1、經的濟企衰業退往期往間難成以本有削效減復幅蘇度。最大企業高管普遍認為，除了迫在眉睫的健康和安全問題外，成本控制同樣至關重要（見圖 2）。收入突然一落千丈，供應鏈中斷，員工隊伍快速調整（包括工作方式和地點），都帶來了巨大的流動性挑戰。美聯儲主席 Jerome Powell 指出：“久而久之，流動性問題可能會轉變為償付能力問題。”1圖新冠病毒疫情爆發短短幾周，就有報告指出，倘若不加干預，全球 1/4 的上市公司將在 6 個月內面臨現金枯竭狀況。2 迄今為止，已有多宗影響巨大的破產申請見諸報端。3 究竟何時才能復蘇，仍未可知。未來很長一段時期內，創新、生產力和增長將陷于停滯，這一點似乎無可避免。2成

2、本控制仍是重中之重成本管理87%38%現金流 / 流動性管理86%38%企業效率86%36% 6務能力？業務連續性價值轉型還是成本削減保留現金至關重要。如果企業沒有在價值轉型與現金保留之間達成平衡的戰略，就很可能采用低效、線性的傳統方式削減成本，盡管這樣可以保留現金，但卻會嚴重影響未來發展。在所有這些成本削減措施中，裁員往往首當其沖，要求企業以更少的人員完成更多的工作。然而，經濟衰退期間成本削減幅度最大的企業往往難以有效復蘇。例如，一項研究發現，過去經歷危機并且“均衡采用成本削減和積極投資”方法的企業中，有 37% 在今后幾年里超越了競爭對手，與一心采用以降低成本為主的防御型方法的企業形成鮮明

3、對比。4因此，單純削減成本并不能解決問題，而是要成本削減與價值轉型并重：探索更出色的業務組織和運轉方法，一方面降低成本，提高成本多樣性，一方面繼續開展投資，使企業做好準備迎接未來發展。短短幾年前，呈指數級發展的技術（包括具備自然語言處理能力的人工智能、機器人和自動化、IoT 以及各種基于混合云的分析工具）仍可望而不可及，而今卻為企業探尋出一條新的發展之路，不僅有助于確定成本和價值推動因素，診斷業務領域并劃分優先順序，而且有利于開創新的價值轉型方法。此外，“即服務”業務模式還有助于建立更靈活的業務結構。84%36%兩年后兩年前月來源27：日IBM 高月管9意日向。調問研題Q：1貴C；企n業=3在

4、4多50大，程調度研上時優間先：培20養2以0 下年業4價值分析高度注重戰略發展的企業善于把握困難時期出現的機遇，重新自我反思和定位，迎接不可預知的未來。價值分析通過協調以下三大類活動，幫助企業抓住短期和長期機遇：能力和流程成本優化；運營模式轉型；數字和認知重塑（見圖 3）。圖危機期間，企業必須認識到可以而且應當立即采取哪些措施，以及在新常態下應大力發展哪些領域。隨著時間的推移，工作重點將從追求穩定和快速成本轉型機遇，轉變為增強適應能力以及促進價值轉型。因此，我們針對每個類別確立了短期和長期重點。3數字化重塑的影響范圍我們攜手客戶，共同渡過了一些艱難歲月（包括持續至今的新冠病毒疫情危機），在這

5、些經歷中，我們發現價值轉型由以下三個主要階段構成：生存過渡繁榮價值轉型的基本目的在于盡可能減輕前兩個階段的影響。陷入意外中斷困境的企業如果能夠及時采取適當措施，就能有效縮短生存階段和過渡階段，快速步入發展繁榮階段。流程優化和對標分析0 到 6 個月運營模式轉型供合應理商化人員削減降管低理銷成售本和行政直支接出和優間化接成熟度和價值6 到 12 個月共享服務卓越中心外包全企球業整合型核非心核職心能職與能數字和認知重塑12 個月以上由的技流術程主創導新數工字廠創新數和字服應務用AI、NLP、 AR/VR數系字統生態由的平組臺織主重導塑 短期焦點領域長期焦點領域生存：流程優化和對標分析短期全面準確地

6、了解企業成本和價值推動因素（包括各種能力和流程的相對成本）是成本和價值轉型的基礎，危機期間二者之間的平衡可能會發生變化。因此，首先要確定適當的成本和價值調整杠桿，明確它們會對總體成本結構的哪部分造成影響。削減成本，哪怕是大幅削減，在企業總體成本中的占比微乎其微，幾乎不會造成長期影響。為幫助企業確定高價值的轉型職能或流程，企業可采用組件業務建模 (CBM) 之類的方法，確定 3-5 個優先成本轉型領域（請參閱“洞察：組件業務建模”）。有利于改善業務連續性及增強工作靈活性的職能、流程和工具是重中之重。面向客戶的體驗是企業的業務命脈。支持遠程工作的技術、工作策略和文化往往也有助于提高彈性，還可能降低

