1、泓域/共享儲能設備公司企業經營決策共享儲能設備公司企業經營決策目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112115745 一、 現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc112115745 h 2 HYPERLINK l _Toc112115746 二、 公司治理結構 PAGEREF _Toc112115746 h 6 HYPERLINK l _Toc112115747 三、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc112115747 h 15 HYPERLINK l _Toc112115748 四、 創新經營的特征和內容 PAGER

2、EF _Toc112115748 h 17 HYPERLINK l _Toc112115749 五、 經營理念 PAGEREF _Toc112115749 h 18 HYPERLINK l _Toc112115750 六、 經營計劃 PAGEREF _Toc112115750 h 19 HYPERLINK l _Toc112115751 七、 決策的類型 PAGEREF _Toc112115751 h 22 HYPERLINK l _Toc112115752 八、 決策的重要性 PAGEREF _Toc112115752 h 25 HYPERLINK l _Toc112115753 九、 盈虧

3、平衡分析法 PAGEREF _Toc112115753 h 26 HYPERLINK l _Toc112115754 十、 決策樹法 PAGEREF _Toc112115754 h 27 HYPERLINK l _Toc112115755 十一、 企業經營決策的程序 PAGEREF _Toc112115755 h 28 HYPERLINK l _Toc112115756 十二、 決策的原則 PAGEREF _Toc112115756 h 33 HYPERLINK l _Toc112115757 十三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112115757 h 36 HYPERLINK l

4、_Toc112115758 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112115758 h 41 HYPERLINK l _Toc112115759 十五、 共享儲能模式是當前獨立儲能電站盈利可行方案 PAGEREF _Toc112115759 h 42 HYPERLINK l _Toc112115760 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112115760 h 42 HYPERLINK l _Toc112115761 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112115761 h 43 HYPERLINK l _Toc112115762 十八、 發展規劃 PAGER

5、EF _Toc112115762 h 49 HYPERLINK l _Toc112115763 十九、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112115763 h 53 HYPERLINK l _Toc112115764 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112115764 h 53現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度企業的現代化管理是民主管理和科學管理的結合，建立公司治理結構的基礎是股權結構。以股東投資行為為基礎，傳統所有權在公司中轉換為股權和公司法人權利，二者相互獨立又相互制衡。1、公司法人治理結構是公司產權制度的具體表現現代企業組織管理制度的基本模式被認為是現

6、代公司法人治理結構，公司組建以后有股東會、董事會、執行機構、監事會組成公司治理結構對其進行治理。公司治理機構的設置和運作就是公司產權的具體體現，它體現出產權的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯合會，是公司的最高權力機構。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產的代表對公司資產的運作和增值負責，承擔資產風險；對公司重大業務和重大行政事務具有決定權。（3）經理對董事會負責，對法人財產具有直接的經常性的經營管理權。經理人員具體地運作公司的實物資產，當然，也對經

7、營結果負責。（4）監事會具有來自出資人所賦予的監督權。從現代公司的角度看，監事會的監督權不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權、公司法人產權、經營控制權、監督權既相分離又相互聯系、相互制約的公司產權結構。2、建立現代企業制度的核心問題是企業治理結構的完善一個企業能不能建立現代企業制度，在很大程度上取決于它的治理結構是否有效。現代企業制度區別于傳統企業制度的主要特點，是所有權和經營權的分離，在所有者與經營者之間形成相互制衡機制的公司治理結構，使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構的職權范圍和議事規則作了明確規定，但是，由于改制中利益再分配引發的巨大阻力，以及法治實

8、施初期對企業調控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結構仍存在著運行中的問題：在實際運行中，股東大會不能按規定召開；在股權高度集中、內部人控制嚴重的情況下，股東大會不能有效行使職責。大多數公司因對與會股東的資格作了嚴格的持股數限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規定，中、小股東的權益實際受到剝奪。改制企業董事會的董事結構不合理，聘用外部董事的很少，大多數董事是執行董事或在執行層中擔任經理、副經理，法人治理的分權和制衡很難實現。公司高級管理人員的責任混同公司責任，不能形成激勵和制約；董事會決議違反法律、公司章程、行政法規造成的損失由參與決議的董事負賠償責任，有待進一步明確規定。對

