1、泓域/伺服電機公司企業人力資源戰略伺服電機公司企業人力資源戰略xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112192409 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112192409 h 3 HYPERLINK l _Toc112192410 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112192410 h 4 HYPERLINK l _Toc112192411 三、 波士頓動力人形機器人Atlas PAGEREF _Toc112192411 h 5 HYPERLINK l _Toc112192412 四、 必要性分析 PAGEREF _

2、Toc112192412 h 6 HYPERLINK l _Toc112192413 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112192413 h 7 HYPERLINK l _Toc112192414 六、 人力資源在企業中的地位和作用 PAGEREF _Toc112192414 h 9 HYPERLINK l _Toc112192415 七、 企業人才及其所需類型 PAGEREF _Toc112192415 h 11 HYPERLINK l _Toc112192416 八、 人才的使用 PAGEREF _Toc112192416 h 16 HYPERLINK l _Toc112192

3、417 九、 人才的激勵 PAGEREF _Toc112192417 h 18 HYPERLINK l _Toc112192418 十、 企業經營戰略管理的含義 PAGEREF _Toc112192418 h 24 HYPERLINK l _Toc112192419 十一、 企業經營戰略的層次體系 PAGEREF _Toc112192419 h 25 HYPERLINK l _Toc112192420 十二、 企業經營戰略理論的形成與發展概述 PAGEREF _Toc112192420 h 30 HYPERLINK l _Toc112192421 十三、 企業經營戰略理論的主要觀點 PAGER

4、EF _Toc112192421 h 31 HYPERLINK l _Toc112192422 十四、 企業經營戰略的概念 PAGEREF _Toc112192422 h 36 HYPERLINK l _Toc112192423 十五、 企業經營戰略的作用 PAGEREF _Toc112192423 h 38 HYPERLINK l _Toc112192424 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112192424 h 39 HYPERLINK l _Toc112192425 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112192425 h 51 HYPERLINK l _Toc11

5、2192426 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112192426 h 54 HYPERLINK l _Toc112192427 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112192427 h 55 HYPERLINK l _Toc112192428 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc112192428 h 55 HYPERLINK l _Toc112192429 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc112192429 h 55 HYPERLINK l _Toc112192430 公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工

6、藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc112192430 h 55公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值

7、鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、程xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、趙xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任

8、xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。3、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、余xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限

9、責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。5、金xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。產業環境分析全年地區生產總值增長6.5%；地方一般公共預算收入423.6億元，剔除新增減稅降費因素，同口徑增長7.2%；社會消費品零售總額增長7.8%；全體居民人均可支配收入24412元、增長9%，其中城鎮和農村常住居民人均可支配收入分別為34328元和12858元、增長7.6%和9.8%。原州、海原、同心、紅寺堡4縣（區）可望脫貧摘帽，109個村脫貧出列，10.3萬貧困人口脫貧，貧困發生率由3%下降到0.47%

10、，脫貧攻堅戰邁出了關鍵性步伐。今年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，做好今年工作意義重大、影響深遠。當前，我國經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，我區仍處于大有可為、大有作為的重要戰略機遇期。主要預期目標是：地區生產總值增長6.5%左右，地方一般公共預算收入增長2%以上，社會消費品零售總額增長6%左右，城鎮和農村常住居民人均可支配收入分別增長7%和7.5%，居民消費價格漲幅控制在3%左右，城鎮調查失業率控制在5.5%以內，萬元生產總值能耗下降3%左右，主要污染物排放完成國家下達任務。波士頓動力人形機器人AtlasAtlas是由美國國防高級研究院指派波士頓