7、成本。通過對比同行企業、行業領先企業乃至“理想型”進行對標分析，可以確定并繪制最全面的開支狀況，幫助優化成本、穩定現金流以及降低風險。例如，許多企業迫于形勢評估供應鏈，重新審視影響關鍵材料流動性的運輸、物流和其他因素的風險。洞察：組件業務建模 (CBM)CBM 是一種企業建模和分析方法，旨在定義企業的“業務組件” 即企業內的實體，包括活動、資源、應用和基礎架構以及治理模式，幫助實現商品或服務的價值。CBM 可在多個層級運行，將符合“企業”條件的較高層級實體進一步劃分為更細粒度的組件。預先構建的復雜模型可能包含 400 多個組件，企業可以此為起點構建任何 CBM 項目。CBM 方法可幫助企業評估

8、各種流程和職能的關鍵性、業務就緒度和價值，平衡現金流和運營支出。復雜、更多變的任務 人類擅長將員工解放出來，讓他們去從事更此類工作，而且能夠獲得更多回報。2020 年 5 月開展的一項 IBV 調研表明，在新冠病毒疫情爆發之前，一些生產實體產品的企業高管已在未雨綢繆，迎接不同的未來，熱衷于實施即時供應鏈戰略的高管比例從兩年前的 39% 降至 15%。他們更傾向于采用較為平衡的方法，一方面以合理的價格采購資產或原材料，一方面培養更多產能以抵御未來的不確定性。長期在優化流程，研究指導性的對標分析的同時，企業絕不能忘記為現有員工群體提供全面支持。盡管有時對標分析可能表明裁員是降低成本的一項可行方案，

9、但務必權衡裁員對組織產能和員工士氣的影響。為打造富有彈性的員工隊伍，企業需要研究如何透明地與員工溝通交流，以及如何支持員工高效開展工作。他們必須評估當前政策、數據安全和隱私協議是否符合新的工作現實（包括迅速轉變為遠程工作模式的能力）。（另請參閱“CHRO之返崗復工員工指南 重新思考工作場所”，IBM 商業價值研究院，2020 年 6 月。）5在確定適合長期發展的組織能力水平時，企業應當認識到，供應商談判、直接和間接支出削減及 IT 開支優化往往會產生更深遠的長期影響。過渡：運營模式轉型短期新冠病毒疫情危機的緊迫性和嚴重性無疑會刺激變革。企業可能會發現，目前無論是打破固化的運營模式、重新審視供應

10、鏈還是運用現代技術重新配置員工隊伍能力，都很容易實現。一旦企業確定需要直接削減成本的領域并采取初步措施以穩定現金流，就能將注意力轉移到打造面向未來的數字運營模式。要轉變企業運營模式，首先要根據企業的戰略以及公認的核心能力，確定核心職能與非核心職能。從短期來看，企業應優先改善業務連續性，利用虛擬工作方式開展核心與非核心職能。評估非核心職能 可能包括人員管理、付款處理、應付賬款和應收賬款，以實現集中化、自動化，或者轉變為共享服務模式。企業應考量三個投資領域。首先，尋找機會，加快將應用和工作負載（特別是傳統大型機工作）遷移到云端。其次，如果可能，盡量將應用轉變為開源軟件。第三，投資高級自動化技術，自

11、動處理重復性任務，采用機器人流程自動化 (RPA)等方法提升成本效率，同時將員工解放出來，讓他們去從事更復雜、更多變的任務 人類擅長此類工作，而且能夠獲得更多回報。智以能更工高作的流效采率用和呈響指應數速級度發完展成的工技作。術，長期當企業考慮長期行動并且希望推動整個企業的運營轉型時，應在核心技術、關鍵流程或應用等方面建立人才中心 (CoE)。 CoE 廣泛整合跨領域團隊，他們置身于現有治理“孤島”結構之外，旨在提高一致性和治理能力，幫助定義可擴展、可重復的解決方案。跨領域協作不僅有助于提升運營效率，還能改善客戶體驗。當富有彈性的企業不斷改進運營模式時，必定會向快速發展的成熟領域加大人才投送力

12、度，并將敏捷原則融入員工工作方式之中。敏捷原則鼓勵專注于更具成本效益的成果，順應瞬息萬變的市場狀況。另外，應用敏捷原則還有助于改善員工體驗。如果企業能夠敏銳地洞察各種可能性，就有可能從新的虛擬工作方式中發現意想不到的機遇，從而幫助降低成本、提高生產力以及增強士氣。如果適用，還可考慮通過外包業務流程和/ 或培養臨時員工，加強靈活性，引入可變成本。數字和認知重塑短期在采取即時短期的措施以開展數字和認知重塑的過程中，企業應利用現有平臺和能力，以保持運營穩定性，發現價值轉型機遇。認知呼叫中心就是一個簡單但有說服力的例子。當新冠病毒疫情來襲時，企業不得不迅速調整運營模式，認知呼叫中心在這期間發揮了巨大的