9、公司監事會及監事行使監督的職權缺乏進一步的保障。公司監事多為公司職員，受董事會和經理層的領導，監事不知事和難以監事現象突出。1998年4月，經濟合作與發展組織（OECD）根據世界各國的公司治理結構的經驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結構的國際性基準的專門委員會，擬定了公司治理結構原則，并于1999年5月通過，現已成為世界發達國家的共識。因此，我們要建立現代企業制度，有必要對我國企業法人治理機制進一步完善。（1）要規范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責，發揮股東大會的作用。改制后的公司應嚴格按照公司法的規定定期召開股東大會，公司成立時，應當重視對“企業憲法”一公司章程的嚴格制定。公

10、司章程是公司的根本，是股東意志的體現。嚴格遵守公司章程和議事規則，審議各類報告和任免董事、監事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則，其中一個主要內容是：公司治理結構框架應當確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權利受到損害，他們應有機會得到補償。小股東利益得不到保護，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進和完善投票表決制度則是保護小股東利益和規范股東大會運行的制度基礎。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統企業運作，樹立公司運作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎。在現代股份有限

11、公司中，公司的經營被董事會及經理層所控制，公司法中應明確規定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責，建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規則。加強政府導向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質，認真遵守競業禁止義務，不濫用董事職權，負起對股東的責任。建立有激勵和約束力的董事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯系，從利益上增強董事提高職業素質的動力和壓力。（3）為防止公司經營者濫用公司所有者的資產，必須有一個專門的機構來負責監督經營者。要建立起公司內部有效的自我監督和自我約束機制，必須保證監事會的獨立性，不受經營者的束縛；監事的任免、收入、福利以及執行監督的費用應由股東

12、大會來決定。此外，應賦予監事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內的召集權，保證公司行為的規范及實現股東權益的最大化。我國建立現代企業制度，不單純是為了與計劃經濟體制下的企業制度劃清界限，而更重要的是要通過企業制度的創新，迅速建立起一支能與西方大企業和跨國公司進行抗衡的企業隊伍。現代企業制度的建立標準應從全球范圍來衡量，我國企業制度的改革和創新將是一個不斷完善的過程。公司治理結構1、公司治理結構的定義公司治理結構：是一種聯系并規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構

13、，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結構（又譯法人治理結構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托一代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，

14、使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。2、公司治理結構的作用公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理

15、者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。3、公司治理結構的選擇西方的公司治理結構通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業中的組織是以平等的個人契約為基礎。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態，即依據契約向作為剩余利益的要求權者并承擔經營風險的股東付予一定的企業支配權，使企業在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標僅為股東利益服務，其財務目標是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結構模式下，股東作為物質資本的投入者，享有著至高無上的權力。它可以通過建立對經營

16、者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現股東利益最大化而努力工作。但是，由于經營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權與控制權分離的情況下，經營者有控制企業的權利，在這種情況下，若信息非對稱，經營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權人、企業職工及其他利益相關者會因不直接參與或控制企業經營和管理，其權益也必然受到一定的侵害，這就為經營者謀求個人利益最大化創造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業的經營中，提倡集體主義，注重勞資的協調，與英美形成鮮明對比。在現代市場經濟條件下，企業的目標并非唯一的追求股東利益的最大化。企業的本質是系列契約關系的總和，是由企業所有者、經營者、債權人、職工、

17、消費者、供應商組成的契約網，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結構的主體之間應該是平等、獨立的關系，契約網觸及的各方稱為利益相關者，企業的效率就建立在這些利益相關者基礎之上。為了實現企業整體效率，企業不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經營者的監控體系。具體講就是，在董事會、監事會當中，要有股東以外的利益相關者代表，其目的旨在發揮利益相關者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結構原則，它是第一個政府間為公司治理結構開發出的國際標準，并得到

18、國際社會的積極響應。該原則旨在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結構共同基礎的考慮，其主要內容包括：（1）公司治理結構框架應當維護股東的權利；（2）公司治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到補償；（3）公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；（4）公司治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務

