創(chuàng)新力？麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，成熟企業(yè)既要賦予新業(yè)務(wù)足夠的自由度，也要讓他們能夠充分

15、借力母公司的規(guī)模和品牌優(yōu)勢。196構(gòu)建敏捷組織 為創(chuàng)新保駕護航中國銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都要求銀行重新審視自身的組織形式和人才管理模式。聚焦核心人才管理，既能在短期支撐銀行當(dāng)下變革戰(zhàn)略的迅速落地，又能在長期奠定銀行未來的長期發(fā)展格局。213創(chuàng)新機制全面加速金融科技戰(zhàn)略：跨國銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略實踐對某歐洲領(lǐng)先銀行的金融科技戰(zhàn)略進行全面分析，從金融科技加速器、科技生態(tài)圈加速器、大數(shù)據(jù)能力三大維度深入探究，為國內(nèi)銀行業(yè)推進金融科技戰(zhàn)略提供有價值的案例參考。堅定信心 踐行銀行生態(tài)戰(zhàn)略2.011堅定信心 踐行銀行生態(tài)戰(zhàn)略2.0面對外圍經(jīng)濟環(huán)境與互聯(lián)網(wǎng)公司的雙重沖擊，中國銀行業(yè)一直賴以發(fā)展和壯大的傳統(tǒng)

16、業(yè)務(wù)模式受到嚴峻考驗，亟需“破局”之道。本文重點講述的“生態(tài)圈戰(zhàn)略2.0”，跨越零售銀行、對公、風(fēng)控等七大核心領(lǐng)域，是幫助銀行經(jīng)營核心客戶、抵御外圍經(jīng)濟不穩(wěn)定性沖擊的重要手段，也因而成為近年國內(nèi)外銀行業(yè)炙手可熱的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一。曲向軍、韓峰、吉翔、劉婭琦雖然“生態(tài)圈戰(zhàn)略”已被眾多領(lǐng)先金融機構(gòu)視為頭等大事，但許多銀行在實踐這一全新戰(zhàn)略時，也經(jīng)常面臨著一系列挑戰(zhàn)：一方面，伴隨生態(tài)圈而來的新需求、新問題，讓傳統(tǒng)金融機構(gòu)感到無從下手；另一方面，銀行在生態(tài)圈建設(shè)上的投資，如何創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，也常讓決策者感到困惑。麥肯錫認為，生態(tài)圈作為一項長期戰(zhàn)略，不同的企業(yè)有各自創(chuàng)造生態(tài)圈價值的方法。雖然方法各異，但我

17、們從不同賽道皆可觀察到，先行者均探索出了符合自身特點的價值創(chuàng)造路徑。因此，銀行應(yīng)堅定信心，把握客戶經(jīng)營和能力建設(shè)兩大關(guān)鍵點，以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，在實踐生態(tài)戰(zhàn)略的道路上取得實效。我們建議銀行聚焦六大方面，推動生態(tài)圈戰(zhàn)略2.0一、GBC一體化銀行應(yīng)積極發(fā)揮對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，連通政府（G）、企業(yè)（B）、個人客戶（C）生態(tài)圈，并讓三者形成良性循環(huán)，互相牽引（見圖1）。社區(qū)服務(wù)教育環(huán)保稅收政策產(chǎn)業(yè)協(xié)同圖1 以G端為平臺，結(jié)合C端、B端需求，實現(xiàn)流量互導(dǎo)和價值變現(xiàn)能源健康居民（C端）出行政務(wù)安全企業(yè)（B端）技術(shù)人才為居民提供便捷、智能公共服務(wù)高度透明的信息公開提升服務(wù)效率和體驗為企業(yè)提供政府（G端）技術(shù)與數(shù)據(jù)

18、賦能平臺化協(xié)同服務(wù)高度透明的產(chǎn)業(yè)政策一方面，銀行擁有大量優(yōu)質(zhì)的政府和企業(yè)客戶，是主打C端客戶經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的優(yōu)勢。銀行通過“金融+科技”賦能，可協(xié)助G、B端客戶提升數(shù)字化經(jīng)營能力，然后以G、B端提供的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)為抓手，通過2B2C、2G2C等方式，完成對C端用戶的觸達和經(jīng)營。另一方面，銀行通過金融服務(wù)與海量客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系后，在內(nèi)部以數(shù)字化手段沉淀了大量的用戶數(shù)據(jù)。銀行可在深挖政府、企業(yè)客戶需求的基礎(chǔ)上，通過自建生態(tài)服務(wù)平臺幫助合作伙伴建立C端消費者聯(lián)系，并結(jié)合對C端客戶的經(jīng)營洞見，賦能政府與企業(yè)端治理，加深生態(tài)圈內(nèi)部連接。二、總分行區(qū)域網(wǎng)格化銀行應(yīng)重視有區(qū)域特色的線下生態(tài)圈機

19、會。許多銀行線下場景常帶有區(qū)域特色，如當(dāng)?shù)貎?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、集中運營的高科技園區(qū)等，類似的行業(yè)和地理集中度是構(gòu)建生態(tài)圈的基礎(chǔ)；與此同時，各地分行在自己的主場通常具有獨特的區(qū)域性競爭優(yōu)勢（見圖2）。總分行區(qū)域網(wǎng)格化圖2總行團隊統(tǒng)籌場景規(guī)劃立類數(shù)字化工廠的分行2工作機制敏捷分行1：建G端場景B端場景C端場景總行團隊負責(zé)場景規(guī)劃和標準方案輸出建立PMO管理各區(qū)域分行進度GBC場景團隊提供標準方案輸出建立中臺支撐體系分行負責(zé)具體項目的區(qū)域內(nèi)落地建立自己的小型數(shù)字化工廠推動對接各場景團隊進行端到端縱深方案設(shè)計維護當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系并協(xié)調(diào)雙方功能上限因此我們建議，以總行為橫軸，從集團層面負責(zé)定策略和提供能力支撐：包括規(guī)