13、作用：一方面抵消了人員限制所帶來的不利因素，及時回答客戶查詢；另一方面保證服務（更關鍵的是，企業形象）保持在可接受的水平。舉個例子：隨著疫情開始在北美地區蔓延，在 Facebook Messenger 和 WhatsApp 上向西捷航空公司尋求幫助或查詢信息的請求增加了超過 1600%。該航空公司通過虛擬客服處理了 87% 的問題，顯著縮短了響應時間。6與此類似，基于 AI 的聊天機器人可以處理與 HR、采購和員工 IT 需求相關的問題，從而控制事務量，減輕員工壓力。事實證明，這種靈活性對于許多企業而言意義重大。例如，在 IBM，自 2011 年以來，通過將 AI 融入人力資源流程幫助節省了近

14、 10 億美元。7長期隨著企業將發展重點轉向長期適應能力以及可持續的價值轉型，他們借助集成的認知技術搭建新型業務平臺，形成競爭優勢。 “控制塔臺”可實時協調整個企業的工作、數據流和分析任務（請參閱“洞察：在控制塔臺的幫助下應對中斷”）。智能工作流程將取代妨礙優化和變革的過時的孤島式業務流程。智能工作流程采用呈指數級發展的技術（如傳感器和 IoT 設備），以更高的效率和響應速度完成工作。應用智能工作流程可節約 50-70% 的成本；相比之下，傳統預算緊縮方法僅可節省 10-20% 的成本。但更重要的是，智能工作流程能夠同時改善質量、提高效率及增強員工安全性。而預算緊縮往往會導致質量下降。8另外，

15、具備自然語言處理能力的 AI 可將員工從重復勞動中解放出來，集中精力開展高價值的工作。例如，如果使用基于 AI 的內容整理工具輔助職業發展和培訓工作，不僅可以提升員工技能水平，還能培養終身職業發展能力。高級的定制聊天機器人可捕獲整個企業的集體智慧，拓展員工能力。企業可攜手生態系統合作伙伴，共同搭建數字平臺，依托自身的人才、工作流程和數據優勢，采用全新方式開展競爭，綜合統籌價值鏈，或者進軍新市場。新型合作關系有助于縮小差距，甚至還能在危機期間發現新的產品和服務商機。洞對察中：斷在“控制塔臺”的幫助下應“控制塔臺”是一種有關數據、情報和分析的個性化互聯儀表板。它旨在幫助企業更全面地實時了解關鍵問題

16、、劃分優先順序并解決問題。特別是，一旦發生不可預知卻又無法避免的漏洞和中斷事件（如疫情），“控制塔臺”就特別有用。“控制塔臺”不僅可以對一系列不同的工作流程進行端到端監控；還能應用 AI，將各個數據“孤島”連接起來，減少人工流程，并從數據中發掘切實可行的實時洞察。此外，它還支持團隊協作以及合作伙伴協作，傳承組織知識，加速做出明智決策。最終，它可以幫助企業更有效地預測中斷，提高業務彈性，管理異常情況，應對計劃外事件。7價行值動轉指型南的前進軌跡生存 專注流動性保留現金，支持日常持續運營，為長期發展鋪平道路。執行快速診斷以發現業務連續性和成本降低等方面的機遇，這包括對標分析和高級分析，確定節約開支

17、和臨時停工方案。在分析成本削減方案的過程中，評估提供商與供應商關系以及產品分類與績效。審查資本項目組合，運用智能供應商生命周期管理方法，優化支出削減方案。對共享服務和后臺開支進行對標分析，確定成本優化領域。制定彈性戰略和實施計劃。繪制路線圖，將部分工作負載遷移到云中，以提高運營敏捷性和擴展性。過渡 提高靈活性，發現商機制定方案和響應計劃，應對可能的業務收縮或突如其來的需求激增局面。通過 AI 和高級分析，確定生產問題并劃分優先級，縮短解決問題所需的時間。擴展采購職能范圍，快速重新協商關鍵合同。實施機器人流程自動化 (RPA)，處理后臺活動，從而減少人工工作并縮短周期時間。使用基于 AI 的技術，優化物流與配送，應對突如其來的需求波動。8構建危機管理工具，開展穩健的財務壓力測試。開發一套問題傳遞和解決、自動化報告及預測性維護應用。運用 AI 智能打造知識和決策平臺，加快決策速度。制定增長戰略，發掘新興需求，為成功做好準備。制定旨在敏捷響應市場需求