1、基 層 醫 療 云 社 區第一醫學國際聯盟第一頁，共四十五頁。一、工程簡介二、組織架構及團隊三、工程建設必要性四、商業模式五、工程現狀六、大醫苑與競爭對手七、SWOT分析八、市場方案九、財務方案商業方案書目錄第二頁，共四十五頁。1工程簡介工程簡介第三頁，共四十五頁。 大醫苑基層醫療云社區，簡稱大醫苑，是由第一醫學聯合南方醫科大學的醫教研力量和國家 863方案“基層醫師決策支持系統創立，壹醫健醫療健康管理有限責任公司運營開展。 是一個植根于基層社區、村鎮的健康之家，一個由基層醫生主導的醫患社交圈，個動動手指就能約見私人醫生的云社區，一個基層醫療聯結上級醫院、三甲醫院和醫科大學及其專家教授的O2O

2、平臺，能合法合規有效推行家庭醫生、分級診療和遠程醫療，解決看病難、看病貴和看好病的大醫苑。 大醫苑-家門口的大醫院！ 該工程于2022年1月25日在國家工信部、國資委、科技部等八部委指導的首屆眾創大會上被評為“中國創新創業百強第21名. 工程簡介第四頁，共四十五頁。2組織架構和團隊組織架構和團隊第五頁，共四十五頁。 組織架構壹醫健醫療健康管理有限責任公司董事會總經理行政人事部財務金融部戰略開展部醫院事業部互聯網事業部基層醫療部特色醫療部第六頁，共四十五頁。趙新先 首席參謀原第一軍醫大學教授、南方醫院藥局主任、三九集團總裁；曾締造于1985年以500萬借款+三九胃泰配方建設南方藥廠，十年間成就2

3、00億三九集團和“中國制藥之王的歷史。杜慶峰 董事長南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，南方醫科大學醫院管理有限責任公司總經理，具有多年醫療、教學和企業管理經驗，擅長醫院組織、規劃和管理。 團隊介紹第七頁，共四十五頁。張勃 總經理南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，具有10多年醫療、教學和企業管理經驗，擅長企業組織、規劃和管理，特別是創新創業公司的籌劃和市場開拓。張鵬 醫院事業部南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，南方醫科大學醫院管理有限責任公司學術總監，具有多年醫療和企業管理經驗，擅長醫院聯盟組織、協調管理。 團隊介紹第八頁，共四十五頁。易寄東 戰略開展部南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，軍事醫學科學院研

4、究員，擅長生物醫學創新研究和新產品的籌劃、開發和營銷。姚濱 基層醫療部 中山醫科大學畢業，主任醫師， 孫逸仙心血管醫院原黨委書記 ， 擅長醫療信息化協作、特別是醫院與醫院、醫院與基層和醫患關系的融合開展。 第九頁，共四十五頁。孟曉楓 醫院事業部南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，澳洲醫學會會員，中華醫學會會員，中國醫學心理學會會員；澳洲皇家醫院外科醫師， 熟悉中澳中歐國家醫療效勞。陳瑞生 特色醫療部 南方醫科大學原第一軍醫大學畢業，副主任醫師，深圳流花醫院院長，擅長醫務管理、科室協調、科研組織、學術活動、臨床帶教業務。 第十頁，共四十五頁。郭育銘 互聯網事業部廣西師范大學計算機軟件與技術專業碩士；

5、原理光深圳軟件工程師，中興通訊全球IT平安運維總監；擅長IT根底建設、IT戰略規劃、IT審計和IT平安效勞。吳成旭 財務金融部 石家莊郵電技術學院畢業，主管會計師；曾任安徽外經貿財務總監和深圳金眾集團財務經理；擅長財務管理、銀行和金融業務。 第十一頁，共四十五頁。工程建設必要性3工程建設必要性第十二頁，共四十五頁。這是一個利國、利院、利醫、利民，具有巨大的社會效益及經濟效益的移動醫療O2O工程；3.1 響應國家新政，推廣落實家庭醫生和分級診療制度，實現基層首診，防止小病、中病造成大醫院壓力，解決“看病難； 3.2 遠程會診助力基層醫生完成大病慢病診治，使大醫院回歸對疑難大病、危重癥的救治，防止

6、“錯誤和過度醫療，使患者真正受益，解決“看病貴； 工程建設必要性第十三頁，共四十五頁。3.3 建立醫生主導醫患云社區，為居民提供專業、貼心的醫療保健和慢病康復指導，提高生活指數和身體健康，減少疾病發生和開展；3.4 積累社區患者醫療數據，建立居民健康檔案，實現上下級醫院數據互聯互通，助力分級診療， 減輕患者醫療費用，節省醫保資金支出；3.5 滿足社區居民增值的健康醫保需要，實現足不出戶享受一對一私人貼心在線醫療效勞，密切和有效改進醫患關系； 3.6 遠程專家會診，給基層醫生拜師學藝良機，有效提升診療水平和效勞質量，并為基層醫院積累更多病案資源，激發醫護積極性，增加經濟收入，提升美譽度、影響力，

