1、.：.； 學號： 江 蘇 工 業 學 院畢業設計論文 屆題 目 渠道沖突的成因及對策 學 生 李濤 學 院 經濟管理學院 專 業 班 級 營銷 校內指點教師 溫春玲 專業技術職務 講師 校外指點教師 楊大弟 專業技術職務 高級工程師 二九年六月 PAGE V渠道沖突的成因及對策摘 要：營銷渠道的沖突是企業所普遍面臨的問題，是渠道管理者非常關注的一個重要方面。由于許多企業不但平常疏于防備，而且對沖突的管理不規范，無有效的沖突處置機制，最終導致渠道系統困難重重，降低了渠道運作的效率，使企業的運營面臨危機；因此尋求應對沖突的戰略對企業來說非常迫切，如何正確的認識和有效地控制渠道，曾經成為許多營銷經理

2、所面臨的棘手問題。本文在國外實際的根底上結合我國市場環境實踐情況，從渠道沖突出發，從制造商、經銷商和政府的角度來討論渠道沖突的成因及對策。渠道成員要在建立成員間共同目的；明確成員的權益和責任；合理分配渠道資源與成果；加強成員間的溝通與交流；設立專門的調解組織；仲裁、訴訟、退出等方面努力，政府方面要加強法制建立和加快根底設備建立。關鍵詞：渠道沖突；成因；對策The Origins And Countermeasures Of Channel ConflictAbstract: The marketing channel conflict is a question which the enter

3、prise generally faces, and also is an important aspect which the channel superint endents extremely pay attention to. Not only are many enterprises usually neglect the guard of channel conflict, but also have no standard management or effective processing mechanism of channel conflict, and as a resu

4、lt the channel system is beset with difficulties and also reduces the efficiency of channel operation, moreover it will cause the crisis of the enterprise. Therefore it is urgent to seek countermeasures of channel conflict, how to understand the channel correctly and control it effectively has alrea

5、dy became a delicate matter that many marketing managers should face. In that paper, on the basis of foreign theories combining the actual situation of Chinese marketing environment, the author explores the causes and countermeasures of channel conflict starting from the perspective of manufacturers

6、, distributors to government. Channel members should establish common goals, make rights and responsibilities clear, and a rational allocation of the outcome and resources, enhance communication and exchanges, and establish professional organizations, arbitration, litigation, etc. Government should

7、reinforce our legal system construction and speed up infrastructure construction.Key words: Channel conflict；origins；Countermeasures摘要 目錄一、引言二、渠道沖突的涵義及類型一渠道沖突的涵義二渠道沖突的類型三、渠道沖突的危害一破壞渠道成員之間的關系，損害雙方的利益二降低整個渠道系統的銷售業績三破壞整個渠道的規那么體系 四影響產品品牌在消費者心目中的位置四、渠道沖突的成因分析一目的沖突二權責不明確三資源和成果分配的沖突四認知差別與過度依賴五溝通不暢六企業外部分銷環境

8、的制約五、渠道沖突的對策一建立渠道成員間的共同目的二明確渠道成員的權益和責任三合理分配渠道資源和渠道成果四加強渠道成員間的溝通與交流五設立由渠道成員構成的組織調解沖突六合理運用仲裁、訴訟、退出戰略七加強法制建立和根底設備建立改善渠道環境六、結論參考文獻致謝江蘇工業學院本科生畢業設計論文第 PAGE 14 頁 共頁渠道沖突的成因及對策一、引言美國 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 市場營銷學權威菲利普科特勒以為，“ HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 營銷渠道marketing channel，簡稱為渠

9、道，是促使產品或效力順利地被運用或消費的一整套相互依存的組織，它們組成一個產品或效力在產生以后的一系列途徑，經過銷售到達最終用戶手中。簡單地說，渠道就是商品或效力由供應商向消費者轉移過程的詳細通道或途徑，包括供應商、消費商、經銷商和消費者四個環節。渠道沖突，從本質上說是渠道關系的一種。西方有關沖突的研討最早來源于哲學和社會學。其后這兩個學科關于沖突分析的成果為管理學界所采用并加以開展，構成了如今組織行為實際中的沖突實際。最后，這三個領域有關沖突方面的研討成果逐漸為市場營銷學者所采用并加以開展，從而構成了如今有關市場營銷渠道沖突實際。Stenr和 El-Ansary以為，渠道沖突是一方以為另一方