20、劃生態(tài)解決方案并制定相關(guān)客群經(jīng)營策略，搭建平臺化企業(yè)共享能力并推動手機銀行、線下網(wǎng)點等已有渠道升級。而各地區(qū)分行為縱軸，負責(zé)抓落地并構(gòu)建本地化的生態(tài)網(wǎng)格：在總行生態(tài)解決方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點篩選強勢場景打造標桿型解決方案，在總行客群經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上制定區(qū)域性打法，配合新的數(shù)字化營銷手段，全渠道覆蓋用戶旅程。最終，通過總分行協(xié)同的網(wǎng)格化生態(tài)戰(zhàn)略，銀行可采用全渠道布局的方式，推進場景建設(shè)，快速搶占生態(tài)入口。三、前中后臺組織敏捷化為適應(yīng)客戶對“金融+非金融”綜合性創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)的需求，銀行應(yīng)主動打破部門墻，建立能促進跨業(yè)務(wù)、跨職能快速協(xié)同的組織機制，并通過實踐不斷打磨（見圖3）。銀行可從三方面構(gòu)

21、建組織內(nèi)部的協(xié)同能力：首先，總行應(yīng)成立跨部門的復(fù)合職能 隊，通過內(nèi)部篩選和外部專家招聘相結(jié)合的方式，組建一支既了解銀行內(nèi)部G、B、C端業(yè)務(wù)，又熟悉互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計和運營方法的團隊，集中推動業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)的融合和協(xié)同。其次，銀行應(yīng)在內(nèi)部推行敢于創(chuàng)新試錯的工作氛圍，推動敏捷工作方法。在此過程中，高管人員需要持續(xù)提供支持、參與關(guān)鍵會議，并基于業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略和長期目標，在涉及核心生態(tài)圈的舉措和問題上提供決策支持。最后，銀行應(yīng)設(shè)計有針對性的人員、財務(wù)、技術(shù)等管理制度。一方面，銀行可通過目標共擔(dān)、明確分工、定期檢視和及時復(fù)盤，確保人員得到有效激勵和持續(xù)成長，相關(guān)資源得到有效調(diào)度和利用。另一方面，銀行也可針

22、對數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的特點，建立起有針對性的價值衡量標準，并在此基礎(chǔ)上給予財務(wù)、技術(shù)上的支撐。前中后臺組織敏捷化圖3引入跨職能的敏捷作戰(zhàn)室78科技系統(tǒng)6團隊數(shù)據(jù)負責(zé)人分析15客群風(fēng)險/經(jīng)營法務(wù)敏捷作戰(zhàn)室24產(chǎn)品管理3營銷協(xié)同渠道管理1 客群經(jīng)營基于客戶洞見，與產(chǎn)品、渠道、營 銷支持團隊共同制定客戶經(jīng)營策略、協(xié)作實現(xiàn)方案的落地實施，追蹤檢 視實施效果并優(yōu)化迭代5 風(fēng)險/法務(wù)對接營銷協(xié)同團隊，負責(zé)營銷文案、話術(shù)的檢視，確保客戶溝通內(nèi)容的合規(guī)性2 產(chǎn)品管理產(chǎn)品創(chuàng)新推進、迭代優(yōu)化和產(chǎn)品管理，制定定制化的產(chǎn)品定價組合數(shù)據(jù)分析對接數(shù)據(jù)部、科技部，提供用于端到端營銷的各類基礎(chǔ)和分析數(shù)據(jù)，如整合的客戶視圖、實時更

23、新的結(jié)果和過程數(shù)據(jù)等3 渠道管理推動線上渠道需求和原型設(shè)計，拓展客戶接觸數(shù)據(jù)源；拓展線下客戶接觸和機構(gòu)、員工考核數(shù)據(jù)源，提高網(wǎng)點競爭力科技系統(tǒng)提供技術(shù)和系統(tǒng)支撐，快速對接業(yè)務(wù)需求，及時迭代4 營銷協(xié)同對接各業(yè)務(wù)部門和子公司，負責(zé)人 員抽調(diào)和管理、公私/母子協(xié)同工作，設(shè)計產(chǎn)品組合營銷方案，優(yōu)化迭代 營銷活動和策略打法團隊負責(zé)人（項目管理）數(shù)字化營銷整體規(guī)劃、實施統(tǒng)籌和評估四、客戶經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)化隨著技術(shù)的發(fā)展，銀行客戶觸點從線下轉(zhuǎn)向線上，從金融向非金融領(lǐng)域拓展，這些都要求銀行要升級原有的客戶經(jīng)營方式，并采用新技術(shù)來適應(yīng)變化。在這條賽道上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)通過實踐，成功沉淀出一套有效的端到端客戶經(jīng)營方法

24、和技術(shù)解決方案。而領(lǐng)先銀行則通過招募互聯(lián)網(wǎng)人才、引入新技術(shù)和調(diào)整組織，將傳統(tǒng)客戶經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)方法相融合，收獲了令人側(cè)目的業(yè)務(wù)增長（見圖4）。銀行可從三方面推動客戶經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)化：首先，銀行應(yīng)建立以客戶為中心的經(jīng)營、運營一體化。銀行傳統(tǒng)運營體系中，客戶經(jīng)營、產(chǎn)品運營、渠道管理往往各司其職，施行的是分段式運營管理。而互聯(lián)網(wǎng)化客戶經(jīng)營則是圍繞用戶需求建立體系化目標，促進客戶價值經(jīng)營與產(chǎn)品、渠道運營管理的協(xié)同，并實行由數(shù)據(jù)驅(qū)動的、端到端個性化經(jīng)營。其次，推動銀行“金融+非金融”生態(tài)的全域運營。銀行運營主要圍繞核心金融生態(tài)，聚焦體系內(nèi)各部門、總分行間的協(xié)同，而互聯(lián)網(wǎng)化客戶運營，則需要將銀行運營活動延伸到

25、合作伙伴平臺，通過合作機制輸出服務(wù)，帶回流量，共同經(jīng)營客戶。最后，強化數(shù)據(jù)驅(qū)動的策略制定，持續(xù)迭代優(yōu)化用戶體驗。在原有的金融業(yè)務(wù)標準化監(jiān)控、報表體系的基礎(chǔ)上，銀行應(yīng)深化非金融業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)收集、整合、分析，并在客戶全域大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，提升營銷、風(fēng)控效率，為客戶提供個性化的產(chǎn)品、服務(wù)。客戶體驗最優(yōu)化NPS（客戶凈推薦值）CSAT（客戶滿意度）用戶流量提升PVR（曝光率）、CTR（點擊率）獲客成本優(yōu)化CAC（單位獲客成本）用戶活躍提升DAU/MAU（日活/月活）用戶留存時長增長LT（用戶生命周期天數(shù)）客戶轉(zhuǎn)化、收入增長APA（活躍付費用戶數(shù)） ARPU（單個用戶平均收入）客戶推薦次數(shù)提升K（用戶裂變指