7、提高醫患粘性，形成長尾。第十四頁，共四十五頁。4商業模式商業模式第十五頁，共四十五頁。 醫生端第十六頁，共四十五頁。 醫友端第十七頁，共四十五頁。4.4會員健康調養、專業護理、優生優育、在線教育費（暫不計算）4.3基層醫院(社康中心)持家基因大病疑難雜病篩查檢驗費、 體檢費（暫不計算）4.2大醫苑遠程會診室大病疑難雜病會診費平臺運維30% 、專家50%、家庭醫生5%、社康5%、上級醫院10%4.1大醫苑平臺一對一私信問診服務費 平臺運維30%、家庭醫生50%、社康或醫院20%4.5大醫苑流量推廣收入（暫不計算） 盈利點第十八頁，共四十五頁。工程現狀5工程現狀第十九頁，共四十五頁。5.1 大醫苑

8、APP: 已完成開發，android系統已上線運行，ios系統最后測試。5.2 已獲得大醫苑APP著作權、版權。見附件15.3 大醫苑公眾號已上線運行。5.4 已制定遠程高清會診室裝修標準。見附件25.5 已完成遠程高清會診專用軟件系統開發。見附件35.6 已制定遠程高清會診室硬件配置標準。5.7 已生產20套遠程高清會診專用軟、硬件系統。5.8 已建成深圳流花醫院、龍湖社康中心、麗湖社康中心三家遠程高清會中 心，并已對接成功見附件4。 工程現狀第二十頁，共四十五頁。5.9 在建5家遠程高清會診中心，籌建12家遠程高清會診中心。5.10 正陸續導入深圳流花醫院、華僑醫院、紅會醫院和南方醫科大學

9、直屬7家和 非直屬39家附屬醫院共約70000多名專家，組建專家庫。見附件55.11 已與多家醫院簽訂了合作協議。(見附件65.12 已完成市場運營籌劃市場調查、營銷籌劃、實操路徑、分期目標等。 見附件75.13 國家工信部、國資委、科技部等八部委指導的首屆眾創大會上被評為 “中國創新創業百強第21名見附件85.14 中國保健醫學研究會現代醫療保健研究分會“理事單位見附件9第二十一頁，共四十五頁。大醫苑與競爭對手6大醫苑與競爭對手第二十二頁，共四十五頁。6.1、大醫苑第二十三頁，共四十五頁。6.1、大醫苑第二十四頁，共四十五頁。6.2、平安好醫生第二十五頁，共四十五頁。6.3、丁香園第二十六頁

10、，共四十五頁。6.4、杏仁醫生第二十七頁，共四十五頁。6.5、阿里健康第二十八頁，共四十五頁。6.6、春雨醫生第二十九頁，共四十五頁。SWOT分析7SWOT分析第三十頁，共四十五頁。7.1.1 人脈資源-擁有海量的醫療、保健優質專家資源和醫院、學校、科研院所等廣泛的醫教研資源。7.1.2 市場經驗-具有豐富的醫療醫藥機構運營經驗，專業技術、專業人才管理經驗。7.1.3 團隊構成-醫學、互聯網專業和跨界人才優勢互補。7.1.4 商業模式-獨有的B2B、B2C開放融合移動醫療O2O模式；真正做到合法合規、上通下達、利益共享，與其他移動醫療模式有本質的區別。7.1.5 壁壘保護7.1.5.1 技術壁

11、壘-遠程高清會診專用軟件系統、大醫苑APP版權醫患云社區+家庭醫生+遠程會診、 專有的遠程高清會診室裝修標準、獨特的遠程高清會診室硬件配置。7.1.5.2 占位戰略-以第一醫學優質醫療資源和醫教研力量迅速搶占社康中心等基層醫療機構，充分利用政府公信力，快速綁定消費人群，形成對大醫苑高粘性和高依賴性的醫療消費習慣。7.1.5.3 政策法規-國家規定2022年前70%門診下放基層，國家衛計委禁止醫生私自遠程醫療、推行合法合規的遠程醫療，為大醫苑模式提供了最好的政策壁壘。7.1.5.4 利益捆綁+情感營銷-合法合規的基點“多點執業、多勞多得的高利益回報+同學、戰友情誼使專家群體與第一醫學形成排他性的