10、妨礙其實現目的的一種敵對的或者不調和的形狀。國內學者徐慰琴給渠道沖突所下的定義是某一渠道成員將另一成員視為敵人，且對其進展損傷，設法阻止或在損傷該成員的根底上獲得稀缺性資源的情形。本文在結合國內外渠道沖突實際的根底上，以我國企業在渠道運營過程中面臨的實踐情況為根據，重點分析渠道沖突構成的緣由以及對策。二、渠道沖突的涵義及類型一渠道沖突的涵義營銷渠道沖突，簡稱為渠道沖突conflict in channel,是指當渠道中的一個成員將另一個成員視為敵人，且對其進展損傷，設法阻遏或在損害該成員的根底上獲得稀缺資源。即指渠道成員經過有意或無意的市場行為所觸發的存在于公司營銷渠道系統外部及內部的各種矛盾

11、的總稱。無論管理者對渠道進展怎樣的管理和設計，總會有某些沖突，最根本的緣由就是各個獨立的企業實體的利益不能夠一致。當一個渠道成員為了本人的利益而做出損傷其他渠道成員的行為時，沖突就會發生。當渠道成員為了各自的利益而使整個渠道的目的和本人的目的相背叛時，就需求渠道管理者對沖突進展管理。二渠道沖突的類型 關于渠道沖突的類型有很多種說法，無論是何種方法，其都是有一定的劃分根據。根據渠道參與主體，美國著名營銷巨匠菲利普科特勒教授把渠道沖突分為垂直渠道沖突、程度渠道沖突、多渠道沖突三種類型。我國大多數渠道專家都認同這一觀念。著名營銷專家朱玉童先生在一書中指出,根據渠道成員之間的相互關系，可將渠道沖突分為

12、四種類型：程度沖突、類型間的沖突、垂直沖突、渠道系統沖突見圖。其本質也是科特勒教授劃分規范的延伸，把多渠道沖突進一步劃分為類型間的沖突和渠道系統的沖突。本文采用朱玉童先生的劃分規范。程度沖突程度沖突是指存在于渠道同一層次的成員之間的沖突。在常州電腦城，一些聯想電腦的經銷商對另外一些聯想電腦的經銷商感到不滿，并經常相互攻擊；埋怨對方的價錢和廣告過于激進，使得雙方時常墮入僵局；經銷商的這種行為給聯想電腦的市場戰略呵斥一定困難。由此可見，經銷商之間的程度沖突不但危害本身而且對上游制造商的危害也是非常大的。類型間的沖突 類型間的沖突指同一渠道層次中不同類型間的渠道成員間的沖突。一個開展成熟的公司在渠道

13、戰略上，往往會選擇多種類型的渠道組合戰略以趨避風險，然而正是由于這種多類型的渠道組合大大添加了執行渠道戰略的難度，所以任何公司在選擇渠道類型的時候都要思索到公司的實力和執行者的才干。這種類型的沖突在傳統店鋪銷售和網上銷售之間最為明顯，隨著互聯網銷售的蓬勃開展，既為消費商提供了機遇，添加了其產品的銷售時機，又向其提出了一個嚴峻的課題互聯網銷售與商店零售的渠道沖突。擁有商店的零售商為堅持或擴展銷量利用網絡向其他地域銷售同類產品，這一變相的竄貨行為正在整個渠道系統中瘋狂地演繹。另外一些擁有多種渠道類型的大型公司，也在為渠道內部不同類型的經銷商之間的沖突而頭疼不已，比如擁有網絡直銷和專賣店銷售兩種類型

14、渠道的公司，經常會由于無法執行一致的終端價錢而遭到專賣店的埋怨，而且網絡直銷與專賣店的沖突大有愈演愈烈之勢，所以擁有多類型渠道的公司需求引起高度的注重。類型間沖突 同一渠道層次中一樣類型成員間的沖突同一渠道層次中不同類型成員間的沖突渠道中不同層次渠道成員間的沖突兩個完好的渠道之間的沖突垂直沖突一 二三四注：M制造商 W零售商 R零售商程度沖突WRM渠道系統沖突圖 渠道沖突的類型圖垂直沖突垂直沖突是指同一渠道中不同層次之間的沖突。如制造商、經銷商和零售商之間，能夠就效力、物流、價錢和促銷等方面發生沖突。格力公司為了實行有關效力、價錢、和廣告方面的一些政策與國美電器產生了艱苦沖突，以致格力不得不撤