19、狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結構基礎之上的，該原則充分考慮了各個利益相關者在公司治理結構中的作用，認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關者協同作用的結果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內的貢獻。實際上，一個成功的公司治理結構模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優點，并考慮本公司環境，不斷修改優化而成的。當然，這并不否認公司治理結構理論上的分類。4、我國上市公司治理結構的缺陷目前我國上市公司治

20、理結構的特征和存在的缺陷主要表現在以下幾個方面：（1）上市公司發行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結構有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內社會法人股、境內個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應有權參與公司治理以實現自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結構由于涉及面的廣泛而變得更加復雜。（2）股權結構以國家股和法人股等非流通股

21、為主，尤以國家股比重最大，股權結構不合理。大多數上市公司是由國有企業改制或由國家和國家授權投資的機構投資新建而來，加之證券法中關于企業改制過程中其國有凈資產的折股比例不得低于65%的規定，使得新公司的股權結構中表現出國有股一股獨大。而國家關于國家股和法人股不允許上市流通的規定，更從制度上確保了國有股的絕對優勢地位。由此市場上就出現了這樣的現象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經營業績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現象。（3）上市公司舉債比例小，債權結構不合理。上市公司的

22、債務多來自借款和應付款，債權籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結構包括股權結構、債權結構和董事會結構。債權人借助債務協議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經營活動中。在國外，由于債權籌資有成本低、債權人不能參與公司的日常經營決策和年終利潤分配等優點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發行債券的公司仍寥寥無幾。歸結其原因，國家股占絕對控股地位的現狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多

23、數是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。（4）董事會中內部董事占絕大多數，董事會結構不合理導致權力失衡。董事從股東中選舉產生，而持股數又代表著所持的選票數，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數眾多處于票數上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設，出現了公司治理上的“無效區”。董事會通過聘任符合自己利益的

24、公司經理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數國有企業的董事、經理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權利過大，甚至出現了不少董事長兼任總經理的情況，總經理取代了董事會的部分職權，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結構不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關者合作邏輯與共同治理現代企業治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業內的正式制度安排來確保每個產權主體具有平等參與企業所有權分配的機會，同時又依靠相互監

25、督的機制來制衡各產權主體的行為；通過適當的投票機制和利益約束機制來穩定利益相關者之間的合作，并達到產權主體行為統一于企業的適應能力提高這一共同目標之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保各個產權主體有平等的機會參與企業重大決策；監事會中的共同治理機制則是確保各個產權主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。首先，構建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構，具體負責公司資產的營運，其成員傳統上由股東大會根據一股一票的原則選舉產生。這種僅體現股東意志的董事會構架顯然不符合現代市場經濟的要求。為了體現利益相關者合作邏輯，應在董事會中引入非股東董事。一

26、是職工董事。可通過制定專門的法律條款，根據職工人數的多少規定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據多數同意的原則民主選舉產生。二是銀行董事。在“兩業分離”的條件下，銀行作為債權人不能直接進入公司董事會，但銀行可以通過表決權代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規定獨立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責任，實現公司的長期發展。其次，構建監事會中的共同治

27、理機制。利益相關者進入公司的監事會對于改善監事會對董事會和公司經理人員的監督效率是有明顯益處的。除了股東監事占公司監事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監事和銀行監事。職工監事在公司的內部，擁有信息優勢，能比較容易觀察到董事與經理人員行為，有助于通過監事會及時做出預防性措施或懲罰性決定；銀行監事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業的資產負債狀況、資金流轉情況、償債能力等，對企業的經營現狀作出判斷，并通過監事會約束公司決策者的行為，從而更好地發揮監事會監督作用。最后，企業重組或接管中對利益相關者合法權益的保護。伴隨著每一次的企業收購，對企業內部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害

28、利益相關者的合法權益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規定任何一個股東無論通過收購還是代理權征集取得公司發行在外股票的20%股權后，即不再享有表決權，除非得到與此利益無關的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內轉售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準后的兩年內，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補償費。 創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、