26、數(shù)）客戶經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)化圖4互聯(lián)網(wǎng)公司在端到端運營中采用的3A3R模型創(chuàng)造聯(lián)系1感知品牌(Awareness)獲取用戶(Acquisition)激活用戶(Activate)建立信任價值變現(xiàn)23456提升留存(Retention)獲取收入(Revenue)激發(fā)自傳播(Referral)各環(huán)節(jié)運營目標核心關(guān)注指標五、業(yè)務(wù)能力平臺化生態(tài)業(yè)務(wù)平臺化指銀行通過搭建企業(yè)級的共享能力，支持多業(yè)務(wù)的快速構(gòu)建和規(guī)模化拓展，同時保證不同業(yè)務(wù)之間的有效協(xié)同（見圖 5）。業(yè)務(wù)能力平臺化圖5通過金融+非金融場景完成用戶-帳戶轉(zhuǎn)換和客戶綜合經(jīng)營和價值提升客戶生命周期關(guān)鍵共享能力體系新客獲取通過帳戶服務(wù)與支付結(jié)算工具與經(jīng)營對象

27、建立連接，借助大數(shù)據(jù)分析模型制定圍繞經(jīng)營對象的端到端經(jīng)營策略，并通過數(shù)字化運營管理工具，實現(xiàn)精細化經(jīng)營管理。價值變現(xiàn)通過場景服務(wù)和權(quán)益與經(jīng)營對象建立信任，借助金融產(chǎn)品完成價值變現(xiàn)。價值提升利用線上線下觸達渠道，完成針對性營銷，推動經(jīng)營對象價值提升忠誠度培養(yǎng)通過統(tǒng)一的風(fēng)控管理和體驗管理，保障端到端的經(jīng)營安全銀行可從兩方面推動業(yè)務(wù)能力平臺化：首先，銀行需要將生態(tài)中的場景業(yè)務(wù)，進行橫向和縱向整合。企業(yè)在生態(tài)經(jīng)營中，通過橫向整合同類型場景，以及縱向整合價值鏈上下游的不同場景產(chǎn)品和服務(wù)，從而為經(jīng)營對象提供集中的體系化服務(wù)，提升企業(yè)在整個生態(tài)中的競爭力，支撐核心業(yè)務(wù)的深度發(fā)展。例如，阿里巴巴以C端渠道流量

28、資源為抓手，搭建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了物流業(yè)務(wù)平臺化。一方面，阿里通過統(tǒng)一入口，橫向整合多家物流公司在其電商體系內(nèi)的2C服務(wù)，以提升消費者體驗。另一方面，阿里通過搭建2B端服務(wù)中后臺，縱向打通物流公司的全流程服務(wù)（包括獲取流量、管理訂單、監(jiān)測數(shù)據(jù)和金融賦能等），進一步鞏固了其核心業(yè)務(wù)在C端競爭力和B端話語權(quán)。其次，銀行應(yīng)推動資源集中和統(tǒng)一的技術(shù)解決方案。為響應(yīng)前臺業(yè)務(wù)需求的快速變化，銀行應(yīng)推動技術(shù)平臺化，為業(yè)務(wù)搭建提供集中、可復(fù)用的共享能力的技術(shù)解決方案，減少因重復(fù)開發(fā)帶來的資源浪費，提升協(xié)同效率。六、技術(shù)能力開放化當(dāng)前產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟比任何時候都需要金融的支持，金融結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)利用金融科技實現(xiàn)銀行與商業(yè)生態(tài)連

29、接共贏共生，通過“開放”賦能實體經(jīng)濟從而實現(xiàn)長期發(fā)展。銀行需首先開放觀念，主動優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，將“開放、利他、共贏”作為重要合作理念；其次是開放業(yè)務(wù)，一方面向生態(tài)內(nèi)業(yè)務(wù)合作伙伴輸出行業(yè)解決方案和數(shù)據(jù)、技術(shù)能力；另一方面通過金融科技孵化器或創(chuàng)新技術(shù)投資等方式在全渠道廣泛吸引高潛力高契合度的金融科技合作伙伴，向其開放應(yīng)用場景及行業(yè)指導(dǎo)，加速創(chuàng)新科技成果與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的融合，在過去銀行單向輸出模式基礎(chǔ)上升級為與合作伙伴共創(chuàng)產(chǎn)品和服務(wù)。在技術(shù)能力開放化過程中銀行可搶占運營樞紐位置，持續(xù)借助技術(shù)驅(qū)動尋找價值的生態(tài)切入點，聚集人才、資本等資源優(yōu)勢，從而建立生態(tài)圈競爭壁壘。結(jié)語銀行應(yīng)借助上述“六化”戰(zhàn)略，充分發(fā)揮

30、自身優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化思維模式，方能在新的生態(tài)圈戰(zhàn)略2.0時代搶占先機，確保客戶價值的最大化，有效抵御外圍經(jīng)濟不穩(wěn)定性、互聯(lián)網(wǎng)公司帶來的沖擊。在外部環(huán)境充滿不確定性和挑戰(zhàn)的時刻，國內(nèi)銀行業(yè)領(lǐng)軍者更應(yīng)堅定信心，持續(xù)部署生態(tài)戰(zhàn)略，探索出一條生態(tài)戰(zhàn)略賦能銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的成功路徑。曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；韓峰是麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；吉翔是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；劉婭琦是麥肯錫項目經(jīng)理，常駐北京分公司。麥肯錫公司2020年版權(quán)所有。20麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊2020年秋季刊生態(tài)圈2.0：更上一層樓繼第一輪試錯之后，傳統(tǒng)企業(yè)正在重新調(diào)整價值鏈，以期利用生

31、態(tài)圈吸引新客戶，挖掘出潛力巨大的價值寶藏。Violet Chung、Mikls Dietz、Istvan Rab、Zac Townsend新冠疫情推動消費者更快向數(shù)字化遷移，無論是購買日常食品、購車，還是尋醫(yī)問診，各年齡階段的消費者都紛紛轉(zhuǎn)向線上，這一趨勢或許讓一些企業(yè)感覺，它們依賴多年的渠道、平臺和方式正在迅速被時代拋棄。盡管成功者寥寥，但許多傳統(tǒng)企業(yè)在疫情之前就已在試圖打造或參與數(shù)字生態(tài)圈，而這場疫情更放大了這一趨勢。生態(tài)圈由一系列相互關(guān)聯(lián)的服務(wù)組成，讓用戶在一個完整的體驗旅程中，滿足跨行業(yè)的各種需求。如今占主導(dǎo)地位的生態(tài)圈皆由主要科技企業(yè)創(chuàng)建，這些企業(yè)利用超大規(guī)模的平臺與傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)的競爭