15、出國美賣場，另辟蹊徑。渠道系統的沖突渠道系統的沖突是指一個完好的渠道與另一個完好的渠道之間的沖突。比如：寶潔公司和結合利華的渠道系統之間的沖突不斷糾纏不清；通用汽車與福特的渠道系統經常相互埋怨對方在廣告、促銷、價錢上存在惡性競爭行為。渠道系統的沖突在相當程度上是良性的，適當的沖突能促使渠道系統的改良與完善，但是過度的沖突通常會給雙方呵斥損傷。三、渠道沖突的危害CC沖突程度渠道效率C：中性沖突CC：良性沖突CC：惡性沖突一定程度的渠道沖突有利于提高渠道的整體競爭力和效率，而過度的沖突那么會給渠道系統呵斥艱苦的損傷。比如，兩個獨立的渠道系統沖突能促使渠道成員同心協力，加強整個渠道的分銷才干；渠道成

16、員一定程度上的內部競爭可促使渠道成員在廣告、促銷和管理上作出改良。總之，渠道沖突的程度不同對渠道效率的影響也不同如下圖。 圖 渠道程度和渠道效率之間的關系由圖可知，良性沖突CC促使渠道效率的提高，惡性渠道沖突CC會導致渠道效率迅速下降。在現實的渠道沖突中，可以把沖突程度控制在良性范圍內的企業并不多見，許多沖突的最終結果都是演化成惡性沖突，最終導致渠道效率下降，損傷整個渠道系統，甚至導致整個渠道系統的解體；因此，管理者對渠道沖突問題應引起充分的注重，以便可以及早發現沖突，化解沖突。詳細來說，渠道沖突的危害主要表如今以下四個方面：一破壞渠道成員之間的關系，損害雙方的利益許多渠道成員之間的沖突都是從

17、一些微小的部分利益摩擦或認知誤差產生的，假設協調不力，將有能夠使沖突雙方采取嚴重的報仇行為，由此不僅會導致沖突雙方的關系由相互依存的協作同伴轉化成勢不兩立的競爭對手，而且會使其出現明顯的目的偏移，將提升渠道業績的獲取企業利益的目的拋于腦后，甚至能夠做出不顧一切打擊對方的非理性行為，最終損害雙方乃至整個渠道系統的利益。 近年來，隨著我國家電業的迅猛開展，渠道沖突問題也日益突出，如年的格力與國美沖突事件和年國美百萬空調全面降價突破空調廠商漲價聯盟事件。格力與國美的沖突闡明了消費商與零售商之間的利益之爭，如何協調二者之間的利益關系將是雙方面臨的一大難題，但是雖然雙方在化解沖突的問題上做出了很大努力，

18、最終二者還是以分道揚鑣而宣告“格力與國美沖突事件的終了。就“年國美全面降價這一事件來看，雖然國美突破空調廠商漲價聯盟一事為消費者拍手稱快，但無論是國美還是空調廠商甚至整個家電行業的渠道系統都不得不為此付出了宏大的代價。因此，由于企業一切的渠道成員共享企業本身的資源，假設不能有效的平衡各方的利益，勢必會呵斥惡性沖突，不加制止的話就會演化成整個渠道系統的解體。二降低整個渠道系統的銷售業績在充分競爭的市場環境中，產品銷售的勝利需求整個渠道成員的共同努力，任何一個環節過度的沖突都會導致整體銷售業績的下降。以下是由于商家與零售商之間的沖突導致渠道銷售業績下滑的幾種表現：“大戶問題日趨嚴重，廠商關系難以協