11、動力公司研發的人形機器人，起初研發的主要目的是用于重大災難的救援和重建。經過近10年的更新迭代，Atlas已經成為目前世界上最先進的人形機器人之一，它身高1.5m，體重89kg，使用3D打印的部件來提供跳躍和翻跟頭所需的力量。Atlas擁有極其緊湊的移動液壓系統，能夠為其28個液壓關節中的任何一個提供高輸出功率來進行移動，且通過先進的控制系統進行運動，Atlas的速度可以達到9km/h。目前，Atlas已經可以熟練的完成垂直起跳、跨越障礙、后空翻，并逐步開啟手腳都參與的跑酷功能。波士頓動力公司對Atlas的期待是成為世界最強動態性能的人形機器人，考慮當前波士頓動力公司旗下低端機器人售價已經達到

12、了7.5萬美元，未來Atlas的售價可能會更高。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新

13、和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約98.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資37329.92萬元，其中：建設投資29601.84萬元，

14、占項目總投資的79.30%；建設期利息712.32萬元，占項目總投資的1.91%；流動資金7015.76萬元，占項目總投資的18.79%。（六）資金籌措項目總投資37329.92萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）22792.83萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14537.09萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：70700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：57697.73萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9505.29萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.10%。5、全部投資回收期（Pt）：6.28年（含建

15、設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26254.50萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積65333.00約98.00畝1.1總建筑面積109550.18容積率1.681.2基底面積40506.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝283.162總投資萬元37329.922.1建設投資萬元29601.842.1.1工程費用萬元24545.392.1.2工程建設其他費用萬元4268.982.1.3預備費萬元787.472.2建設期利息萬元712.322.3流動資金萬元7015.763資金籌措萬元37329.923.1自籌資金萬元2

16、2792.833.2銀行貸款萬元14537.094營業收入萬元70700.00正常運營年份5總成本費用萬元57697.736利潤總額萬元12673.727凈利潤萬元9505.298所得稅萬元3168.439增值稅萬元2737.9010稅金及附加萬元328.5511納稅總額萬元6234.8812工業增加值萬元21848.3413盈虧平衡點萬元26254.50產值14回收期年6.28含建設期24個月15財務內部收益率18.10%所得稅后16財務凈現值萬元12823.94所得稅后人力資源在企業中的地位和作用（一）人力資源的地位人是企業生產要素系統中的一個重要組成部分，是最重要、最活躍的一種要素；因而

17、處于主體地位和支配地位。生產力諸要素中，無論物質要素和技術要素何等重要，都是由人在生產實踐和科學實驗中發明創造的；同時，一切物質要素和技術要素也只有在人的勞動支配下，才能構成生產力的要素，才能發揮其有效的作用，才能轉化為現實的生產力，不斷地創造出各種物質產品和服務，以滿足人們日益增長的需要（二）人力資源的作用人力資源對生產力的發展起著決定性的作用，國家之間、企業之間最根本的競爭是對人才的競爭，一切管理活力最根本的是對人的管理。人的勞動即活勞動，是企業生產經營中最活躍的因素，物質生產靠勞動者推動，科學技術水平的提高依靠智力勞動者和體力勞動者在長期的生產實踐和科學實驗中不斷地探索和積累經驗，并一代

18、又一代地加以繼承和發展?？茖W技術巨大作用的發揮離不開勞動者的創造，高度機械化自動化的生產設備的運轉離不開勞動者的控制、管理和支配。體力勞動者和智力勞動者的積極性、主動性和創造性是企業活力的源泉；他們的勞動技能、智力水平、管理水平的高低，直接制約著生產力中各物質要素和技術要素效能的發揮，直接決定著勞動生產率的高低。企業經營戰略的實現也依賴于企業人力資源的數量和質量。總之，人力資源對企業生產經營活動是不可缺少的要素，它對其他要素起著主導和決定性的作用。企業人才及其所需類型（一）人才及其特征人才，是指在人力資源中，那些通過各種社會實踐的鍛煉，具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的

19、勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步做出一定貢獻的人。人才是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人口資源、人力資源、人才資源三者之間是有著本質的區別的，人口和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力，從本質上來講它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關注的重點不同，人口資源更多是一種數量概念，而人才資源更多是一種質量概念。但是這三者在數量上卻存在一種包含關系。在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。在比例上，人才資源是