32、對手展開競爭，實現(xiàn)去中介化，借助能控制客戶界面以及搜索、廣告和信息傳輸?shù)汝P(guān)鍵節(jié)點之便，它們往往能對傳統(tǒng)企業(yè)取而代之。市場知道這股力量有多強大。全球市值最高的企業(yè)大多為打造了自己的數(shù)字生態(tài)圈并從中大量創(chuàng)收的科技企業(yè)（見圖1）。許多生態(tài)圈都是B2C模式。捷普科技（Jabil）等企業(yè)的生態(tài)圈采用B2B模式。有些生態(tài)圈則兩者兼顧：例如，亞馬遜（Ama zon）將電商、云計算、物流與消費電子產(chǎn)品結(jié)合，騰訊則同時提供社交媒體、游戲、金融和云計算等服務(wù)。全球排名前七的企業(yè)中有6家是生態(tài)圈企業(yè)圖1市值排名前七的企業(yè)1十億美元萍果 1,876沙特阿美 1,855微軟 1,614亞馬遜 1,572Alphabet

33、 999Facebook 712阿里巴巴 7091 截至2020年8月5 日這便是生態(tài)圈2.0的承諾。傳統(tǒng)企業(yè)能否參與這場新競技？為回答這一問題，近來我們對100家現(xiàn)有企業(yè)的生態(tài)圈戰(zhàn)略進行了研究。研究結(jié)果表明，較成熟企業(yè)也能利用生態(tài)圈來創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。這條路已經(jīng)打通，這在一定程度上得益于數(shù)字化和數(shù)據(jù)的普及以及先進分析技術(shù)和工具的出現(xiàn)這讓企業(yè)能夠更深入了解客戶和細分市場，從而能以前所未有的模式個性化地定制產(chǎn)品。在早先的“生態(tài)圈1.0”時代，現(xiàn)有企業(yè)在試圖參與數(shù)字化生態(tài)圈時犯下了種種錯誤，這些錯誤為鋪平新道路提供了基石。汲取早先教訓(xùn)，同時充分利用最新數(shù)字技術(shù)，可以幫助企業(yè)迅速提升業(yè)內(nèi)地位并利用

34、最佳實踐明顯改善原本表現(xiàn)平平的生態(tài)圈戰(zhàn)略。發(fā)展中的新模式生態(tài)圈是如何發(fā)揮作用的？首先，生態(tài)圈在兩個維度上創(chuàng)造價值。它讓參與者能夠集結(jié)一系列客戶，而且這些客戶往往來自不同行業(yè)。我們不妨將此作為橫軸。在縱向維度上，生態(tài)圈參與者強化了自身在客戶旅程各觸點的角色，甚至在其中發(fā)揮主導(dǎo)作用（包括 B2C和B2B）。當(dāng)然，為做到這一點，生態(tài)圈參與者不會靠自身力量事無巨細地構(gòu)建所需要的一切。生態(tài)圈的組織者會提供激勵措施并與其他參與者展開廣泛合作，合作者有些來自傳統(tǒng)行業(yè)，有些則來自其他領(lǐng)域。這些做法能夠釋放出分布式創(chuàng)新潛能，并在價值鏈的各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新效率，從而在改善客戶體驗的同時，為各類參與者開辟出新的價值創(chuàng)

35、造空間。為成功參與生態(tài)圈，傳統(tǒng)企業(yè)必須經(jīng)常改變它們在客戶問題上的思維方式。企業(yè)不應(yīng)將服務(wù)局限于以往的行業(yè)范疇之內(nèi)，而應(yīng)大膽突破，努力實現(xiàn)全程陪伴，將服務(wù)滲透至整個客戶旅程之中。舉例而言，房地產(chǎn)市場中一些尋機而動的企業(yè)比如英國的ZPG正在試圖打造端到端的生態(tài)圈，將搜房、房屋比較、購房貸款選擇、搬家、更換固定電話和寬帶服務(wù)商以及尋找家裝公司等等各種服務(wù)囊括其中。我們估計，包括B2B服務(wù)、移動出行、旅游及酒店、醫(yī)療保健和房地產(chǎn)在內(nèi)，目前至少有十余個行業(yè)正在自我調(diào)整，向著建立龐大生態(tài)圈的方向轉(zhuǎn)型，到2025年，這些“網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)”所實現(xiàn)的綜合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟規(guī)模有可能將總計達到60萬億美元。這些生態(tài)圈通過網(wǎng)絡(luò)效

36、應(yīng)實現(xiàn)良性循環(huán)：生態(tài)圈能夠提供單個企業(yè)憑借自身力量無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)，如此一來，可吸引到的客戶數(shù)量便會越來越多，生成的數(shù)據(jù)因而也會越來越多，借此，人工智能能夠設(shè)計出甚至更好的產(chǎn)品，進而進一步改善流程并贏得更多客戶。生態(tài)圈將價值鏈上的各個缺口連接起來，創(chuàng)造出一個以客戶為中心的統(tǒng)一價值主張，用戶通過單一訪問點即可享受一系列產(chǎn)品和服務(wù)端到端的完整體驗。在此過程中，客戶可以在降低成本的同時，獲得新的體驗，所有這些都將激發(fā)出他們更多的消費欲望。消費者和企業(yè)都懂得生態(tài)圈的好處。在我們的調(diào)查中，七成受訪消費者表示，他們對能夠簡化其購買旅程的生態(tài)圈產(chǎn)品評價很高。或許更令人意外的是，在我們調(diào)查的美資銀行中，有