19、調大戶是指銷售量較大的分銷商，廠家不敢隨便得罪大戶，許多政策不得不向大戶傾斜；假設大戶不配合，廠家的市場問題就難以很好地處理。如某廠家有一大戶年銷售額上億元，但由于該大戶只做零售，渠道任務做得很粗糙，又不愿多讓利給做零售的二級零售商，結果導致廠家在該地域的市場份額大幅萎縮。渠道忠實度下降難以建立長期協作關系由于一些經銷商過于看重返利、促銷費用等眼前利益，而不注重客戶關系、顧客稱心等長久利益，而廠商為防止渠道成員流失，只得在經濟上付出代價。有些分銷商甚至為了追逐利潤，不惜損害制造商利益，長期以來，銷售業績的下滑在所難免。缺乏溝通與信任，廠商之間相互擠壓利潤空間聯想公司不斷以渠道見長，為了在給客戶

20、提供個性化效力和快速呼應方面有所改良，聯想于年初開場經過訪問、登門訪問等手段直接了解大客戶的需求，同時繼續加強直銷力度。由于缺乏必要而及時的溝通，許多中間商以為本人的客戶資源正在被廠家蠶食，利潤空間也被擠壓，從而影響了中間商的積極性，最終使得當年第一季度聯想的市場份額迅速由%跌至%，甚至引發了業界對聯想的質疑。三破壞整個渠道的規那么體系在渠道建立初期，消費制造商通常都會制定一整套渠道成員的行為規范，借以規定中間商的權益和義務，并以此為規范對中間商加以約束和評價。某些中間商為了獲取更大的利潤，經常超越規定區域進展銷售或擅自壓低商品價錢，就是他們熟知的“竄貨,給整個渠道體系呵斥了混亂。首先由于地域

21、之間價差的存在和商品的暢銷滯銷程度不同，經銷商在地域之間相互竄貨的行為時常發生；其次由于制造商和中間商都是相互獨立的經濟實體，他們之間經常各自為戰，在政策的制定和實施以及廣告、價錢、效力和促銷上經常發生摩擦。假設不對上述破壞原有行為規范的行為加以制止，必將使渠道其他成員由于擔憂利益受損而紛紛效仿，最終破壞原有的價錢、區域體系，使整個渠道系統墮入混亂。四影響產品品牌在消費者心目中的位置對消費者來說，判別一個產品品牌價值的高低，最直觀的規范就是具備可靠的質量、穩定的價錢、放心的效力和良好的口碑，而渠道成員間的惡性沖突經常將這些毀于一旦。經銷商特別是零售商最直接面對最終消費者，經銷商的效力態度、價錢

22、戰略以及銷售人員的素質都決議顧客對產品籠統的認識，所以假設渠道成員有惡性沖突的行為，勢必對其效力態度和價錢戰略呵斥影響，最終影響產品品牌在消費者心目中的籠統。四、渠道沖突的成因分析 由于渠道成員功能專業化，使渠道成員之間相互依賴，這種功能的相互依賴為渠道成員提供了協作的必要性，但同時也播下了沖突的種子。西方渠道實際以為，渠道沖突的根源主要在于渠道成員之間存在著各自的經濟利益和相互依賴關系。渠道成員普通有各自的專業職能，而渠道成員的相互依賴是渠道成員功能專業化的必然結果。詳細緣由表如今以下幾個方面：一目的沖突在渠道系統內各個渠道成員都有本人相對的獨立性，其目的也不同，為實現各自的目的，渠道成員制

23、定出各種不同的渠道戰略。當渠道其他成員的行為要挾到本身既定目的的實現且行為相互抵觸時，沖突就會發生。制造商和經銷商之間的目的日益對立，制造商想要經過低價政策獲取市場的快速生長，而經銷商更偏愛高毛利而追求短期的贏利率。制造商想要經過并購整合來控制貨源到達控制渠道的目的，而經銷商那么不情愿依存在廠商的控制之下。近年來，家電制造商加快了兼并的步伐。國美不得不在對付蘇寧的同時，開場兩線作戰。早在年，海爾已突破億大關，成為制造領域的巨無霸，美的延續收買榮事達、美菱、小天鵝；海信將科龍收歸旗下；長虹、格力業績迅猛增長等等，國美曾經在與制造商的博弈中占領先機，但利益分配不均早已讓后者心存不滿。隨著行業洗牌加