20、最小的，當這部分人在人力資源中占的比例越大時，說明人力資源的整體素質越好。企業人才，是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步做出較大貢獻的人。作為人才，具有以下基本特征：（1）能夠創造性地進行勞動。這是人才最本質的特征，不論勞動者處于什么崗位，主要從事體力勞動還是主要從事腦力勞動，也不論他們的工作多么平凡，只要能創造性地勞動，敢于革新，善于革新，破除陳規陋習，用新的思路、新的方法做出了不同凡響的業績，他們就都是人才。（2）具有較高的知識水平和智能水平。無論勞動者是從工作實踐中獲得知識，還是從書本上獲得知識，只要善于將書本

21、知識和實踐知識相結合，并運用這些知識分析和解決工作中的實際問題，他們就是人才。智能就是指運用所掌握的知識分析問題和解決問題的能力。智能水平高，即解決實際問題的本領強，這是人才又一重要特征。（3）在自己的工作實踐中，對本單位的發展和社會的進步做出了一定的貢獻。衡量是否是一個人才，必須以是否對本單位的發展和社會的進步做出了貢獻為最終的標志。人才有兩種：一是顯才，二是潛才。顯才，才氣橫溢，鋒芒畢露，所做的貢獻容易被周圍群眾或廣大公眾所看到，也容易被領導所賞識；潛才，埋頭苦干，無私奉獻，不拋頭露面，因而不易被領導發現，但還是能為周圍群眾所贊賞。不論是顯露的貢獻，還是默默的奉獻，都是人才應具有的顯著的特

22、征。（二）人才的基本素質素質是指一個人與生俱來的以及通過后天培養、塑造、鍛煉而獲得的身體上和人格上的性質特點。所以，人才素質就是指人們在先天生理的基礎上，經過后天學習和社會實踐形成的、基本穩定的生理特點和思想行為以及潛在能力的總稱，是人的身體狀態、思想意識和文化技能三個方面的系統整合，三方面相互關聯，不能分割，不能獨立。提高各類人員的素質是企業人力資源管理的主要任務，這些素質包括身體素質、思想政治素質、能力素質、心理素質和知識素質五個方面。1. 體身體素質身體素質是個人最基本的素質。沒有健全的體魄和良好的身體素質，就失去了事業成功的最起碼的條件。身體素質包括以下幾個方面：體質、體力、體能、體型

23、和精力良好身體素質的體現是：年富力強，精力充沛，思維敏捷，干勁十足；能勝任繁重的生產或工作任務，敢打硬仗，連續作戰，勇于拼搏；遇到困難，知難而上，百折不撓；等等。2. 德思想政治素質“德”是人才素質的靈魂，是做人的準則，體現為人生觀、世界觀、價值觀等的準則它體現的是人的內心素質。沒有“德”的人才是無用的人。“德”在一定的社會中表現為一個人的思想政治素質，這是從事社會政治活動所必需的基本條件和基本品質，它是個人政治思想、政治方向、政治立場、政治觀點、政治態度、政治信仰的綜合表現。堅持社會主義方向，促進社會進步，具有強烈的事業心、責任感和創新精神，具有良好的思想作風和工作作風是我國企業員工良好思想

24、政治素質的體現。3. 智知識素質知識素質是人才素質的基本內容，指個人做好本職工作所必須具備的基礎知識與專業知識?；A知識是一個人知識結構的基礎，是對社會文化、科學知識應有的掌握程度及運用這些理論、知識和方法解決工作中實際問題的能力。專業知識是人知識結構的核心，也是區別于其他專業領域人才知識結構的主要標志。具備一定的專業知識主要是指一個人要熟悉本部門、本單位的技術知識和專業知識，受過專門的教育訓練，掌握所從事工作的基本原理和基本方法。4. 才能力素質能力從廣義上來說，是人們認識、改造客觀世界和主觀世界的本領。從狹義上來說，是指勝任某種工作的主觀條件，它表現為順利完成某項活動且直接影響活動效率所必