12、緊密合作。 7.1 優勢第三十一頁，共四十五頁。7.2 劣勢7.2.1 資金缺乏：延緩占位戰略快速推進。7.2.2 品牌較新：業界影響力尚弱，不利于與國內外巨頭競爭 “移動醫療O2O頭牌。 7.3 時機7.3.1 政策時機-取消大醫院門診、推行家庭醫生、分級診療、遠程醫療，多 點執業、慢病康復、社區養老、醫養融合7.3.2 市場時機-國家、社會和百姓渴望解決“看病難、看病貴和看好病， 市場剛需巨大。7.3.2 普通的移動醫療解決不了醫療的核心資源問題，迫切需要切實可行的 優質醫療資源“強基創優 健康到家的增量解決方案。第三十二頁，共四十五頁。7.4 風險及對策7.4.1 政策風險 如果遠程醫療

13、的醫保報銷制度遲遲不能配套，使用人群僅有20%；通過引進商業保險可大 幅度提升使用人群；相信符合國家政策、合法合規的大醫苑模式將會很快為國家和社會認可。 7.4.3 金融風險金融風險-大醫苑在資本運營方面尚缺乏專業人才和經驗，后續資金有一定困難；擬引入強有力的資本運營戰略合伙人。7.4.2 市場風險7.4.2.1 市場需求-市場剛需，空間巨大，但可能會有地方保護主義和醫聯體的山頭主義干擾；我們海納百川、開放融合、利益共享模式可以逐漸為各方各界所接受。7.4.2.2 商業模式-醫保人群自費遠程會診意愿缺乏；但大醫苑獨有的商業模式在市場調查中受到了消費者及專家雙向認可，自費模式仍然有20%人群接受

14、，未來社保、商保掛鉤，那么100%受訪者接受。7.4.2.3 同行競爭-國內外巨頭爭先恐后搶灘移動醫療，同業競爭日趨劇烈， 大醫苑獨有的商業模式及其高門檻的堡壘保護措施，在“移動醫療 O2O頭牌爭奪戰中不懼效仿、跟風、競爭。第三十三頁，共四十五頁。市場方案8 市場方案第三十四頁，共四十五頁。8.1 導入期 2022年2-4月 在深圳市2家醫院9大社康中心落地，惠及27萬社區居民；形成292萬元年10%人群，30元*30%輕問診，486萬元年1%人群，500*30%專家會診規模。8.2 開展期 2022年4-7月“在南方醫科大學附屬里水醫院及其17個社康中心落地，惠及50萬人；深圳在國家863工

15、程深圳前期測試的61個社康中心及其27家上級醫院落地，惠及200萬人；形成輕問診2700萬元年，專家會診4500萬元年規模。 2022年7月-2022年6月 延伸覆蓋4900萬居民，將形成市場規模98000萬元年； 1陸續覆蓋全深圳90多家醫院及其560家社康中心，新增900萬人； 2在南方醫科大學附屬的46家醫院直營+非直營及其500多個社康和鄉鎮衛生院落地，惠及1000萬人；3聯合廣東網絡醫院資源，共同開展廣東省二、三、四線城市1000多家關聯大小醫院，2萬多個社康中心和村鎮衛生院所的推廣，惠及3000萬人； 8.3 成熟期 2022年7月-2022年 進行全國性推廣，將惠及3億人以上，形

16、成市場規模38億年。第三十五頁，共四十五頁。8.4.1 大 醫 苑 APP 推廣：8.4.1.1,社康中心醫護統一導入、下載后以點帶面于社康中心和社區內逐棟樓宇邀約居民掃描二維碼，建立社康中心醫護與用戶的良好社交和家庭醫生效勞關系；8.4.12,上級醫院醫護統一導入、下載后邀約住院和門診病人掃描二維碼，建立診中效勞、診后隨診的緊密醫患關系，并與社康對接形成雙向轉診良性合作；8.4.1.3,與大醫苑健康中國行和踐行廣東省委省府強基創優行動、構建醫療衛生新高地行動配合，邀請電視電臺報紙新媒體等連續助推家庭醫生、分級診療和遠程會診以強化基層醫療，章顯大醫苑優異的醫患社交公益性，引導廣闊市民追隨下載。

17、 8.4 營銷方案8.4.2遠程會診室建設推廣：8.4.2.1,通過會診室建設，密切與社康中心及其上級醫院全體醫護關系，加上利益分配促進醫護主動與居民、病人建立基于大醫苑的常態化社交，實現小病中病輕問診、大病慢病來會診、重病疑難轉三甲；8.4.2.2,上級醫院和三甲醫院遠程會診室建設使用或已有，優質醫療“下沉基層醫療機構，助力家庭醫生、分級診療制度推行，同步師帶徒式培養有效提升基層醫生水平；8.4.2.3,與南方醫科大學、廣東醫科大學及歐美日等醫學教育機構合作，通過遠程會診系統進行醫療衛生、養生養老和康復護理專業人才遠程標準培訓，實現醫學效勞水平和質量的有效提高，大醫苑品牌影響力的同步遠揚，為

