1、企業戰略治理體系的構建研究 對企業進展戰略及戰略規劃的重視，也是近兩年企業界的趨勢，不管是加入世貿組織后更多跨國公司進入中國內地市場所帶來的競爭壓力，依舊各行業目前激烈程度不同的競爭現狀。如何在競爭日趨激烈的市場環境中實現企業的持續進展，如何增強企業適應環境的能力等，差不多成為許多企業必須面臨的決策焦點。從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中能夠看出，越來越多的企業決策者與治理者們差不多意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營治理，差不多難以確保企業能夠適應環境變化和可持續進展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。戰略治理是解決企業在日常運營與治理過程中“哪些情況是不能干的

2、，哪些情況是必須把它干好的”問題，而運營治理則是落實企業進展戰略規劃的實際部署與工作打算而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也確實是再自然只是的結果了。一、戰略治理建設與實施 戰略治理要緊包括戰略制定和戰略實施的過程，而其中戰略治理關鍵要素為：了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略制定、評價和選擇；采取措施發揮戰略作用；戰略評價和調整。1、戰略分析。要緊目的是評價阻礙企業目前和今后進展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體阻礙因素。戰略分析包括三個要緊方面： 第一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。企業的使命和目標是特不重要的，正如美國聞名的治理學者彼得德

3、魯克教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一緣故，也是最重要的緣故?！蹦敲醋谥嫉亩x是什么？美國治理學者邁克吉尼斯教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：應該明確企業是什么和希望成什么緣故；在戰略上同意企業制造性地進展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；使本企業或機構有不于其他同類型的企業或機構；應指出作為評價企業現在和以后活動的框架；陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。 第二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會依舊更多的威脅。外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環

4、境分析。 第三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生如何樣的阻礙和制約。內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的全然點在于，企業或機構內部能夠操縱自己內部環境。內部環境因素的分析要緊包括企業或機構的治理、市場營銷、財務、生產、研究和開發以及計算機信息系統的支持。2、戰略分析時期明確了企業目前的狀況，戰略選擇時期所要回答的問題是企業走向何處。 第一步是需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，

5、因此是可供選擇的方案越多越好。企業能夠從對企業整體目標的保障、對中下層治理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所同意。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，治理層和利益相關團體的價值觀和期望在專門大程度上阻礙著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終

6、的戰略決策，確定預備實施的戰略。假如由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇能夠考慮以下幾種方法：（1）依照企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級治理部門審批。關于中下層機構的戰略方案，提交上級治理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。（4）戰略政策和打算。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和打算。3、戰略實施確實是將戰略轉化為行動。要緊涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層

7、次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化治理，以保證企業戰略的成功實施，等。4、戰略評價確實是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整確實是依照企業情況的進展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營治理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期進展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略治理的實踐表明，戰略制定當然

8、重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，假如企業沒有能完善地制定出合適的戰略，然而在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。因此，假如關于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。二、戰略治理體系的構建 首先應講明和區分戰略治理和經營治理。戰略治理是提升企業的進展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等治理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種治理職能，也就出現了兩

9、種不同的治理體系。 由于戰略的本質特點不同于經營，因此戰略治理體系并不如經營治理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略治理是董事長和董事會的職責。企業的戰略進展部門隸屬于董事會，戰略進展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略治理的要緊職能。戰略治理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略操縱，等。1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對以后環境的變化研究企業進展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營打算、經營措施混同了。戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和

10、策略。毛主席講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略進展部組織，各經營部門參與。2、戰略情報職能不同于企業經營信息治理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業進展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業以后進展的作用

11、。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個參考。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以制造或取得新的機會。目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都能夠看到有實力的大企業或戰略組織活動特不多，甚至持續數年

12、，按照龐大的細致打算實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。4、戰略操縱包括規劃操縱、組織操縱和戰略成本操縱、宣傳操縱，等等。規劃操縱是由戰略部署和戰略規劃制約的。組織操縱即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，關于不同的公司，或者對一個公司的不同進展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的以后十年或十年以上進展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織操縱的作用。脫離進展戰略，只從經營規模的量的增加動身討論公司治理結構，就不可能適應變化，永久也治理不完。 戰略成本操縱不是直接針對經營的，而是針對企業進展態勢、進