25、備的智能特征。能力強、有才干的人指具有較高的智慧、能力素質，善于運用所學知識分析所處崗位工作遇到的各種問題，并具備創造性解決這些問題的能力，能夠出色地完成所擔負的工作任務。5. 養心理素質所謂人的心理素質是指人在感知、想象、思維、觀念、情感、意志、興趣等多方面心理品質上的修養。它是一個內容非常廣泛的概念，涉及人的性格、興趣、動機、意志、情感等多方面的內容。心理素質是人才素質的一個重要組成部分，從某種意義上說，它制約和影響著人的素質。良好的心理素質即指心理健康或具備健康的心理。（三）企業所需的人才類型現代企業作為一個生產經營組織，需要多學科、多門類、多規格、多層次的人才，他們應該形成一個合理的人

26、才結構。企業所需的主要人才類型有以下四種：（1）科學技術型人才，主要指那些從事科學研究、技術開發和產品開發的人才，在生產過程中從事工藝技術開發和產品制造的人才，從事技術信息收集、整理和計算機操作與控制的人才等。（2）經營管理型人才，主要包括從事戰略決策和組織指揮的高層管理人才，從事戰術決策的各種職能管理人才和基層作業管理人才。（3）政工、企業文化工作型人才，主要包括從事職工政治思想工作、企業文化建設工作和群眾組織工作的各類人才，即從事黨委、共青團工作，對共產黨員和共青團員以及廣大職工進行思想教育的人才；從事企業凝聚力工作，從事工會和婦女組織的群眾工作、思想教育的人才。（4）行政管理型人才，主要

27、是指從事日常行政工作、公共關系工作、組織人事工作、職工招聘、培訓工作等的人才。人才的使用用人是知人善任的關鍵，世界上不怕沒有人才，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術。以原則為準則使用干部，才不會用人不當，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據大量經驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼備的原則用人強調有德有才，德才兼備，但現實中兩者往往是不完全統一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責備，原則是德看主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則武。3.授權的原則敢于

28、授權、善于授權，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調動其聰明才智，發揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養人才之所需，也是激勵人才的有效方法。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關鍵在于如何充分發揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領導者要善于認識和把握人才的長處和短處，善于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領導水平的重要標尺。2. 用人不疑，疑人不用這是用人的定律

29、，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當其時在用人上要破除論資排輩的陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責備。（3）武大郎“心態”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時

30、也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主完成目標，從而使員工產生責任感、成就感?？梢援a生激勵作用的目標

31、包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有

32、更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學習的需要，把員工的行為引導到企業目標所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業內的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓激勵當代社會發展日新月異，知識更新換代的周期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為一種重要的激勵手段。培訓的激勵作用是多方面的，它可以滿足員工求知的需要。通過培

33、訓，可提高員工達成目標的能力，為其承擔更大的責任、更富有挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。著名的世界化工企業德國的巴斯夫公司把培訓職工、提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。公司認為，員工接受培訓，既提高了知識，又培養了個性，同時，他們會在今后的工作中尋找更多的認可、更高的級別和更高的挑戰，這對公司是十分有利的。（六）榮譽激勵榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。其主要的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷激勵榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而

34、產生較好的激勵效果。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準成為該俱樂部會員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會。結果，公司員工都以獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。榮譽激勵的作用顯著，在應用時有以下幾點要求：一是要滿足員工的自尊需要；二是對員工的貢獻要公開表示承認；三是不要吝嗇頭銜和名號。（七）企業激勵這是指動用企業責任及權力對職工進行激勵。行為科學家認為，大多數人都愿意承擔責任。員工希望有自我控制的權力，這也是行為科學的論點。實行企業激勵，要求盡可能明確每個工作人員應負的責任，讓他們承擔更多的責任，并享有相應的權利，為此，企業