37、60%表示它們有可能會構(gòu)建或參與生態(tài)圈。各大科技公司調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應(yīng)生態(tài)圈參與者，從而推動了生態(tài)圈的增長。它們?yōu)樯鷳B(tài)圈合作方提供軟硬件以助力平臺構(gòu)建，并通過建立應(yīng)用程序編程接口（API）實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。5G通訊的發(fā)展讓連接變得更快、更無縫，而“軟件即服務(wù)”的云產(chǎn)品和服務(wù)則讓合作方接入生態(tài)圈的方式成倍增加。一些具備先進技術(shù)的科技企業(yè)還提供管理龐大數(shù)據(jù)庫的工具并利用人工智能改善生態(tài)圈了解并吸引客戶的方式。同時，監(jiān)管機構(gòu)也在推助發(fā)展，它們開始梳理網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟的風(fēng)險和益處。全球一些地區(qū)的監(jiān)管機構(gòu)正在尋找辦法，試圖為數(shù)字平臺和傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)建一個更為公平的競爭環(huán)境。這些努力將促成監(jiān)管框架的形成，從而或許可以為

38、消費者和生態(tài)圈合作企業(yè)的數(shù)據(jù)安全、可移植性及互操作性提供保障。來自生態(tài)圈1.0的教訓(xùn)技術(shù)和監(jiān)管模式的到位為希望參與生態(tài)圈的現(xiàn)有企業(yè)帶來巨大希望。誠然，不是每一家公司都會成為亞馬遜或騰訊。各企業(yè)所尋求的生態(tài)圈戰(zhàn)略在規(guī)模和目標上各不相同，實際上也應(yīng)該如此。但我們的分析表明，生態(tài)圈的效率和潛力十分巨大，因此哪怕是以少量預(yù)算帶來的小規(guī)模成功，也有可能實現(xiàn)可觀的收益。為評估現(xiàn)有戰(zhàn)略和運作模式是否成功，我們對100家已啟動生態(tài)圈戰(zhàn)略的傳統(tǒng)企業(yè)進行了研究1。盡管這些企業(yè)采取了諸多行動，但在財務(wù)上有重大收獲者卻數(shù)量寥寥。其中大約半數(shù)剛剛開始試行生態(tài)圈戰(zhàn)略，它們在低風(fēng)險領(lǐng)域試推行，或是展開跨行業(yè)的合作。大約40

39、%的企業(yè)已經(jīng)取得一定進展，通過生態(tài)圈實現(xiàn)獲客，并為產(chǎn)生重大經(jīng)濟影響開辟出可行路徑。有不到10%的現(xiàn)有企業(yè)建立起了一定規(guī)模的生態(tài)圈，能夠從中獲得5%、甚至更多的收入（見圖2）。只有相對較少的現(xiàn)有企業(yè)實現(xiàn)了重大收益，這一點或許并不令人意外。所有這些企業(yè)都起步于非數(shù)字領(lǐng)域，其中大多數(shù)企業(yè)在生態(tài)圈方面的嘗試也只有幾年的時間。在此過程中，許多企業(yè)遇到了組織障礙和技術(shù)難題。不過，隨著我們對企業(yè)經(jīng)歷的深入挖掘，我們從生態(tài)圈1.0中總結(jié)出四大教訓(xùn)。圖2 許多企業(yè)已試行生態(tài)圈戰(zhàn)略, 但鮮有企業(yè)在創(chuàng)造重大價值方面取得成功生態(tài)圈戰(zhàn)略階段企業(yè)占比1百分比10%的企業(yè)實現(xiàn)了卓越的財務(wù)表現(xiàn)試行生態(tài)圈戰(zhàn)略, 推出了跨行業(yè)的

40、價值主張明顯獲客, 有望創(chuàng)收生態(tài)圈戰(zhàn)略創(chuàng)收至少5%教訓(xùn)之一：不深入就失敗深入并不是要每家現(xiàn)有企業(yè)都大膽冒進，賭上整個企業(yè)的身家性命去組織或參與生態(tài)圈；而是要求企業(yè)充分了解生態(tài)圈所呈現(xiàn)的復(fù)雜性和不熟悉的機會。許多企業(yè)受限于自身的漸進主義。為保護現(xiàn)有業(yè)務(wù)，它們的思維格局很狹窄。然而，生態(tài)圈之所以存在，其目的就是要動員并激勵各類參與者共同來滿足消費者端到端的需求。為實現(xiàn)這一點，企業(yè)需要對相關(guān)客戶旅程的關(guān)鍵觸點進行深入的戰(zhàn)略性思考。企業(yè)需要探究價值鏈，找出能夠通過智能轉(zhuǎn)變撬動重大改善的領(lǐng)域，亞馬遜通過一鍵式購物和當(dāng)天送貨所實現(xiàn)的客戶體驗的革新便是一例。即便企業(yè)只是小規(guī)模參與并投資生態(tài)圈，但其對客戶旅程

41、的思考也必須深入。教訓(xùn)之二：行動講戰(zhàn)略、不圖方便在推出生態(tài)圈時，現(xiàn)有企業(yè)往往將目標瞄準核心業(yè)務(wù)周邊的收入池。它們認為，憑直覺采取一些小行動，比如在網(wǎng)站上增加幾個更聰明的功能或應(yīng)用，就很明智且已足夠。舉例而言，某家銀行增加了線上貸款應(yīng)用，認為那些設(shè)計上的小調(diào)整加上廣告推廣就能夠吸引到在核心借貸企業(yè)及核心區(qū)域之外的客戶。結(jié)果令銀行高管大失所望：嘗試使用這一應(yīng)用的客戶寥寥無幾，用它來貸款的人就更少了。原因何在？因為這款應(yīng)用既沒有降低成本，也沒有簡化互動過程而這兩點正是生態(tài)圈為客戶提供的價值主張中的兩個關(guān)鍵元素。這家銀行的團隊沒有深入思考哪些是吸引新客戶選用其產(chǎn)品和服務(wù)的必要因素。銀行從未對必要的數(shù)字

42、人才或能力進行投資以識別用戶痛點并規(guī)模化地交付能夠解決那些問題的產(chǎn)品。教訓(xùn)之三：高瞻遠矚、長遠合作我們知道一些案例，兩家企業(yè)的CEO均熱衷于復(fù)制數(shù)字行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的輝煌成功，他們滿懷熱情、大膽設(shè)想，希望在價值鏈上結(jié)合雙方實力合力共贏或開拓新市場，并在此愿景之下推出了生態(tài)圈舉措。然而，他們的計劃總是在細節(jié)上失敗，比如自己的公司應(yīng)該控制價值鏈上的哪些節(jié)點、而哪些節(jié)點應(yīng)由合作方控制，參與者如何整合能力，或是如何共同管理生態(tài)圈的新運作模式。這類未能就愿景形成深入共識的失誤，導(dǎo)致某互聯(lián)網(wǎng)廣告公司與某金融機構(gòu)的合作以失敗告終，它們最終未能建立起對雙方均具備突破性潛力的生態(tài)圈。這家廣告公司拒絕了分享收入的提議

