1、泓域/微型逆變器項目質量保證方案微型逆變器項目質量保證方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112125079 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112125079 h 4 HYPERLINK l _Toc112125080 二、 質量控制 PAGEREF _Toc112125080 h 8 HYPERLINK l _Toc112125081 三、 質量的適用性 PAGEREF _Toc112125081 h 10 HYPERLINK l _Toc112125082 四、 管理的目標 PAGEREF _Toc112125082 h

2、11 HYPERLINK l _Toc112125083 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112125083 h 13 HYPERLINK l _Toc112125084 六、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc112125084 h 17 HYPERLINK l _Toc112125085 七、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc112125085 h 19 HYPERLINK l _Toc112125086 八、 什么是質量 PAGEREF _Toc112125086 h 21 HYPERLINK l _Toc112125087 九、 壞質

3、量的代價 PAGEREF _Toc112125087 h 23 HYPERLINK l _Toc112125088 十、 預防 PAGEREF _Toc112125088 h 25 HYPERLINK l _Toc112125089 十一、 質量保證的基本概念 PAGEREF _Toc112125089 h 26 HYPERLINK l _Toc112125090 十二、 公司概況 PAGEREF _Toc112125090 h 29 HYPERLINK l _Toc112125091 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112125091 h 29 HYPERLINK l _

4、Toc112125092 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112125092 h 30 HYPERLINK l _Toc112125093 十三、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc112125093 h 30 HYPERLINK l _Toc112125094 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112125094 h 31 HYPERLINK l _Toc112125095 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112125095 h 32 HYPERLINK l _Toc112125096 利潤及利潤分配表 PAGEREF _To

5、c112125096 h 34 HYPERLINK l _Toc112125097 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112125097 h 36 HYPERLINK l _Toc112125098 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112125098 h 39 HYPERLINK l _Toc112125099 十四、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc112125099 h 40 HYPERLINK l _Toc112125100 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112125100 h 40 HYPERLINK l _Toc112125101 十五、

6、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112125101 h 42 HYPERLINK l _Toc112125102 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112125102 h 44 HYPERLINK l _Toc112125103 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112125103 h 44 HYPERLINK l _Toc112125104 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112125104 h 46 HYPERLINK l _Toc112125105 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112125105 h 47 HYPERLINK l _To

7、c112125106 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112125106 h 48項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團）有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約73.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積48667.00（折合約73.00畝），預計場區規劃總建筑面積89125.36。其中：主體工程52062.80，倉儲工程18536.00，行政辦公及生活服務設施9283.53，公共工程9243.03。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際

8、工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配

9、備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

10、力，具備實施的可行性。出貨量增長迅速，滲透率持續提升。近五年來，微型逆變器出貨量穩步上升，2021年出貨量創歷史新高，達到3.61GW，同比上漲58.3%。但由于單瓦成本略高、應用場景等限制，過去全球微型逆變器在分布式市場的滲透率維持在2%-5%之間。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36056.72萬元，其中：建設投資28632.35萬元，占項目總投資的79.41%；建設期利息371.89萬元，占項目總投資的1.03%；流動資金7052.48萬元，占項目總投資的19.56%。2、建設投資構成本期項目建設投資2

11、8632.35萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24858.90萬元，工程建設其他費用3062.02萬元，預備費711.43萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入69100.00萬元，綜合總成本費用57514.77萬元，納稅總額5635.52萬元，凈利潤8462.75萬元，財務內部收益率17.52%，財務凈現值8522.55萬元，全部投資回收期6.01年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48667.00約73.00畝1.1總建筑面積89125.36容積率1.831.2基底面積27

12、740.19建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝379.612總投資萬元36056.722.1建設投資萬元28632.352.1.1工程費用萬元24858.902.1.2工程建設其他費用萬元3062.022.1.3預備費萬元711.432.2建設期利息萬元371.892.3流動資金萬元7052.483資金籌措萬元36056.723.1自籌資金萬元20877.663.2銀行貸款萬元15179.064營業收入萬元69100.00正常運營年份5總成本費用萬元57514.776利潤總額萬元11283.677凈利潤萬元8462.758所得稅萬元2820.929增值稅萬元2513.0410稅金及附加