24、速，優勢企業壯大，制造商和經銷商的目的沖突也日益頻繁，但兩者在處置沖突問題上也更加小心。二權責不明確決策領域不一致當渠道成員以為其他渠道成員進犯了本來應該由他進展決策的領域，即某個渠道成員進犯其他渠道成員的決策權時就會發生沖突。當前我國企業渠道構造發生了宏大的變化，以百貨商場為代表的傳統渠道銷量急劇下滑，市場逐漸萎縮，以專業連鎖為代表的新興渠道市場占有率快速上升，逐漸成為主流渠道，專業連鎖的實力在不斷地加強，隨著專業連鎖實力的加強，家電廠家對它的依賴性也不斷加強，由于渠道權益是依賴性的表達，被對方依賴的程度越高，那么擁有的渠道權益越大，而家電專業連鎖的渠道權益越大，就越有能夠控制家電廠家，但廠

25、家并不想放棄對渠道的控制；長期以來廠家不斷在渠道中居于主導位置，在許多領域都有決策權，而且隨著企業規模的擴展、市場競爭的加劇，廠家需求加強渠道控制力，放棄渠道權益和減弱對渠道的控制是違背其志愿的，于是廠商展開了對渠道權益的爭奪。廠商之間對渠道控制的博弈，導致了家電渠道沖突屢屢發生，而在控制與反控制中，雙方對強迫性權益的濫用，那么加劇了渠道沖突。角色對立角色是在營銷渠道中每一渠道成員都應實現其崗位應該實現的義務，假設有一方偏離既定角色，就會產生沖突。目前很多管理者在制造商與經銷商之間的角色定位問題上，不斷都無法達成一致，制造商希望能更多參與價錢、促銷、營銷方面的決策，而經銷商希望價錢和促銷戰略能

26、更多地向本人傾斜。海爾公司和代理商之間的角色定位都有明確的規定，但是假設市場環境發生變化，代理商就無法完成既定的目的，海爾公司也不能履行相關的承諾，這就使得經銷商產生不滿，他們以為，這是由于海爾公司的營銷戰略呵斥的，代理商不應承當這一責任。制造商的地域代理商之間的權限都有明確的規定，而任何一個區域的代理商經過其他關系向其他區域銷售商品都會引發該區域代理商的不滿。聯想經過本人的銷售代表向大客戶直接銷售個人電腦，但其授權的代理商也在努力向大客戶推銷；代理商以為聯想這一行為是在與其爭奪客戶資源，而且在銷售價錢上也存在沖突。戴爾的網絡直銷方式不斷是其利潤來源的主要方式，但是自從其在中國實行代理商和直銷

27、并行的渠道組合以來，代理商就不斷埋怨，網上訂購使得個人電腦的價錢過于透明，不利于代理商的價錢制定。假設不加以制止，各區域代理商紛紛效仿，渠道體系將會是一片混亂。三資源和成果分配的沖突 當渠道成員之間在分配稀缺資源或渠道成果出現對立時也會發生沖突。由于渠道成員所關懷的是本身利益能否滿足，加上制造商提供的資源有限和渠道獲得的成果也有限，假設分配不均就會呵斥渠道成員的不滿，進而引發沖突。資源分配的沖突在原有的資源分配不變的情況下，普通不會出現資源分配的沖突，由于即使有不平等的景象，經銷商參與渠道就闡明其接受這種分配方式。但是由于資源是有限的且不穩定，一旦出現資源短缺，經銷商就會努力維護既得利益，假設

28、分配方式無法滿足經銷商的預期，沖突就會發生。比如制造商每年通常會向經銷商提供一定的促銷費用，一旦制造商本年度的促銷費用減少時，經銷商本年度的促銷方案勢必遭到影響，其必定會對制造商產生不滿或不信任的心情，當這種心情愈演愈烈之時，經銷商和制造商之間的沖突就會迸發。經銷商之間很多情況下會由于爭奪市場而發生沖突，由于很多公司在市場開發初期會在一個地域設立多個經銷商而不是授權一個獨家代理商，由于多個經銷商共同開發一個有限的市場，導致經銷商之間沖突不斷，甚至會疑心廠家的渠道戰略能否正確。紐曼在常州地域的總代理有三家之多，其中兩家在常州電腦城，分別是華尊電腦和柯宇電腦，外表上二者同時一家公司的總代理而暗中卻