35、在建立嚴格的責任制的同時應當實行各種形式的民主管理，如讓職工或其代表參與企業重大決策的審議，監督各級領導干部的工作，廣泛開展班組民主管理及合理化建議活動，等等。（八）制度激勵一方面，企業中的各項規章制度，一般來說都與一定物質利益相聯系，因此，對職工的消極行為是個約束，另一方面，規章制度也為職工提供了行為規范與社會評價標準。職工遵守規章制度的情況還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯系，因此，其激勵作用是綜合的。例如，企業用工制度若規定可以辭退表現不好或技能過低的人員，這無疑會對職工的工作造成一定的強制性壓力。對職工激勵作用較大的規章制度包括：職工守則職工行為的基本規范，用工制度與職工的職業保障相

36、聯系的制度，用人制度涉及個人前途、地位的制度，責任制度與職工的工作評價有關的制度，考勤考績制度，等等。（九）環境激勵創造一個良好的工作環境和生活環境，一方面可直接滿足員工某些需要，如：企業中各級領導尊重、關心和信任職工，保持工作群體內人際關系的融洽，及時調解其矛盾；提供必要的物質條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔工作環境，消除有害于健康和不安全因素等，從而使員工心情舒暢、精神飽滿地工作。另一方面，良好的環境還可形成一定的壓力和規范，推動員工努力工作，如開展勞動競賽，安排后進職工到先進班組工作等。因此，環境激勵是十分重要的激勵手段。（十）危機激勵危機也是重要的激勵方法之一，其實質是樹立全體成

37、員的憂患意識，做到居安思危不盲目樂觀，在發生真正的危機時，能夠上下同心，共渡難關。陳惠湘在其中國企業批判一書中談到：“什么是激勵呢？激勵就是要在人的前面放一個大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要錢的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑?！毕牖蠲囊懊团?，這就是危機激勵。（十一）信息激勵信息是一種重要的資源，它是人才成長的“營養液”，是人們智力培養和提高的有效載體，也是激勵員工的有效手段。在信息爆炸和互聯網時代，面對大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和運用大量的信息決定了人們能否在競爭中持有有效的武器，能否跟上瞬息萬變的時代形勢。為此，培養員工掌握應用信息的能力，既是提高企業活力的要求，也是激勵員工

38、的重要手段。而績效信息的及時反饋更是員工激勵的重要方式。企業經營戰略管理的含義關于企業經營戰略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經營戰略管理，一種稱為廣義的經營戰略管理。狹義的經營戰略管理認為，企業經營戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業經營戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的經營戰略管理則認為，企業經營戰略管理是運用戰略對整個企業進行的管理。其主要代表是美國著名戰略管理學家安索夫，他認為：企業經營戰略管理是將企業日常業

39、務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。無論哪一種理解，需要明確的是，企業經營戰略管理本質上為一種管理思想，它與我們平常認識問題所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，而不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”、就事論事的片段式思路。企業經營戰略的層次體系企業經營戰略是一個龐大復雜的大系統，在企業使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統。一般對大型企業來講，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰略，也稱總體經營戰略；第二層次是業務層經營戰略；第三層次是職能層戰略。企業使命，是指對企業的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社

40、會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規定。企業使命反映了企業經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業使命意義重大，它是企業經營戰略決策的首項內容，關系著企業的生存和發展。愿景是指與使命保持一致的企業未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業追求的重要目標，而非一般性的業務發展上的具體指標。（一）公司層經營戰略公司層經營戰略是企業最高層次的戰略，往往由企業最高管理層制定，是企業整體的戰略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，公司層經營戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。公司層經營戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業

41、下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。公司層經營戰略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰略方案。（1）按照企業所處的經營態勢不同，有發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三個方案供選擇。（2）按企業經營領域的不同，有專業化經營戰略、多元化經營戰略供選擇。（3