13、萬元301.5611納稅總額萬元5635.5212工業增加值萬元19586.5013盈虧平衡點萬元27695.72產值14回收期年6.01含建設期12個月15財務內部收益率17.52%所得稅后16財務凈現值萬元8522.55所得稅后質量控制質量控制活動最主要的特征就是直接對產品進行檢查，并且這種檢查應該盡可能早地進行，以便最大限度地降低COPQ。檢查活動需要貫穿整個生產過程。但要做到這一點，需要有幾個條件：需要制定明確的質量目標，因為有目標才有檢查的參照物。最初的目標可能是針對最終產品的，但這只能支持最后一道的產品檢驗，不利于減少COPQ。所以我們還需要把這個質量目標分解到產品的構造過程當中，

14、以便于在早期就發現并糾正缺陷。錯誤被發現后，需要采取措施確保其被糾正。綜上所述，質量控制活動就是確保產品在構造過程中符合其制定的規范和標準，及時發現和糾正其不符合標準的地方。但需要強調的是，質量控制活動的實施重點在于把質量目標的檢查分解到生產過程中。實施的關鍵點是最終交付質量是否可以被有效地分解下去。常見的有兩種情況：第一種情形類似于，最終交付產品是子產品的集成。此時可以在子產品構造完成后就開始檢驗，所有產品集成后再進行檢驗，主要關注各個子產品協同工作的問題。一般來說，這種情況下的質量控制活動比較好分解和實施。第二種情形有些復雜，產品的構造過程不是產品本身的分解，而是過程的分解。例如，軟件產品

15、要經過需求分析、設計、編碼等幾個階段。每個階段都會有產出物，但都不是最終產品，質量控制活動可以對階段產出物進行檢驗，但效果則取決于對中間產品檢驗的有效性上。中間產品如果是最終產品的子件，則一般可以按照最終質量標準分解來直接測試。但大多數情況下，中間產品都是最終產品的另一種形態。例如，描述最終產品的規格或者設計。這種情況下大多是通過“評審”來檢驗。評審過程本身的有效性對最終產品的質量影響很大，并不像對最終產品直接檢驗那樣有效。很多項目的過程是上述兩種情形的混合，但都普遍存在類似問，題：檢驗中間產品遠不如檢驗最終產品有效。質量控制活動除了關注對生產過程的中間產品進行檢驗外，還有一個重點：對發現的缺

16、陷進行修復，也就是返工過程。返工活動有兩個要點：對發現的缺陷進行跟蹤和記錄。對修復的結果進行檢驗。另外，還需要通過檢驗來確保修復過程沒有對產品其他部分產生影響。簡單來說，就是確保被發現的缺陷得到妥善修復。這一活動需要完善的管理制度來保障實施，例如缺陷跟蹤系統。產品的質量缺陷是在整個產品構造過程中被有計劃的質量控制活動或其他的隨機活動所發現的，所以記錄并跟蹤其解決過程就顯得很重要。質量的適用性簡單來說，質量就是需要達到的要求，沒有達到就是偏差，需要被糾正。這就是質量控制活動最主要的目的，但是這個判別是否達到“要求”的標準是什么呢？也就是說質量控制參照什么來判定是否符合要求？首先應該想到的就是，產

17、品應該符合預先規定的規范和標準。任何一件產品，其本身必須有相應的、應該達到的標準和要求。只要產品符合這些要求就算滿足標準。這一質量觀點始于“質量管理”概念的早期階段，即20世紀40年代，我們把它稱作“符合性質量”階段，其基本的觀點就是：質量是以符合現行標準的程度作為衡量依據，“符合標準”就是合格的產品質量，符合的程度反映了產品質量的水平。很顯然，要想達到這個要求，一個基本的條件就是必須首先定義產品的規格標準，并且這些規格標準可以被有效地檢查，以確定其產品的符合度。顯然，“符合性質量”概念更適合于標準化的產品。例如，商店里出售的各種貨物和產品，因為每一個產品都可以用一個顯性的規格定義和明確其應該