29、在對下級零售商的零售價錢、返利方面給出比對方更有誘惑力的政策，甚至相互攻擊對方的人格與信譽，幾年之后二家公司元氣大傷，不得不轉向其他產品以防止沖突。成果分配的沖突渠道成果的分配沖突主要緣由是渠道成員間垂直的級別關系，產品從消費商到消費者手中普通會經過以下渠道：消費商、零售商、零售商和消費者，甚至有的公司的渠道長度更長，會有一級零售商、二級零售商等 。商品從廠家到消費者手中利潤會被層層剝奪，但是既要保證價錢不能超出消費者的預期，廠商又要保證本身的利潤，中間商的利潤空間就會遭到擠壓，由此而產生的利潤分配不均的問題就會出現，渠道垂直系統內部沖突必然會產生。有些廠商處理這種由利潤分配問題而產生的沖突，

30、采取的是經銷商參股廠商的政策，這一做法將經銷商與廠商的利益一體化從而化解沖突，但是假設廠方提供的產品不能到達經銷商的預期，渠道就會有瓦解的危險。四認知差別與過度依賴認知差別各渠道成員往往根據本人的視角和價值觀來認識事物，因此，當渠道系統內出現新的情況或變化時，各個渠道成員的認識是不同的。這種認識上的不同也是導致渠道沖突的緣由。這種差別主要包括:對現實事件當前情況的了解，對其未來開展的能夠性的預測和進展抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目的與價值觀念了解等方面的差別。制定決策過程中，渠道成員對渠道中發生的事件、情況的不同了解會帶來不同的行為準那么。當制造商為了擴展銷售規模，添

31、加了一批新的渠道成員或進展直接銷售時，分銷商就會以為制造商是想逐漸替代他們，而制造商也許并沒有這么以為，于是認知差別的沖突就產生了。比如，制造商能夠對近期經濟前景表示樂觀并要求經銷商多備存貨，但經銷商對經濟前景不太看好，不愿冒風險；制造商以為對客戶應該提供一整套購物效力，而經銷商卻只為銷售產品。過度依賴經銷商對廠商的過度依賴也是導致渠道沖突的一個重要緣由，由于獨家代理商和加盟商高度依賴廠商，受產品設計和制造商價錢政策影響甚大，他們之間發生潛在沖突的機率很高。例如，一些專營性經銷商如汽車經銷商的出路受制造商產品設計和定價決策的嚴密影響，沖突的隱患就是源于經銷商對制造商的過度依賴。五溝通不暢由于渠

32、道成員之間信息溝通不暢導致其接納的信息不對稱，這也會誘發渠道沖突。溝通是建立在雙方都接受認可對方的根底之上的信息交流，目前的很多廠商之間并不缺乏交流，這種交流只停留在一種純粹在言語上的會見或談判，而沒有真正上升到溝通的層次。當某個渠道成員不向其他渠道成員及時傳送重要信息，或在信息傳送過程中出現失誤或偏向，不能準確地傳送信息時就會呵斥沖突。渠道成員之間往往由于各自的特殊情況而缺乏了解，即使進展溝通有時也難以消除誤解。經銷商總覺得廠商給予的銷售折扣不合理，反之，廠商以為經銷商的胃口越來越大，雙方出現目的不一致，感知偏向。溝通的不暢使得廠商之間誤解加深，最終引發沖突。六企業外部分銷環鏡的制約制度環境

33、的影響很多國家和地域在規范企業分銷行為方面的法律還不健全，缺乏對渠道成員的約束。由于制造商實力雄厚，在渠道中處于主導位置，對經銷商實行的一些霸王條款會導致經銷商不滿；由于一些大型零售商控制著渠道終端，其經常對廠商提出不合理的要求如上架費，導致廠商的對抗。市場被分割與地方維護主義的影響市場的被分割和地方維護主義使國內未能構成一致市場，一些區域內經銷商在地域市場構成了支配位置。信譽體系方面的緣由由于社會信譽體系的不完善，國家信譽管理體制不健全，導致廠商之間缺乏信譽，甚至有欺詐行為。如經銷商拖欠貨款，逃避債務，制造商不按合同履行義務等。渠道網絡根底設備建立方面的問題有些地域渠道網絡根底設備開展滯后，