29、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們

30、喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營

31、創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。經營理念經營理念，

32、是指貫穿企業經營活動全過程的指導思想，它是由一系列觀念或觀點構成的對經營過程中發生的各種關系的認識和態度的總和。具體地表現為六個觀念。市場觀念。市場是企業實現商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導向，面向市場、適應市場；創造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用戶第一的服務觀念。競爭觀念。創新觀念。開發觀念。6效益觀念。經營哲學，是指經營者對經營過程中發生的各種關系發展變化的規律性認識和樹立的信念。經營哲學的核心是價值觀。人們往往以為企業既然是一個以盈利為目的的商品生產者，其價值觀當然應當是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候，利潤目標都不應是企業第一的目標，更不是唯一的目標。利

33、潤是企業維持其生存和發展所不可缺少的。沒有利潤企業就不能發展，甚至也不能生存。企業存在必須盈利。但是，企業的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業的第一位的目標是社會服務；戰后資本主義國家也采取一些措施保護消費者利益，迫使資本主義企業向社會提供優良的產品和勞務；同時，現代化大機器生產，提高了生產效率，促進社會財富的豐富，企業經營的關鍵從生產轉為銷售和市場，企業之間的激烈競爭促使企業提高質量、改進服務。因此，用戶觀念、市場觀念、服務觀念是現代化大生產條件下企業經營的絕對規律。經營計劃1、經營計劃的特點企業的經營計劃，是指為實現企業經營目標而編制和執行的，指導企業全部生產經營活

34、動的綜合性計劃。它是企業經營思想、經營目標、經營方針的進一步具體化，是企業全體職工的行動綱領。它具有以下特點：（1）經營計劃具有決策性。它是以企業作為相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據企業外部環境和內部實力制定和編制的，它直接關系到企業的生存與發展。（2）經營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯系，其基本目的就是實現企業與外部環境的動態平衡。并獲得良好的經濟效益和社會效益。（3）經營計劃具有綜合性。它的基本內容既包括市場調查、預測、生產、銷售，也包括技術、財務和后勤，是指導企業全部生產經營活動的綱領。（4）經營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業利益和職工個人利益有機結合起來，

35、形成一股強大的動力，能激勵企業全體職工為之而奮斗。2、企業經營計劃的任務企業經營計劃的任務有以下幾點：把經營目標具體化；分配各種資源；協調生產經營活動；提高經濟效益。3、經營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務和理論原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業編制經營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據前期計劃執行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃

36、期分為若干個執行期，近期計劃內容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容則較粗略籠統，是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執行一定時期，就要根據其實際執行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當的修改、調整，并向前延續一個新的執行期。滾動計劃法具有明顯的優越性。準確性。變被動調整為主動調整，可使計劃更好地反映客觀生產實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業經營活動的作用。連續性。使短期計劃與長期計劃緊密結合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發揮了長期計劃對短期計劃的指導作用。科學性。使企業連續的生產經營過程始終有一個連續性的計劃作指導，把生產與

37、經營，計劃與市場有機地結合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環法。PDCA循環法，是指按照計劃、執行、檢查和處理四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種工作方法。企業生產經營計劃的管理工作，按照PDCA循環運轉時，具有以下三個特點：大環套小環，互相促進。各環每循環周轉一圈，就提高一步。關鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理比例，以取得最好經濟效益的活動。決策的類型依據不同的標準，決策可以分成許多類型，了解各種不同類型的特點，有助于管理者合理決策。1、按決策的重要程度可分：經營決策、管理決策和業務決策經營決策又稱企業戰略

38、決策，對企業而言是最重大、至關重要的決策，比如確定或改變企業的經營方向和經營目標，新產品開發，企業上市，兼并企業，合資經營，擴展生產能力等。它具有全局性、長期性和戰略性，影響時間長、范圍廣的特點。決策的重點在于解決組織與外部環境問題，注重組織整體績效的提高。一般是高層管理者做出。管理決策的制定必須納入經營決策的軌道，為企業實現戰略目標服務，比如機構重組、人事調整、資金籌措與使用等，它具有局部性、中期性與戰術性，影響時間較短和范圍較小的特點。決策的重點是對組織內部資源進行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層管理者做出。業務決策具有瑣細性、短期性與日常性的特點。業務決策是企業為了解決日常工