43、，金融機構(gòu)則最終支付巨資用于填補價值鏈上的缺口，而這個缺口本可以用廣告公司的分析技能輕松彌補。對于如何聚集雙方專長以帶來更多客戶或收入，兩家公司均缺乏明確的概念。或許，這兩家公司也沒能就市場發(fā)展方向形成令人信服的一致長期愿景，在明確誰該做什么事情的同時，降低生態(tài)圈潛在參與者可感知的風(fēng)險，這些潛在參與者對于為客戶打造完整的端到端產(chǎn)品及服務(wù)而言十分必要。結(jié)果，兩家公司都未能從單純的區(qū)域性企業(yè)發(fā)展成為覆蓋全國的市場參與者。教訓(xùn)之四：清除障礙、發(fā)揮影響對于如何在橫向和縱向兩個維度上展開部署、如何整合任務(wù)所需的所有必要能力等問題，一些企業(yè)進行過認真思考，但其生態(tài)圈仍未能形成規(guī)模，也未能帶來有用的財務(wù)回報

44、。其中一個原因可能是，企業(yè)的組織模式不對，這一錯誤本身就是一個未能汲取生態(tài)圈 1.0嘗試經(jīng)驗的失敗實例。企業(yè)內(nèi)部有可能出現(xiàn)以下問題：職能或業(yè)務(wù)部門因為不相信變革的潛在價值而予以抵制；激勵機制沒有以發(fā)展生態(tài)圈為目的而進行調(diào)整；數(shù)據(jù)各自孤立；領(lǐng)導(dǎo)者沒有成為推動變革的表率。生態(tài)圈需要戰(zhàn)略和財務(wù)遠見，但若要成功，還需要組織內(nèi)部的精心設(shè)計和治理規(guī)劃以服務(wù)于新的生態(tài)圈做法。發(fā)展生態(tài)圈2.0的原則在實施生態(tài)圈戰(zhàn)略時，許多企業(yè)使用標準化框架來決定該追求哪些新的收入池。其結(jié)果是，它們很少會將視野放寬至顯而易見的周邊領(lǐng)域之外。然而，在這個正在形成的生態(tài)圈2.0的世界里，企業(yè)需要一套整體方法，應(yīng)遵循以下三個原則：利

45、用戰(zhàn)略映射 識別控制點。整體生態(tài)圈戰(zhàn)略源自對潛在影響范圍自上而下的觀點、以及一套旨在培養(yǎng)生態(tài)圈一眾參與者多重自發(fā)行動的細致方法。無論是作為生態(tài)圈的組織者還是參與者，企業(yè)采取的第一步都應(yīng)是從橫向和縱向兩個維度，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)映射到企業(yè)經(jīng)營所在或希望參與的生態(tài)圈大環(huán)境之中。映射圖將清晰顯示“控制點”，即圖中企業(yè)通過生態(tài)圈部署或引入適當(dāng)能力有可能對價值鏈發(fā)揮最大影響力的位置。映射圖還會顯示企業(yè)的業(yè)務(wù)距離這些控制點有多遠。距離控制點較近的企業(yè)或許可以圍繞這一節(jié)點尋求建立一個生態(tài)圈。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己距離控制點很遠，則或許可以向其靠近、或是選擇參與一個由該節(jié)點更自然的控制者所構(gòu)建的生態(tài)圈。一般而言，控制點是指

46、那些能夠最好地部署能力或消除痛點并理順客戶旅程的位置。掌握一個或多個控制點，即可為那些能夠推動企業(yè)進入新行業(yè)、接觸新客群和商業(yè)伙伴、甚至獲取新業(yè)務(wù)的橫向和縱向行動提供基礎(chǔ)。通過精準能力鎖定影響力。映射圖是對控制點進行優(yōu)先排序的一套強制機制。企業(yè)若希望從已識別出的控制點創(chuàng)造價值，則必須集合并吸引改善客戶旅程所需的能力。為做到這一點，它們或許將不得不為重新設(shè)計并調(diào)整現(xiàn)有能力進行投資，或者它們可能需要吸引合作伙伴來填補空白。現(xiàn)有企業(yè)往往缺乏以下元素：人工智能等先進數(shù)字技術(shù)、數(shù)字營銷等職能性技能、高水平的供應(yīng)鏈和物流技術(shù)、以及為產(chǎn)品和服務(wù)增值的創(chuàng)新能力。正如前文所述，如今的科技企業(yè)大大降低了傳統(tǒng)企業(yè)找

47、到合適的合作方來交付這類數(shù)字專識的難度。明確闡述出市場發(fā)展的正確愿景、配合以打造出為其他企業(yè)降低投資成本（通過降低互動成本并促進學(xué)習(xí)）的平臺，這些有助于讓整體大于部分之和并促進分布式創(chuàng)新。在這些控制點通過適當(dāng)能力鎖定影響力，正是生態(tài)圈及身在其中的企業(yè)延展觸角并創(chuàng)造價值的方式。成功企業(yè)專注并有意識地深耕控制點，目標是讓生態(tài)圈精準地符合客戶需求與預(yù)期并將成功實現(xiàn)這一點所需的合作伙伴吸引進來。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)容納眾多參與者和客戶。成功的生態(tài)圈以擴大市場并為所有參與者創(chuàng)造價值為目標。這當(dāng)然為投資者所樂見。但有意組建或參與生態(tài)圈的企業(yè)必須平衡處理好企業(yè)自身及之外的一系列棘手事宜。在內(nèi)部，它們必須找到合適的組

48、織模式。在這一點上，企業(yè)通常會因走極端而犯錯。一種走極端的做法是行動過于狹窄，局限于組織豎井比方說，通過房貸部門或職能來應(yīng)對整個房地產(chǎn)生態(tài)圈。這種模式將導(dǎo)致能力匱乏且很難擴大規(guī)模。另一種極端做法是，企業(yè)用風(fēng)投模式去收購它們認為需要的企業(yè)，比如技術(shù)平臺提供商，之后再艱難地將收購業(yè)務(wù)與現(xiàn)有能力、進入市場的方式和數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行整合。正確的模式應(yīng)在兩者之間，根據(jù)內(nèi)部需求和市場環(huán)境進行適當(dāng)調(diào)整。在企業(yè)外部，生態(tài)圈的協(xié)調(diào)組織者必須鼓勵協(xié)作，包括透明分享數(shù)據(jù)，謹慎行動以便為所有參與者留出價值空間（而不是獨占所有價值），此外還應(yīng)認真思考并設(shè)計糾紛解決機制以及協(xié)作促成的跨生態(tài)圈的學(xué)習(xí)機制。處在組織協(xié)調(diào)地位的企業(yè)尤