34、物流配送系統不能滿足企業的要求；部分地域的物流系統缺乏整合，效率低下，無法順應企業的分銷系統。五、渠道沖突的對策渠道的運轉環境是動態的，變化的，往往會有意想不到的事情發生。因此，沖突、競爭、協作是渠道關系中永久的主題。在渠道建成之后，企業還應經過高超的渠道管理技藝來防備沖突和化解矛盾，從而不斷地完善和拓展渠道功能。渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，堅持競爭優勢，爭奪渠道控制權而引起的。企業在處置分銷渠道沖突中應該堅持清醒的頭腦，分清沖突的來源，在必要的時候，還可以經過設計沖突來激發渠道成員的競爭愈識，對分銷渠道的建立開展起到促進作用。適度的沖突是一種強大的推進力，它會迫使渠道管理者積

35、極地審視渠道問題，提高渠道運轉效率。但是過度的沖突不利于渠道系統的調和開展，甚至有能夠產生災難性的后果。為了有效地預防和處理沖突，應做好以下幾個方面的任務:一建立渠道成員間的共同目的建立渠道成員間的共同目的，是指為渠道成員設立一個共同的開展目的，這個共同目的普通來說是單個渠道成員所不能實現，而只需在渠道系統中的一切成員通力協作的情況下才干實現。共同目的的內容包括長期戰略，愿景規劃，渠道生存、市場份額、高質量和客戶稱心等。詳細戰略如下：利用長期戰略和愿景來控制渠道成員企業一定要有本人的長久規劃，并要不斷地把本人的長久規劃和愿景向渠道成員展現，以顯示企業的良好開展出路，當然，在與此同時，還要用本人

36、在市場上的位置與業績來證明本人的優秀。樹立優秀品牌來影響渠道成員對于渠道成員來說，一個優秀的品牌產品意味著利潤、銷量和籠統，更意味著銷售效率的提高。而銷售效率的提高那么會提高渠道成員的資金周轉速度，這正符合商業活動的利潤原那么。所以，加強品牌優勢是維持共同目的的一個重要手段。利用及時返利來抓住渠道成員的心每一個渠道成員也是一個渠道客戶，他們需求一定的利益作為保證，所以廠家必需給渠道客戶一定的利益空間，并附以及時的返利來鼓勵渠道成員，使他們對共同目的充溢自信心。經過廠家效力來加強協作普通來說，渠道成員與企業相比，管理才干和人員素質較企業弱。為了實現共同目的，企業可以經過對渠道成員的培訓和咨詢來提

37、高渠道成員的程度，從而到達管理和控制渠道成員、共同贏利、共同開展的目的。由此可見，建立共同目的不僅適用于化解外部沖突，對協調內部沖突也是非常有效的。二明確渠道成員的權益和責任明確渠道成員的權益和責任必需做到成員間彼此信任和授權。在確立渠道關系后，渠道成員之間應簽署共同協議，包括供貨、市場份額、產質量量及顧客稱心等，以明確權益和義務。另外制造商要敢于管理經銷商，但是要合理運用渠道權益，能否恰當的運用權益，關系到能否有效地防止沖突發生的問題。三合理分配渠道資源和渠道成果 渠道是一個整體的系統，其作為一個相互聯絡的組織在市場上運作，無論是制造商還是經銷商，都是渠道系統不可短少的一員。由于渠道資源的有

38、限性，決議渠道成員必需合理分配渠道資源，否那么必定引起獲得較少資源一方的對抗心情。而由渠道系統發明的成果包括渠道籠統、渠道關系、渠道效率等必需是按照奉獻大小進展分配的。如格力與經銷商建立一體化的戰略，經銷商可參與格力年終分紅，這一戰略是經銷商從渠道整體成果中分到了益處，使經銷商更加堅決了與格力一道的決心。四加強渠道成員間的溝通與交流保證渠道暢通的一個很重要的條件就是要實現渠道成員之間的良好溝通與交流。因此，如何促成渠道成員之間的相互了解、互置信任乃至嚴密協作，是銷售渠道管理任務的一個重要方面。約請渠道成員參與本企業的咨詢會議或董事會議飛馳公司的營銷委員會就有個經銷商成員。他們經常可以就飛馳公司