18、達到的技術指標。但這一觀點也有明顯的問題，因為技術標準是由生產方定義的，會不會出現符合技術要求，廠方滿意的產品，而顧客卻對其并不滿意呢？管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效

19、率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為

20、主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大

21、家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動

22、中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天

23、“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標

24、的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它

25、們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得

26、不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成

27、一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關注如下幾個要點：第一，項目實現最終的目標是達到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標是由項目干系人的需要和期望來表達的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和

28、組織，通常包括：項目團隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數項目團隊成員把項目當做一份工作來看待。項目資源提供者或者發起者。項目發起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現某一特定的目標和利益。客戶，也就是項目要交付的對象。客戶也是產生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產品的最終用戶。在很多項目中，產品的交付者和產品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領域，特別是IT領域，由于從事的是腦力活動，工作

29、質量和精神狀態關系很大。由于工作壓力很大，導致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關的人，“干系”這個詞很貼切地表達了這個意思。現在我們可以看到，項目不是無緣無故產生的，它是源于干系人的某種需要。當然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發起，但并非僅僅局限于那些被明確表達出來的需求，所以定義中特別強調了不僅僅是“達到”，而且需要“超過”干系人的期望

30、。這一表述也反映了現代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導致項目的最終結果很可能是他們之間的一種平衡。組織內部的管理活動和管理結構企業中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業中的生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早

31、在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰略管理的活動。戰略管理最主要的目的是確定本組織的發展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰略目標的實現。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰略管理活動，目的是從組織整體利益出發，實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方

32、針，編制戰略計劃。中層，又被稱為執行層。其大多從事運營管理，目的是根據組織的戰略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協調和評價下級組織活動，監督和控制目標的實現。執行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執行中的問題。這一層根據企業規模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰：第一，深刻理解來自決策層的戰略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會

33、導致信息的失真和不明確，有時甚至會產生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規定的計劃和程序完成任務。在很多企業中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰略通過層層傳遞，到一線執行時已經大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數目，追求扁平化。什么是質量學習質量管理的

34、第一個問題是：什么是質量？我們在討論項目目標的時候說過，所謂質量目標，就是完成的結果所應該達到的要求。在日常生活中，大多數人通常認為產品沒有毛病，經久耐用就是好質量。我們再看看國際標準化組織對質量所作的定義：反映實體（產品、過程或活動等）滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和。顯然，這個定義要形式化得多。這個定義包括以下三個含義：含義一：實體是承載質量屬性的具體事物。這可以包括：產品，提供各種享用功能的有形實物；過程，帶來某種享受的服務；活動，在生產產品或提供服務中所開展的工作。含義二：滿足用戶需求的能力特性總和，表明質量高低并不取決于實體的各種能力特性是否最好，而只要滿足需求（明確的或隱含的）

35、即可。含義三：不同實體，質量實質內容不一樣。例如，產品質量是指產品能夠滿足用戶使用要求所具備的功能特性，服務質量是指服務滿足顧客期望的程度，活動質量由工作結果來衡量。回過來看我們最初的定義，“結果所應達到的要求”可以說是ISO定義的通俗表示。只不過，這里有幾個需要引申的地方：第一，完成結果不僅僅指有形的產品，也可能指并不交付任何物質產品而相對無形的“服務產品”；第二，應達到的要求不僅僅是明確的、顯性的需求，還包括隱含的需求。當我們去一家餐館吃飯時，該如何理解這里面的質量概念呢？如果是狹義的質量概念，那么我們僅僅會關注餐館所提供的食物是否符合要求。但如果是廣義的質量概念，那么我們很可能就會更在意

