1、項目管理第一章 現代項目管理總論第一節 項目的概念、特征及其管理內容第二節 項目發展周期理論第三節 項目管理的任務、職能與原則第四節 項目管理的組織形式與團隊建設第一節 項目的概念、特征及其管理內容企業的一次技術改造活動？一項環保工程？中國的萬里長城建設？埃及的金字塔建設？古羅馬的供水渠？伊拉克戰爭？新產品的研發？（例如：SARS藥物的研制）還能舉出哪些項目例子？什么是項目？舉些例子？泛項目：不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。PMP考試（Project Management Professional）指項目管理專業人員資格認證。PMP考試是由PMI(美國項目管理協會

2、Project Management Institute)組織和出題,嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證,從而成為全球最權威的認證考試之一。自從1984年以來，美國項目管理協會（PMI）就一直致力于全面發展，并保持一種嚴格的、以考試為依據的專家資質認證項目，以便推進項目管理行業和確認個人在項目管理方面所取得的成就。國內自1999年開始推行PMP認證，由PMI授權國家外國專家局培訓中心負責在國內進行PMP認證的報名和考試組織。該認證的通過兩種方式對報名申請者進行考核，以決定是否頒發給PMP申請者PM

3、P證書.PMP報考須知一、報名條件符合下列兩類條件之一者，均可報名。 第一類：申請者需具有學士學位或同等的大學學歷或以上者 PMI要求申請者在五大項目管理過程中（項目的起始階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段）至少具有4500小時的項目管理經驗，并且，在申請之日前6年內，累計項目管理月數至少達36個月。 注：在計算項目管理月份時，所要求的36個月是不重疊的、單獨的。 第二類：申請者不具備學士學位或同等大學學歷或以上者 PMI要求申請者在五大項目管理過程中（項目的起始階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段）至少具有7500小時的項目管理經驗，并且在申請之日前8年內，累計項目管理月數

4、至少達60個月。 注：在計算項目管理月份時，所要求的60個月是不重疊的、單獨的。二、需要提交的文件A. 簡歷（A4的打印紙，英文填寫）； B. 身份證和畢業證書的復印件； C. 二張一寸免冠近期彩色照片； E. 中文姓名、地址、工作單位、聯系 、E-mail地址。 F. 自6月份開始，PMP考試報名考生必須具備36小時以上的項目管理學習、培訓經歷，并出示相關證書復印件，3月份考試不在此列。 G. PMI制作的PMP考試正式申請表、經歷證明表；PMP認證考試程序1. 認證考試報名：按照報名須知和填表指南中的要求提交報名材料同時交納考試費用。北京地區的考生直接到國家外國專家局培訓中心報名；外地考生

5、到所在地報名點報名；未設有報名點的地區，可直接與國家外國專家局培訓中心聯系。 2. 資格審核PMI通過審查考生的報名材料確認考生是否具備參加認證考試的資格。在考生提交報名材料至考試前一個月左右，如果考生報名材料未通過審核，PMI將通過E-mail方式和考生聯系，要求提交補充材料，如果考生沒有及時回復，PMI將通過國家外國專家局培訓中心再次和考生聯系,如考生因個人原因不能向PMI或國家外國專家局培訓中心提交補充材料視為自動放棄申請當次考試。如果考生提交補充材料仍不合格或超過最后期限，則只能在提交材料合格后延至下一次考試。如果因資格審核未通過，考生可以選擇退考，但須在當次考試之前提出。退考需提交退

6、考申請表并交納退考的管理費200元，并退還原發票。3. 領取準考證在考試日期前一個月左右，PMI將通過國家外國專家局培訓中心以電子郵件方式發放準考證。各位考生收到后打印即可。國家外國專家局培訓中心將在網站重要信息及考試新聞欄目中發布消息提醒大家查收準考證，不直接通知每位考生。若消息發布后，仍未收到準考證的考生可以持有效證件親自或委托他人到國家外國專家局培訓中心或各地報名點領取準考證。請考生務必保留考號，以供查詢成績及后續事務之用。4. 參加考試PMP考試一年有四次，分別在3月、6月、9月、12月，一般為月末倒數第二周周末?？忌鷶y帶準考證、身份證、簡單計算器（不含編程功能）、3支2B鉛筆和橡皮至

7、指定考場參加考試，考試時間為上午9點到下午1點，考生請于上午8點之前到達考場簽到再進入考場。國家外國專家局培訓中心將在網站重要信息及考試新聞欄目中發布考場信息，不直接通知每位考生。5. 認證考試通過人員名單發布考試后6-8周左右，國家外國專家局培訓中心將把PMI發布的考試結果和報考下一次考試重考的時間在網站重要信息及考試新聞欄目中公布，考生可通過考號查詢是否通過，不直接通知每位考生。 6. 領取成績單及證書國家外國專家局培訓中心在收到PMI郵寄的成績單和證書后，將在網站重要信息及考試新聞欄目中發布領取成績單和證書的信息，不直接通知每位考生。考生請在發布信息后三個月內持有效證件親自或委托他人到各