42、）按企業制定經營戰略的主客觀條件不同，有保守型戰略、可靠型戰略、風險型戰略供選擇。（4）按企業資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰略和集約型經營戰略等可供選擇。（二）業務層經營戰略業務層經營戰略又稱經營單位戰略，主要是大型企業或總公司中的二級經營單位的經營戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。由于各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境（特別是市場環境）也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或

43、服務經營活動的戰略，即業務層戰略。業務層經營戰略是經營單位在公司層經營戰略的指導下，為實現總體戰略目標，對所從事的某一經營事業的發展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處于戰略結構體系中的第二層次。業務層經營戰略著眼于企業中某具體業務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰略有一定的獨立性，同時又是企業經營戰略體系的組成部分。業務層經營戰略主要回答的問題是：在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業務發展的機會和威脅、優勢與劣勢的分析；業務發展的總體目標和要求

44、等。業務層經營戰略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰略、投資戰略、競爭戰略、合作戰略等類型，（三）職能層經營戰略職能層經營戰略，是按照公司層戰略或業務層戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰略與業務層戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能層經營戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務層經營戰略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰略與業務層經營戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協調一致。比如，企業的公司層經營戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的

45、核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。職能層經營戰略是公司層戰略、業務層戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰略可分為市場營銷戰略、產品戰略、財務戰略、技術創新戰略、人力資源戰略、企業文化戰略等。綜上所述，三個層次的經營戰略側重點各不相同。公司層經營戰略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層經營戰略就本業務部門的某具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層經營戰略主要涉及具體執行和操作問題。三者之間一起構成了企業經營戰略體系，由此

46、，各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次的戰略提供方向，并構成下一層次的經營戰略環境；每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體經營戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業沒有二級經營單位，有的企業雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業的公司層經營戰略與業務層經營戰略就合二為一了，這類企業只有兩個層次，即公司層經營戰略與職能戰略層次。對于只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層經營戰略與公司層經營戰略也是合一的。企業經營戰略理論的形成與發展概述任何一種理論的產生都是社

47、會發展的必然結果，都是特定環境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環境條件發展起來的。企業經營戰略理論也不例外，是伴隨著企業內外環境的變化與企業經營實踐的發展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環境的變化使得企業由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業外部環境的分析，于是便產生了企業經營戰略管理。一般認為，企業經營戰略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業經營戰略理論發展的冷熱變化過程來看，人們對企業經營戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前

48、的繁榮，隨之而來的是企業間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業的生存和發展。在這種環境下，企業深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發展。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。而企業經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等）獲得了成功。為此，企業家認為應該走多樣化經營的“戰略之路”，但是，到了80年代，一些企業的經營戰略應用不當導致失敗，企業經營戰略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業經營戰略管理理論，因為在企業經營管理的實踐中，短命企業甚至短命產業不斷出現，究

49、其緣由，主要在于缺乏長期發展的戰略規劃。由此，企業經營戰略管理再次受到重視并得到快速發展。企業經營戰略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業經營戰略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰略的實際制定和執行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業經營戰略。其中最

50、具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業戰略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰略管理學家。在1965年出版的企業戰略論一書中他首次提出了“企業戰略”這一概念，“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業戰略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰略計劃走向戰略管理、1979年出版了企業戰略管理論等著作，形成了完善的戰略管理理論，其主要觀點是：（1）戰略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業的戰略計劃必須有資源和組織保證；企業的高層管理者負責戰略計劃和戰略實施的全過程，并組織有關人員參與戰略計劃的制定和實施；戰略形成以后，要通過目標、預算的分解使之

51、落實。（2）企業高層管理者制定的戰略必須與環境相適應，根據環境的變化實施不同的戰略管理模式。安索夫根據環境的變化程度不同，把環境劃分為五個等級，即穩定的環境、活躍的環境、可預測的環境、可探索的環境、極動蕩的環境。根據不同環境風險度的不同，企業可分別采用五種戰略管理模式，即保守穩定型、效率反應型、營銷先導型、戰略探索型、開拓創造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業經營戰略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業在哪個行業經營，生產該行業的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫

52、的產品與市場組合定位理論，簡稱企業定位理論。二是確定企業成長方向，即在企業已選定的產品和市場領域中，企業的經營活動應朝著什么方向發展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業未來發展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰略：市場滲透戰略、市場開拓戰略、產品開發戰略、多角化經營戰略。三是企業在制定和選擇經營戰略時，必須考慮企業有何競爭優勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業的競爭優勢和各領域之間的協同效應做出戰略選擇。安索夫在戰略管理中開創性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰略理論的主要觀

53、點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優勢國家競爭優勢被稱為“競爭優勢三部曲”。波特認為，戰略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰略達到目的。他在競爭戰略和競爭優勢這兩本專著中，全面闡明了其戰略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度及產業利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業經營戰略的選擇。（2）企業制定經營戰略實質上

54、就是制定基本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。通過采取正確的競爭戰略，使本企業在行業中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。（4）每個企業要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優勢，即要建立起優于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業自身的“價值鏈”，找出企業成功的關鍵因素，構造具有本企業特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成

55、對競爭老手的差異優勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰略理論在過去20多年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，產業的五種力量分析也成為外部環境分析和企業經營戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰略理論的主要觀點1990年，美國戰略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業評論上發表了著名的企業核心能力一文，標志著企業戰略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力、技術開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業核心能力是企業眾多能力中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的能力，而是對上

56、述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業核心產品和最終產品的“營養源”，它把能量延展到企業開發的各種新產品上，創造出眾多的新市場，它是企業贏得競爭優勢的根源。（2）增值性。即企業核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業的核心能力與眾不同，具有不被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業形成對競爭對手較長時期的戰略優勢。培育、保持和擴大企業的核心能力，是企業經營戰略制勝的關鍵

57、。核心能力理論要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。企業經營戰略的概念戰略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰略”一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰略是指導戰爭全局的方略”。1965年，美國著名戰略學家伊戈爾安索夫在其所著的企業戰略論一書中開始使用“企業戰略”一詞，將戰略從軍事領域拓展至

58、經濟管理活動?，F今，“戰略”一詞已廣泛運用于政治、經濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業戰略也稱企業經營戰略，是戰略運用到企業的生產經營管理活動中的稱謂，它涉及企業所有的關鍵活動。所謂企業經營戰略，是指企業在競爭激烈、復雜多變的環境下，為謀求生存和不斷發展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業經營戰略是企業戰略思想的集中體現，是企業制訂一切計劃的基礎，也是企業家用來指揮競爭的經營藝術。企業經營戰略的概念包含了四個基本點：（1）企業經營戰略工作的性質，是企業高層管理者為解決企業未來發展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指

59、明了企業發展的方向和道路。（2）企業經營戰略制定的依據是內外各種環境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業經營戰略制定的目的是確定企業未來一定時期的戰略目標，以確保企業長期的生存和實現持續的發展。（4）企業經營戰略是實現企業發展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系。總之，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在對內外環境因素進行分析的基礎上，發現與挖掘機會，進而確定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目

60、標的行動方案。企業經營戰略的作用企業經營戰略關系到企業的前途命運，在企業管理中處于核心地位，起著非常關鍵的作用。（一）為企業的長期發展指明方向企業經營戰略是企業經營思想和經營方針的集中體現，匯集了企業的經營使命和經營目標，為企業發展提出了明確的方向與目標，使企業不會迷失方向。企業據此可以在較長時期內，對人、財、物等生產資源進行合理配置，進而有效地實現生產經營戰略目標。（二）為企業順利發展提供保障通過制定經營戰略，企業可以對當前和長遠發展的經營環境、經營方向和內部條件有一個正確的認識，全面了解自己的優勢和劣勢、機遇和挑戰，從而做到知彼知己，不失時機地把握機會，揚長避短，求得生存與發展。（三）為企