36、餐館的環境是否衛生，是否有情調，背景音樂是否聽著舒服，服務是否周到等。如果從這一點上看，大家或許就可以理解為什么很多人認為麥當勞的漢堡包并不好吃，但不能阻止它成為最賺錢的“餐館”。有關質量概念的另外一個誤解來自對技術指標等級的認識。衡量質量的標準來自對客戶需求的滿足，它是衡量相對性的指標，和絕對性的技術等級沒有直接的關系。舉一個簡單的例子來說明：4萬元的夏利車和40萬元的寶馬車哪一個質量好呢？有人可能會回答“寶馬質量好”。其實這個回答混淆了質量和等級之間的區別。我們說，4萬元的夏利車如果實現了4萬元所要求的所有技術指標，它就是高質量；40萬元的寶馬車如果只實現了38萬元所要求的技術指標，雖然每

37、一項指標都比夏利車高，但我們仍然認為寶馬車的質量不高。壞質量的代價質量目標是工作結果所需要達到的要求，但如果沒有達到要求會產生什么后果呢？顯然，客戶不會接受這樣的結果。例如，你去商店里買了一臺不工作的電視機，你肯定會要求商店調換一臺。但對廠家來說，不僅僅是給你更換了一臺新機器，更麻煩的是原來的壞機器必須采取措施處理掉，或者維修，或者報廢。但無論怎樣，生產廠家都要花費額外的代價處理這些“沒有達到要求的結果”。我們把這類活動稱為返工。事實上，交付給客戶后出現質量問題，其代價絕不僅僅是修復產品本身的問題。這個客戶很可能會拒絕購買同一生產商的所有產品，而且會影響他周圍的人，使企業產生更大的隱性損失。對

38、生產商來說，他們更關注的是沒有達到質量要求后所產生的返工代價。因為這會侵蝕企業運作的本質目標獲取利潤。促使人們關注質量的真正動機其實是如何減少返工的代價，至少要避免把不合格的產品交付客戶，所以產品在出廠之前要做一次檢查。如果措施得當，這將避免交付給客戶后出現質量問題。但如果在出廠前發現了不合格產品呢？同樣也面臨著類似的返工活動，或者修復產品，或者報廢后重新生產一個合格的產品。無論怎樣，都引起了新的活動成本。為了進一步減少返工代價，人們作了進一步的深入研究，發現了一條極具指導意義的COPQ曲線。這條曲線度量了缺陷修復成本和缺陷產生與被修復階段之間距離的關系。返工成本與缺陷產生和修復階段之間的距離

39、呈迅速上升的指數關系。也就是說，項目初期的一些小錯誤，如果不及時修復會造成巨大的損失。這和大多數人的直覺經驗是相似的。由于COPQ曲線的存在，使得人們意識到：僅僅在最后關頭檢驗工作結果，雖然可以避免交付不合格產品給用戶，但仍然會導致高昂的內部返工成本，所以還需要在整個生產過程中加入更多的檢驗措施，以期在產生錯誤的早期階段就糾正錯誤。這些檢驗措施被稱作“質量控制”。預防雖然可以靠增加質量控制手段來防止將有缺陷的產品交付給客戶，從而提高整個生產過程的質量，但是否會降低缺陷產生的概率呢？答案是否定的。事實上，增加質量控制活動只能減少返工成本而不會降低缺陷發生的可能性。或許有些人會感覺到：如果有人檢查

40、工作成果，可能會促使人們更加認真而仔細地工作，從而會減少了錯誤的發生。但我們假設人是相對“理性的”，其工作質量不會受到外部因素的影響，在這樣的情況下，如何能降低錯誤發生的可能性呢？答案是：采取措施防止犯錯誤，也就是通常所說的預防措施。與其依靠后續的檢查措施（質量控制）來發現問題再修正，還不如在一開始就把它做好。預防要求“第一次就把事情作對”。但真正的預防和大多數人的直覺理解是不同的。所謂預防，就是采取措施保障一次性把事情作正確。沒有人會有意識地做錯事情，但總是以一定的概率出錯。既然如此，預防所提倡的機制就是在“人是會犯錯”的假設基礎之上，設置定的措施防止人們出錯或者可以在第一時間發現錯誤而迅速