8、地報名點領取成績單和證書，除特殊情況逾期不予保留。一、項目的概念與特征（一）項目的概念1、現代項目：指那些在特定環境內作為管理對象，按限定時間、預算和質量標準完成的一次性任務。2、人類有組織的活動可以分為：運作、項目（二）項目的特征1、項目實施的一次性2、項目目標的明確性3、項目作為管理對象的整體性：圖1-2 實行三坐標管理，做到費用、質量、工期的總體優化。4、項目與環境之間的相互制約性：項目受環境制約；項目對環境造成正負兩方面的影響，從而對周圍環境造成制約。5、項目成果的獨特性，世界上沒有完全相同的項目二、現代項目的分類1、從層次上分：宏觀項目、中觀項目、微觀項目2、從行業領域分：建筑項目、

9、制造項目、農業項目、金融項目等（一）投資項目、非投資項目1、投資項目：將一定數量的資金或有形、無形的資產投放于某種對象形成實物資產，以取得一定的經濟收益或社會效益的活動。2、非投資項目：指非實物資產形成的項目，如會展項目、資產評估項目等。3、投資項目的分類：（1）按投資主體和項目性質分：私人項目、公共（公益）項目、社會福利項目、混合性項目。（2）按投資行業分：工業、農業、水利等。生產性項目、非生產性項目。（3）按投資性質分：基本建設項目、技術改造項目。其中基建項目又可分為：新建項目、擴建項目、改建項目、恢復項目和遷建項目。（4）按建設規模分：大、中、小型基本建設項目、限額以上（以下）更新改造項

10、目。（5）按工作階段分：預備項目、籌建項目、建成投產項目、收尾項目。（6）按投資資金來源分：國家預算撥款項目、銀行貸款項目、自籌資金項目和利用外資項目。（二）工程項目和非工程項目圖1-3 項目分類模型三、項目管理的內涵、要素及操作規程（一）項目管理的內涵項目管理：以項目為對象的一種科學管理方式，是指項目管理者通過一個臨時性的扁平化的柔性組織，按照客觀規律的要求，在有限的資源條件下，運用系統工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態管理，有效地完成項目總目標，盡力使利益相關者都滿意。從項目的前期決策到實施、后評價的全過程，進行計劃、組織、指揮、協調、控制和總結評價，以便實

11、現項目管理的目標。（二）項目管理的五個要素（1）管理的客體：項目涉及的全部工作，項目周期。（2）管理的主體：項目管理者。（3）管理的目的：實現項目目標。（4）管理的職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。（5）管理的依據：項目的客觀規律。四、項目管理知識體系項目管理專業領域中知識的總和。項目管理知識體系的知識范疇主要包括三大部分：1、項目管理所特有的知識2、一般管理的知識3、項目相關應用領域的知識4、圖1-5 項目管理知識體系范疇示意P7項目管理所特有的知識是項目管理知識體系的核心。第二節 項目發展周期理論一、項目發展周期及其特點1、項目發展周期：指任何一個項目，按照自身運動的客觀規律，從項目設想

12、立項，直到竣工投產、收回投資達到預期目標的過程。項目按此過程每循環一次，稱投資項目發展周期。2、項目發展周期的特點：（1）周期性：投資項目被劃分為投資前時期、投資時期、生產或使用時期。（2）時限性（3）綜合性：項目周期運轉過程是一個龐大的系統工程，涉及各學科、各部分，需要各方通力合作、密切配合、共同努力完成。二、項目發展周期的階段劃分（一）我國項目發展周期的三階段劃分1、投資前時期：指從投資意向到項目的評估決策這一時期。這一時期的中心任務：對項目的科學論證研究和評估決策。（1）投資機會選擇項目選定（2）項目建議書立項（3）項目論證（可行性研究）項目決策的依據（4）項目評估與決策2、投資時期項目

13、決策后從選址到竣工驗收、交付使用這一時期。主要任務：實現投資前時期的目標，把構思設計變為現實。包括以下幾個階段：（1）投資項目選址（2）設計：初步設計和施工圖（3）制定年度建設計劃（4）施工準備與施工（5）生產準備（6）竣工驗收，交付使用討論問題： 酒店投資項目選址時，應考慮哪些因素？3、生產和使用時期（建成投產期）項目經過生產和使用時期，可實現生產經營目標，歸還貸款，回收投資。主要內容：實現項目的生產經營目標，收回投資。（1）項目的后評價（2）實現生產經營目標（3）資金回收（二）投資項目發展周期四階段（20步）的劃分P111、決策階段（7個步驟）2、規劃設計階段（5個步驟）3、實施階段（5個