18、大醫苑今天推廣和未來系列標化產品開展的奠定人才根底。第三十六頁，共四十五頁。“強基創優 健康到家建設衛生強省8.5.1“強基創優 健康到家深圳先行大型社區健康公益活動 4月下旬，南方醫科大學 深圳衛計委主辦，南方醫院、深圳流花醫院、孫逸仙醫院、華僑醫院、紅會醫院協辦，壹醫健醫療健康、深圳循證醫學和各社康承辦；持續一個月，推廣全市，影響全省；8.5.2“強基創優 健康到家建設衛生強省健康公益活動一期 6月-7月，南方醫科大學 廣東衛計委主辦，南方醫院、珠江醫院、揭西醫院、里水醫院、韶關醫院、湛江農墾醫院協辦，壹醫健醫療健康、揭西政府、湛江農墾、韶關政府、深圳循證醫學和各社康承辦；持續二個月，紅透

19、廣東，影響全國；8.5.3“強基創優 健康到家建設衛生強省健康公益活動二期 8-12月，由南方醫科大學、壹醫健醫療健康與各地政府為主辦單位，各地市級醫院為協辦單位，各地衛計委和社康為承辦單位；一浪高一浪，強基強省，真正踐行國家十三五戰略，邁向健康中國夢。 各地電視電臺報紙新媒體直播和連續追蹤報道，選全國擬開展活動城市領導、衛計委醫保社保及醫院和社康中心主任前來觀摩學習，提前熱身。 8.5 事件推廣第三十七頁，共四十五頁。財務方案9 財務方案第三十八頁，共四十五頁。9.1、收支預測預測說明：1、收費標準：大醫苑私信平臺：一對一私信平均消費：深圳30元，廣東20元，外省15元遠程會診平均消費：深圳

20、500元，廣東300元，外省200元2、盈利水平大醫苑平臺私信和大醫苑遠程會診室的本錢均按70%，利潤30%計算；第三十九頁，共四十五頁。9.1、收支預測(續)預測說明：3、根底數據說明 2022-2022年已開發用戶暫按10%活潑度保守計算，實際2022年全國門診76億人 次，人均就診5.7次，相當用戶活潑度為47.5%，政策規定2022年門診量65%以上在社區，在故2022年后用戶活潑度必超30%，本預測2022深粵開發用戶計半，2022外省開發用戶計半；4、大醫苑平臺私信收入計算2022 深圳1127萬人*30*30%*50%+廣東4000萬人*20*30%*50%= 17,071.5萬

21、元；2022 深圳1127萬人*30*30%+廣東4000萬人*20*30%+省外3億人*15*30%*50%=101,643萬元；5、大醫苑遠程會診收入計算2022 深圳1127萬人*500*30%*5%+廣東4000萬人*300*30%*5%= 26,452.50萬元；2022 深圳1127萬人*500*30%*10%+廣東4000萬人*300*30%*10%+省外3億人*200*30%*5%=142,905.00萬元；第四十頁，共四十五頁。9.2、案例分析9.2.1 收入和利潤1，流花醫院案例分析 2022年門診500691人，專家門診48592人，急診17485人，手術5513人，住院

22、3167人；下屬七大社康：門診364435人，轉診423人；2022年門診量下沉70%約35萬人回社康，專家門診下沉70%約3.4萬人給社康，社康確有需要轉診增加20%約7.3萬人給醫院。 結果：醫院門診減至22.3萬人降了工作量，卻因轉診7.3萬人是急需病患而提高了收入；而社康因醫院門診量回流也增加了收入，專家門診下沉3.4萬人通過遠程會診室實現了基層醫生、專家、社康和醫院多方增收；實現了小病中病看社康、大病慢病來會診、危癥難癥才轉診，多快好省看好病； 大醫苑收益：一是社康門診人次長尾日常輕問診(36+35)*30元*30%=639萬元，二是專家會診分成3.4*500*30 %=510萬元；

23、七社康綜合平均：(639+510)7=164.14萬元社康。2，延伸計算預估大醫苑總收益：78社康*164.14=12802.92萬元；3，凈利潤=12802.92-12802.92*30%稅=8962.04萬元；4，戰略投資者獲利 8962.04萬元*15%=1344.31萬元；投資回報率 1344.31/3000*100%=44.81%。5，如考慮滾動投資和開放AB輪融資按方案展開經營，效益將更優(見前 9.1)。注明：上述收益要建立在相對多的醫院和社康參與根底上，否那么成孤島效應效益不佳。第四十一頁，共四十五頁。 9.3 融資方案9.3.1 融資主體-壹醫健醫療康管理有限責任公司9.3.