49、其應(yīng)注意，若要成功，需要一系列能讓所有參與者受益并獲利的協(xié)議和設(shè)計。當(dāng)然，這也包括讓消費者受益，而這或許是其中最難實現(xiàn)的一點。一位準備迎接挑戰(zhàn)的金融機構(gòu)CEO告訴我們：“我們用行動證明，我們能夠為2萬名客戶做到這一點。現(xiàn)在我們需要將范圍擴大到2000萬人。”生態(tài)圈2.0實戰(zhàn)理論上，參與或組織生態(tài)圈的成功做法聽起來或許好像在走鋼絲。但實踐中，這些做法或許感覺并沒有那么可怕。以下是三家成功應(yīng)用前文所述原則的現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)歷。掌握控制點在某全球性銀行，領(lǐng)導(dǎo)層終于下決心要直面一個困擾他們多年的難題：如何更好地服務(wù)小企業(yè)市場。他們進行了一場市場推廣活動并在該行備受好評的網(wǎng)站上增加了小企業(yè)專區(qū)，但這些舉措都

50、收效甚微。高管們意識到，他們?nèi)粝氤晒Φ貦M向進入這個擠滿老練競爭對手的市場，則需要更好地理解小企業(yè)客戶的需求。他們從業(yè)務(wù)開發(fā)和貸款部門抽調(diào)人員組建了一支團隊，對小企業(yè)旅程進行了映射并識別出最大的幾個痛點。這一急需的研究過程帶來了有價值的發(fā)現(xiàn)。團隊發(fā)現(xiàn)，其傳統(tǒng)的價值鏈優(yōu)勢（即能為大型企業(yè)提供良好服務(wù)）并不適合小企業(yè)主。不過，經(jīng)過努力他們識別出兩個潛在控制點：小企業(yè)在發(fā)起新業(yè)務(wù)主張及有效管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)方面需要幫助。這家銀行的領(lǐng)導(dǎo)層采用生態(tài)圈2.0的方式來解決這一問題。為在第一個控制點取得優(yōu)勢，他們從外部尋找了一家專門從事公司注冊和啟動相關(guān)服務(wù)的企業(yè)、與之建立合作關(guān)系。而針對第二個控制點（提供針對性服務(wù)

51、幫助改善業(yè)務(wù)管理），團隊發(fā)現(xiàn)，他們內(nèi)部便擁有許多相關(guān)資產(chǎn)和專識。高管層批準了一大筆投資，用于確保這支內(nèi)部團隊能夠交易一系列獨特的小企業(yè)服務(wù)。這支團隊隨后在一家外部的開票和會計服務(wù)企業(yè)與內(nèi)部的設(shè)計團隊之間建立了合作關(guān)系，從而將合作方的產(chǎn)品和服務(wù)與現(xiàn)有銀行服務(wù)整合起來。在具備了關(guān)鍵小企業(yè)控制點上的大量服務(wù)能力之后，這家銀行在一個小市場中測試了其產(chǎn)品和服務(wù)并迅速開始獲客。最高層領(lǐng)導(dǎo)批準了擴大新業(yè)務(wù)規(guī)模所需的大筆投資，為鞏固關(guān)鍵合作關(guān)系而改善了與合作方的收入分成協(xié)議，并批準了這一新生態(tài)圈的進一步發(fā)展計劃。重新設(shè)計價值鏈某工業(yè)產(chǎn)品制造商面臨新的全球競爭環(huán)境和經(jīng)濟增長的放緩。在一次年度戰(zhàn)略評估中，高層領(lǐng)導(dǎo)

52、問戰(zhàn)略團隊，在價值鏈上是否存在機會對公司龐大的忠實客戶群加以利用。這家制造企業(yè)的產(chǎn)品配備傳感器，可以生成數(shù)據(jù)來評估性能，為現(xiàn)有售后服務(wù)提供支持。公司戰(zhàn)略人員推斷，這方面或許存在額外的控制點值得去發(fā)掘，通過與營銷和銷售團隊合作，他們發(fā)現(xiàn)公司的許多客戶在利用數(shù)據(jù)分析來指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策方面經(jīng)驗相對欠缺，這些客戶渴望得到更深入的觀察。于是公司決定提供數(shù)據(jù)分析服務(wù)，并著手開始打造生態(tài)圈，吸引能夠促成這一目標的合作者。公司面臨的核心挑戰(zhàn)在于，如何將來自公司設(shè)備傳感器的獨有數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)和數(shù)字處理能力結(jié)合起來。為增加宏觀視角，這家公司與一家有名望的經(jīng)濟及工業(yè)環(huán)境預(yù)測機構(gòu)建立合作關(guān)系。它還與一家初創(chuàng)企業(yè)及一家大型

53、的全球性運輸公司合作，這兩家合作方均在人工智能支持的物流方面有專長。他們還引入了另一家前景不錯的初創(chuàng)公司，這家公司利用人工智能來為其工業(yè)設(shè)備買家生成 B2B的終端客戶洞見。這一拼湊起來的數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)在推出第一年即收獲大量市場份額，讓一家大型數(shù)字企業(yè)延遲了進軍該領(lǐng)域的計劃，并吸引到公司核心產(chǎn)品以外的用戶。最終，該公司與一家全球性制造商合作，共同向新的細分市場拓展。從縱向到橫向某新興市場銀行曾成功拓展至若干新的市場領(lǐng)域。無論進入哪個領(lǐng)域，這家銀行都有一個決定性的生態(tài)圈控制點：得益于其卓越的分析能力，該行能夠引入備受客戶歡迎的無縫數(shù)字銀行旅程。憑借其在各市場中的強大品牌認知度和不斷增長的中產(chǎn)客戶數(shù)量