41、糾正。這里的預防機制需要一定的投入才能體現作用。大多數人也希望不出錯，但卻僅僅停留在“期望”和“意識”上，沒有采取任何前期的投入來防止出錯，自然就達不到應有的效果。所以，判別是否采取了預防措施，主要看是否在預防上有投入。認識到了預防的作用，就需要在項目活動中去貫徹預防措施，怎樣才能做到呢？第一，實施預防活動的前提是承認“普通人是會犯錯誤的”。這個觀念被認可是實施預防措施的前提。第二，建立可以讓普通人不犯錯誤的工作方法和流程，并加以遵循。這體現了前述“繼承和傳播成功經驗”的基本原則。第三，一個建立好的流程要想起到作用，實施者必須對流程的把握到位，這樣才能使得好的經驗被真正復制和傳承。所以對實施者

42、進行培訓，以掌握不犯錯誤的方法，也是預防措施得以起作用的必要環節。實施以上三個活動，才能真正做到預防。但這些活動本身也是需要資源投入的，那就意味著需要分配資源去做這些活動。在實踐中這就成了一個難點。很多人在犯錯之后，不得不投入成本去糾正，雖然心疼，而又不得不做。而對預防，很多人卻心存僥幸，能省則省，認為自己不會犯錯。其實，預防的投入是必要的。質量保證的基本概念為了實現質量所建立起來的一系列質量管理活動，如通過預防措施、質量控制和返工等活動共同作用來保障質量目標的實現。如果沒有這些措施，就可能出現產品達不到預定要求的情況，也就是質量目標沒有實現。在現實中，由于各種原因，對質量目標實現的判別存在“

43、滯后性”。例如，消費者對一件專業性較強的產品缺乏專業判斷；或者剛買來的時候產品是好的，過了一段時間后才發現有缺陷；或者外包一個項目，必須在項目開始運作之前選定可以保證質量目標的承包商。所有這些，都意味著對質量目標實現認定的滯后性。也就是說，即使不實施這些有利于保障質量目標的活動，在當時也可能不會發生問題，但卻可以馬上節省這些活動的實施成本。這種短期利益行為可能產生誘惑，必要的質量活動因此被忽視。但產品的缺陷早晚會被發現，而且發現得越晚，其修復代價越高。所以，質量管理實施的真正難點在于此：如何避免追求短期利益而損害長期利益。對客戶來說，需要判別質量目標狀態，對組織內部的管理來說需要用某種手段來真

44、實地了解當前質量目標的狀態。因此，需要找到一種方法來判別未來交付產品的質量趨勢，這就是質量保證的概念。為了幫助理解，以下是一些有關質量保證的定義，從這些不同出處的定義中可以看到一些共有的東西，以幫助大家體會質量保證概念的核心理念：質量保證：在質量體系內所有執行的計劃或系統的活動，為項目滿足相關標準增強信心。質量保證是一個活動，它向所有有關的人提供證據，以確立質量功能正在按需求運行的信心。ISO8402.3.4中定義的質量保證：為了提供足夠的信任，表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施并根據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動。IEEE中定義的質量保證：質量保證是有計劃和系統性的活動它對

45、部件或產品滿足確定的技術需求提供足夠的信心。GB65831994中定義的質量保證：為了提供足夠的信任，表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施并根據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動。從以上來自不同出處但針對同一概念的定義描述中可以看到，所有的定義都反復強調幾個關鍵性的詞語，例如，“信心”、“信任”、“有計劃的”、“有系統的”等。那到底什么是質量保證呢？下面這個案例或許可以給出某些啟示。一個相對理想的案例，雖然它未必能解決今天層出不窮的裝修糾紛，但至少可以看出質量保證兩個最主要的活動：制定實現質量目標所應遵循的制度和標準。確保制度和標準是被遵循的。質量保證的實質在于：在一個產品制造前，