39、作和業務活動中的問題而作出的決策，比如庫存控制、食堂飯菜的品種、職工洗澡時間等。它屬單純執行性決策，決策的重點在于對日常作業進行有效地組織，以提高作業效率。一般是基層管理者做出，2、按決策問題所處的條件可分：確定性決策、風險性決策和不確定性決策確定性決策是指決策者確知環境條件，每一種備選方案只會產生一種確定無疑的結果，只要比較各個方案的結果，就可以做出選擇。風險性決策是指決策者不能預先確知環境條件，可能會出現幾種狀態，對可能出現的狀態數目與概率可以預先估計，在不同的狀態下，每一種備選方案可能會產生幾種不同的結果，因此不管哪種方案都有風險。不確定性決策是指決策者不能預先確知環境條件，可能會出現的

40、幾種狀態的數目與概率無從估計，對每一種備選方案可能產生的后果也難以估計，這種備選方案的不確定性來自于環境的不穩定性。決策者只能依靠自己的經驗、直覺和估計作出決策。3、按決策是否具有重復性劃分：程序化決策和非程序化決策程序化決策是指對經常出現的例行公事所做的決策，也稱常規決策，主要處理常規性、重復性的問題，比如常用物資的采購、“三包”產品質量問題的處理、何時報銷管理人員的差旅費等。這些問題反復或按照一定的頻率出現，其特點和規律性易于掌握，因而通常可將這類問題的決策程序固定下來，制定成規章或標準來加以解決。每當這些問題出現就可以按規定來決策，不必每次重新做決策。非程序化決策是指那些非例行的、沒有先

41、例可依據的新問題所做的決策，也稱非常規決策。比如新產品的開發、市場開拓、企業規模擴大等。對這些問題的決策要考慮企業內外部環境的變化，無法用常規的辦法來處理。對這類決策，決策者往往沒有固定的模式、規則和處理經驗可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識和信念來解決。4、按決策的主體分：個體決策和集體決策個體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由一個人來完成，不需要其他人參與。個體決策具有果斷性、責任明確、效率高的優點；但同時具有效果差、相關人員接受度不高的缺點。集體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由兩個人以上的群體來完成，哪怕其中只有一個環節是群體完成，也可稱為集體決策。集體決策具

42、有決策質量高、所選方案接受度高的優點；但同時具有決策成本高、效率低的缺點。無論是何種決策都有其優缺點，不能簡單地說某種決策一定優于另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用某種決策。決策的重要性一個正確的決策有助于公司茁壯成長，一個錯誤的決策卻可以讓企業一敗涂地。1、決策是管理的核心西蒙說管理就是決策。盡管管理工作是多個方面的，但從某種意義上講，也都是圍繞著決策而展開的。不論是管理活動中的計劃、組織，還是管理活動：中的領導、控制，都離不開決策。而且管理活動中的每一個具體環節都還有具體的決策問題。可以說，決策貫穿于管理過程的始終，存在于一切管理領域。因此，可以說決策是管理的基礎。2、決策事關組織

43、的生存與發展決策既要確定管理的方向和目標，又要為達到管理目標提供行動方案，還要優化行動方案。決策選擇的行動方案的優劣直接影響到目標實現的速度、程度和質量，直接影響到管理的效率。方案選擇得當，就會取得投入小、收益大的效果，從而提高管理的效率，使企業蓬勃發展；否則，就會降低管理的效率，為企業帶來重大損失，甚至直接威脅到企業的存亡。3、決策是管理者的最主要的職責有組織就有管理，有管理就有決策，任何管理和決策工作都是由人去完成的。不論管理者在組織中的地位如何，決策都是他們的主要職責。而且，管理者的地位越高，其做出決策的作用和影響也越大。特別是在當代社會，科學技術突飛猛進，新技術革命無不沖擊著經濟、社會

44、的發展，這些活動的影響面越來越大，管理就越來越復雜，許多新問題層出不窮。管理者面對各種尖銳的挑戰和激烈的社會競爭，要高瞻遠矚，審時度勢，統觀全局，及時作出反應和決策。可以說，管理者每天都要采取許多行動，其中最主要和重要的行動就是做決策。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，建立數學模型，分析企業的盈利或虧損狀況，從而評價選擇方案，這種方法是企業經營決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業的生產成本分為固定成本和變動成本兩部分，觀察業務量（業務量通常是指產量、銷售量或銷售額）與單位變動成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻”，當總