54、，銀行最高領(lǐng)導(dǎo)層決定，是時候?qū)刂泣c進行橫向開發(fā)了。他們深信自己久經(jīng)考驗的平臺能夠吸引到其他行業(yè)的客戶，為此，他們對傳統(tǒng)銀行和金融業(yè)以外行業(yè)的客戶旅程進行了映射。結(jié)合這一研究與識別銀行客戶購買趨勢的分析技術(shù)，銀行領(lǐng)導(dǎo)層判斷，橫向進軍電商、旅游、食品餐飲、甚至醫(yī)療保健服務(wù)業(yè)的大膽舉動或許能夠帶來回報。他們對自己的組織沒有幻想，深知自身缺乏這類努力所需的創(chuàng)業(yè)能力。為此，他們設(shè)立了一家新實體來打造并管理一個最終包含了數(shù)十家合作伙伴的平臺。幾年后，公司生態(tài)圈內(nèi)非銀行產(chǎn)品和服務(wù)的每月新增客戶數(shù)量達到幾百萬，而隨著生態(tài)圈擴大，其銀行和金融業(yè)務(wù)也在迅速增長。就在幾年前，現(xiàn)有企業(yè)還只是剛剛懵懂地認識到生態(tài)圈可

55、能會給競爭和組織帶來變化。自那之后，參與者不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn)、屢屢斬獲成功。而今，人們的焦點匯聚于那些被證明能夠帶來規(guī)模、改善回報的實踐經(jīng)驗。在生態(tài)圈2.0的新世界里，數(shù)據(jù)即圣杯，行業(yè)的邊界勢必會被打破，參與者若要成功，就須努力在網(wǎng)格中縱橫突破，鎖定控制點。所有企業(yè)都需密切關(guān)注這一趨勢，因為搶先行動把握這一新架構(gòu)的參與者很可能將會收獲巨大的回報。Violet Chung是麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；Mikls Dietz是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐溫哥華分公司；Istvan Rab是麥肯錫全球解決方案經(jīng)理，常駐布達佩斯分公司；Zac Townsend麥肯錫全球副董事合伙人，常駐舊金

56、山分公司。作者感謝Venkat Atluri、Nicolaus Henke、Vinayak HV、Xiang Ji、Tamas Kabay、Hamza Khan、Nemanja Predojevic、Hamid Samandari、Imre Szilvacsku和Hugo Tong對本文的貢獻。麥肯錫公司2020年版權(quán)所有。讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂趣：某亞洲銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型33趣：某亞洲某亞洲銀行系列數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果，對中國銀行業(yè)帶來五大關(guān)鍵啟示。曲向軍、韓峰和胡藝蓉某亞洲銀行是亞洲最大銀行之一，有一定國有背景，其數(shù)字化水平和客戶體驗在本土市場遙遙領(lǐng)先。該行是當(dāng)?shù)匚ㄒ灰患以?/p>

57、許中小企業(yè)遠程開戶的銀行，也是第一家在該市場使用可穿戴設(shè)備的銀行。2006年該銀行提出“帶動亞洲思維”戰(zhàn)略，在這之后的近15年中，該行持續(xù)推動數(shù)字化變革，實現(xiàn)了銀行服務(wù)能力的跨越式發(fā)展，推動客戶體驗升級。在完全競爭的市場環(huán)境下，該銀行以其敏銳的觸覺發(fā)現(xiàn)，持續(xù)變革的市場正在給傳統(tǒng)銀行帶來前所未有的壓力：互聯(lián)網(wǎng)和高科技玩家正通過技術(shù)手段顛覆銀行業(yè)務(wù)；傳統(tǒng)銀行增長開始遭遇瓶頸，創(chuàng)新不足使得固有模式在新競爭下顯得疲軟；客戶行為習(xí)慣和需求發(fā)生改變，不再滿足于單一、傳統(tǒng)、固化的體驗。為適應(yīng)這一環(huán)境，該銀行于2014年，致力于通過全面數(shù)字化變革，改變傳統(tǒng)銀行形象，將自己重新定位為科技型企業(yè)，以全球頂尖科技企

58、業(yè)為趕超目標，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型激發(fā)新的增長動能。該行推動了一系列數(shù)字化舉措，包括核心業(yè)務(wù)數(shù)字化、客戶旅程再造、生態(tài)圈建設(shè)，通過顛覆式創(chuàng)新打敗成長型市場中的老牌勁旅。其核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略包含三大支柱：核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化。具體包括：以云技術(shù)、微服務(wù)、API取代傳統(tǒng)沉重的系統(tǒng)架構(gòu)，以敏捷開發(fā)模式取代瀑布式開發(fā)，以自動化和DevOps取代人工作業(yè)，以平臺化思維取代過去的單點項目模式，以一體化取代原本的前中后臺分離經(jīng)營等。客戶旅程再造。該銀行通過打造融入客戶旅程的“看不見”的銀行，實施全面生態(tài)化戰(zhàn)略。這為該銀行客戶拓展、客戶經(jīng)營建立了新的觸點和增長機會。打造全員投入型初創(chuàng)企業(yè)。該行構(gòu)建了客戶至上、數(shù)據(jù)驅(qū)動、勇于承

59、擔(dān)風(fēng)險勇于實驗的學(xué)習(xí)型敏捷組織，從基因上改變了銀行人員的思維方式和經(jīng)營理念。通過數(shù)字化變革，該銀行實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的跨越式增長，在10年時間內(nèi)，階段性成果顯著，該行收入提升116%、利潤增長144%、股價提升38%且應(yīng)用程式成本降低80%。某亞洲銀行的四大關(guān)鍵成功要素一、構(gòu)建清晰的價值主張和品牌定位該銀行提出“Live more and Bank less”（更多生活、更少銀行）的品牌定位，以“Best Bank for a Better World”（為創(chuàng)造更好的世界，建立最好的銀行）為愿景，明確了“We Make Banking Joyful”（讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂趣）的發(fā)展使命（見圖1）。圖1

60、品牌定位該銀行提出“更多生活，更少銀行”的品牌定位，并明確“讓銀行業(yè)務(wù)充滿樂趣”的發(fā)展使命更多生活，更少銀行Live more, bank less愿景 為創(chuàng)造更好的世界，建立最好的銀行Best Bank for a Better World強大的財務(wù)Strong Financials最多數(shù)字化Most digital快樂的客戶Joyful customers最多創(chuàng)新Most innovative滿足的員工Fulfilled employees主動轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)層Transfor-mational leadershipOur vision價值定位 Our prioritiesWe Make Ban