46、約束和定義產品和產品制造過程的標準和制度；在制造過程中遵循定義的產品和過程標準，其質量結果最終就得到保證。質量獲得保證的信心來自于一個被認可的過程標準。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：780萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-267、營業期限：2012-8-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12045.469636.379034.09負

47、債總額6160.424928.344620.32股東權益合計5885.044708.034413.78公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入46979.2437583.3935234.43營業利潤9458.737566.987094.05利潤總額7971.566377.255978.67凈利潤5978.674663.364304.64歸屬于母公司所有者的凈利潤5978.674663.364304.64經濟效益及財務分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年

48、裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入69100.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入41460.0051825.0058735.0069100.002增值稅1376.971803.002087.012513.042.1銷項

49、稅5389.806737.257635.558983.002.2進項稅4012.834934.255548.546469.963稅金及附加165.24216.36250.44301.563.1城建稅96.39126.21146.09175.913.2教育費附加41.3154.0962.6175.393.3地方教育附加27.5436.0641.7450.26（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2513.04萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總

50、成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用57514.77萬元，其中：可變成本49765.30萬元，固定成本7749.47萬元。達產年項目經營成本55217.45萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費28351.5335439.4140164.

51、6747252.552工資及福利費2512.752512.752512.752512.753修理費678.16678.16678.16678.164其他費用4773.994773.994773.994773.994.1其他制造費用330.79330.79330.79330.794.2其他管理費用371.43371.43371.43371.434.3其他營業費用4071.774071.774071.774071.775經營成本36316.4343404.3148129.5755217.456折舊費1527.691527.691527.691527.697攤銷費25.8625.8625.8625.

52、868利息支出743.77743.77743.77743.779總成本費用38613.7545701.6350426.8957514.779.1其中：固定成本7749.477749.477749.477749.479.2可變成本30864.2837952.1642677.4249765.30（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加301.56萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=11283.67（萬元）。

53、企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=11283.6725.00%=2820.92（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額11283.67萬元，繳納企業所得稅2820.92萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=11283.67-2820.92=8462.75（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入41460.0051825.0058735.0069100.002稅金及附加165.24216.36250.44301.563總成本費

54、用38613.7545701.6350426.8957514.774利潤總額2681.015907.018057.6711283.675應納所得稅額2681.015907.018057.6711283.676所得稅670.251476.752014.422820.927凈利潤2010.764430.266043.258462.758期初未分配利潤0.001809.685615.9510493.289可供分配的利潤2010.766239.9411659.2018956.0310法定盈余公積金201.08623.991165.921895.6011可供分配的利潤1809.685615.951049

55、3.2817060.4312未分配利潤1809.685615.9510493.2817060.4313息稅前利潤4095.038127.5310815.8614848.36（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.52%。本期項目投資財務內部收益率17.52%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項

56、目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=8522.55（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值8522.55萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.01年。本期項目全部投資回收期6.01年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回

57、收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0041460.0051825.0058735.0069100.001.1營業收入0.0041460.0051825.0058735.0069100.002現金流出28632.3540713.1644678.5453316.7557634.752.1建設投資28632.350.002.2流動資金4231.491057.874936.742115.742.3經營成本36316.4343404.3148129.5755217.452.4稅金及附加165.24216.36250.4

58、4301.563所得稅前凈現金流量-28632.35746.847146.465418.2511465.254累計所得稅前凈現金流量-28632.35-27885.51-20739.05-15320.80-3855.555調整所得稅1023.762031.882703.973712.096所得稅后凈現金流量-28632.3576.595669.713403.838644.337累計所得稅后凈現金流量-28632.35-28555.76-22886.05-19482.22-10837.89計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：24.07%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：17.

59、52%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=12%）：19987.26萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，ic=12%）：8522.55萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：5.28年；6、項目投資回收期（所得稅后）：6.01年。（七）債務資金償還計劃本期項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，本期項目達產

60、年利息備付率（ICR）為19.96。本期項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明本期項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規定，償債備付率系指在借款償還期內，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，本期項目達產年償債備付率（DSCR）為18.26。根據約定的還款方式對本期項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元