39、的新車型提出他們的評價意見并為飛馳公司的營銷戰略出謀劃策。這種做法可以促進渠道成員的信息交流到達相互尊重和相互了解，有助于減少沖突。正如通用汽車公司的一家廣告代理商的發言人所說:“他不能夠完全排除沖突和爭議的發生。但是，假設大家任務在一同，最起碼可以在某種程度上得到預防和減輕。渠道成員間經過互派人員來加強溝通這種做法涉及到一段時間內雙邊或多邊職員相互流動。例如，沃爾瑪和寶潔公司之間人員的互換和流動;我國許多制造商派員到經銷商處去協助 理貨。由于深化到對方機構里任務，因此增進了相互之間的了解。梁道成員之間信息共享這個做法由于渠道成員之間共同分享某一方所擁有的技術、信息，從而加強了彼此的協作關系。

40、例如，克萊斯勒公司的一個鑄件供應商，向它引薦用塑料組件來替代金屬組件，使克萊斯勒每輛汽車的本錢降低美圓。這個供應商由于不再消費塑料組件而遭到損失，但克萊斯勒非常贊賞這個供應商的協助 ，作為報答，與此供應商簽署了新的訂單合同。這種信息共享的方法，需彼此情愿將信息與他人分享且信息流動要暢通。建立會員制度。經過會員制度，加強彼此的定期溝通和意見反映，以化解和預防會員間的沖突。五設立由渠道成員構成的組織調解沖突成立渠道委員會這一機構由企業高層管理者代表及經銷商代表組成，定期討論渠道內部的各種問題和對策，這樣更容易及早發現一些潛在的沖突，及早消除沖突隱患。建立專門的沖突處置機構企業與經銷商之間應該組成一

41、個沖突處置機構，專門擔任處置渠道成員的埋怨，主要著眼于沖突的微觀層面，注重對詳細突發事件的處置，并能積極做好媒體、質檢局、消費者協會等相關部門的公關任務，及時向高層擔任人反響，以求迅速合理的處理沖突。六合理運用仲裁、訴訟、退出戰略仲裁由國家法律認可的仲裁機構仲裁，仲裁結果有約束力，有利于沖突問題的最終處理。訴訟有時調解和仲裁都有能夠失敗，沖突雙方的努力已無法達成共識。因此渠道沖突要經過政府來處理。訴諸法律是借助外力來處理問題的方法。這種方法的采用已意味著渠道中的指點力已不再起作用，經過談判、勸說等途徑已沒有任何效果。由于訴訟需求破費大量經費，也能夠曠日耐久，企業該當盡量防止運用此種處理方法。退

42、出處理沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。現實上退出某一營銷渠道是處理沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業應該要么為本人留條后路，要么情愿改動其根本不能實現的業務目的。假設一個公司想繼續從事原行業.必需有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道本錢至少不應比如今大，否那么它情愿花更大的本錢防止現有矛盾。當程度性或垂直性沖突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的方法。從現有渠道中退出.意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。七加強法制建立和根底設備建立改善渠道環境加強法制建立改善渠道環境 渠道成員除了經過內部規范管理、加強溝通等方法預防、化解沖突外，還需求政府在法制方面予以規范

43、，才干保證渠道成員在法律約束下相互協作，平衡開展。在我國之前，家電廠商瘋狂兼并，家電廠商的規模日益擴展，這對代理其品牌的經銷商構成要挾，往往這些家電廠商的一些霸王條款令經銷商難以接受。然而經銷商為了生存也加快了并購擴張的步伐以試圖改動廠商之間力量的懸殊對比，國美收買永樂、大中，蘇寧瘋狂增開新店。于是以海爾、海信、TCL、美菱等為代表的家電廠商與以國美、蘇寧、五星電器為代表的連鎖賣場展開了廠商之間的競賽。這使得實力較弱的渠道參與者蒙受了宏大損失，不利于公平競爭。年月日我國開場實施，這在相當程度了制止了壟斷行為的發生，有效地維護了中小企業的利益。但是假設想要一個完全法制化的環境還需求更多的措施出臺