45、的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡，這時候，每增加一個單位產品，就會增加一個邊際貢獻的利潤。固定成本是指在一定相關范圍內，不隨業務量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產折舊、廠房、設備、企業管理經費、車間經費、計時形式的工人工資等。變動成本是指成本總額與業務量的變化成正比變動的成本，即當企業的業務量增加時，總成本隨之增加。比如原材料、計件形式的生產工人工資等。進行盈虧平衡分析的主要問題是找出盈虧平衡點，并進行分析。利用金額（收入或成本）與業務量（銷售量或產量）的坐標系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧平衡點越低，方案盈利的機會就越大，方案的風險就越小，反之，風險就大。通過盈虧平衡分析可知：一是可

46、以判斷企業目前的銷售量對企業盈利或虧損的影響；二是可以確定企業的經營安全率。經營安全率是反映企業經營狀況的一個指標。要提高經營安全率，企業可采取相應的措施。比如，擴大適銷產品的銷量，降低單位產品變動成本，提高設備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。決策樹法決策樹法利用概率論的原理，用圖形表達決策問題。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策的依據。決策樹由五個要素構成：決策點、分枝、方案節點、結

47、果節點和剪枝。具體實施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫出決策樹；（2）推測不同自然狀態下的概率及損益值，并標在相應的概率分枝上、結果節點上；（3）計算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進行比較選擇，凡是期望值小的方案一律剪掉。決策樹法的優點是用圖形反映決策過程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復雜的多級風險型決策問題。企業經營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經歷的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應有現象與實際

48、現象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環節，只有準確的找出企業存在的問題并仔細分析問題的性質、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業面臨危險。2、確定目標發現并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有層次性，所以

49、決策目標不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現”的目標上。目標之間的協調。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協調。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責任落實；先進合理，積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協調一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據，在許多情況下，不能進行確定型決策主

50、要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產商要開發一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本區的總體發展規劃、這個樓盤周圍的環境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發的這個樓盤有經濟價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。科學性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理。客觀性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數量等。連續性。即

51、要求情報資料能連續地反映事物發展的全過程及其規律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數據庫”等的作用。4、擬定備選方案根據發現的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現的可能性。即從企業內外部實現的條件和實施的結果看能否保證決策目標的實現。相互排他性，即各方案必須有區別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數據反映方案的效果，以

52、便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現的外部和內部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發展狀況的積極因素和消極因素；將內部條件和外部環境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當的實現目標方案；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發掘出各種可能的方案，以免遺漏實現目標的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經驗。經驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創造。企業需要發展，就必須有新穎的、獨創的方案，

53、不是過去的再現，也不是別人的翻版。一個企業要確立核心競爭力，創造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經濟，當前和長遠，物質和精神，投入和產出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發展。可行性論證，就是指論證

54、方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預計的結果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經濟效益和社會效益。最后要進行系統可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環節，對整個企業、甚至對整個行業的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就是指估計原有決策條件發生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現時，也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全

55、面實施。制定具體的實施措施，并使執行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現一些意想不到的新情況，這就需要及時把執行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執行一決策一再執行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業的經營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、

56、選擇活動和執行活動。決策的原則企業經營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業內部問題，又要考察企業外部環境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結合的原則，

57、就是要充分發揮專家和智囊的作用，調動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發揮各方面的專長，提高決策質量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業的內部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發展變化進行定量和定性的動態分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性

58、之間的一種有限理性，所以，沒有最優的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優化”原則提出的。“最優化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優準則”行事。但由于組織處在復雜多變的環境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優化”的，而只能要求是“令人滿意

59、”或較為適宜的。5、決策的系統性原則性現代企業是一個復雜的、有多種相互聯系的子系統共同構成，要使整個系統良好運轉，就必須全方位考慮。系統理論就是把決策對象看作一個系統，并以這個系統的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為此系統原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和”的原理，統籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調系統內外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協調、平衡配套，要建立反饋系統，實現決策實施運轉過程中的動態平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發生的一切變化，以便及時做出調整。由于事物的發展和客觀環境的不斷

60、變化，決策者受知識、經驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調整和修正，使決策趨于合理。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人宋xx（三）項目建設單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好