14、步驟）4、投產使用階段（3個步驟）第三節 項目管理的任務、職能與原則一、項目管理的任務（三大控制，兩大管理，了解。）（一）項目組織（第一章）（二）進度控制（三）費用控制（四）質量控制（五）合同管理（第七章）二、項目管理的九大職能1、范圍管理（第八章）2、時間管理（第八章）3、費用管理（第十章）4、質量管理（第九章）5、人力資源管理6、采購管理（第六章）7、溝通管理8、風險管理9、綜合管理案例：“駕馭項目管理的三匹馬！”三、現代項目管理的基本原則（一）科學化、民主化原則兩層意思： （1）在項目決策過程中，必須尊重客觀規律，按照科學的決策程序進行?！跋日撟C、后決策”。（2）單憑個人經驗決策很難作出

15、正確判斷，這就需要貫徹民主的原則，依靠群眾的智慧，廣泛集中經濟、技術、管理等各方面專家的意見，實行決策的民主化。（二）系統性原則（三）動態管理原則包含兩層含義： （1）項目全過程管理 （2）考慮資金的時間價值（四）責任、利益、風險對稱的原則“誰決策、誰負責”、“誰投資、誰受益”、“誰受益、誰承擔風險”四、現代項目管理中心的四大戰略轉向1、從項目實施階段為重心項目決策階段為重心2、從單項目管理為重心多項目管理為重心3、從面向個人的項目管理培訓面向組織的項目管理培訓4、從定性項目管理知識體系定性定量相結合，定量的數字化、可視性項目管理知識體系一個目的，通過項目管理讓項目利益相關者都滿意。多項目計劃

16、管理某房地產集團公司在全國部分省市有多個開發項目，作為集團總部營運管理中心，需要對集團開發的房地產項目進行管理，包括進度計劃、資源、資金等進行多方面管理，而各項目又均屬各地的項目公司獨立運營操作。在計劃管理過程中，集團總部營運管理過程中，出現了下屬問題，很難統籌管理，以至于在向公司高層匯報時出現了報告數據失真，報告內容不及時。 1、各項目進度報告與實際進展不符，存在滯后問題。2、各項目計劃所需資源，在集團層面難以相對準確估計。3、其他問題第四節 項目管理的組織形式與團隊建設一、項目管理的組織形式項目管理組織：指為了完成某個特定的項目而由不同部門、不同專業人員所組成的一個工作組織。項目管理的組織

17、形式：項目實施時，所采用的組織機構形式。三大類組織形式：職能制組織形式、項目制組織形式、矩陣制組織形式每一種組織形式的組織過程分為三個階段：工作劃分、工作歸類、形成組織結構。（一）職能制組織形式把不同的管理機構，按職能從上到下分層次進行組織管理的形式。將管理職能授權給不同的專門部門。P15優：能夠集中相同專業的人才，進行專業管理，使他們充分發揮各自的專長。有利于從整體上協調企業活動，提升企業的技術水平和管理水平。缺：不同的職能部門有不同的業務目標，往往過多強調本部門的業務而忽視項目的總體目標。多頭領導，不利于對資源的集中使用。大中型項目，職能制的內部會發生矛盾，造成管理上的混亂。（二）項目制組

18、織形式從項目管理部門抽出項目經理，從各有關職能部門抽調專業人員，按不同項目而成立組織機構。又被稱為：工程隊的組織形式P16 圖1-8 項目制組織形式優：目標單一、責任明確、指揮統一。項目經理對上級部門以及對項目的成敗均負有直接責任。各類專家集中在一起工作，造成一種團結合作的氣氛，有助于互相交流，提高業務水平和工作效率。缺： （1）項目組織具有臨時性，沒有長遠目標。（2）各類人員在一起工作，實際工作量不等，會出現忙閑不均，人力資源閑置的現象。（3）項目組織形式和其他項目、職能部門同屬一個水平系統，容易產生矛盾。（4）項目經理權力很大，但能力或精力有限，如果難勝任，引起混亂。（三）矩陣制組織形式（

19、目標規劃結構）是一種使直線職能制的縱向管理系統與橫向的項目協調系統相結合、綜合交錯的組織結構。直線職能制組織與矩陣制組織的結合。優： （1）加強各職能部門之間的橫向聯系，更好地調動各類專業人員的積極性，有利于管理專業化。（2）使職能制與項目制有機地結合起來，使職能機構的長期目標和項目的具體目標得到統一協調。缺：各職能部門的人員都是雙重領導。當項目機構和職能機構配合不佳時，會互相埋怨，項目經理和職能部負責人容易產生矛盾。1、弱矩陣式組織形式 建立了相對明確的項目實施班子 ，但并沒明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協調者或者項目監督者，而不是真正意義上的項目經

20、理。 2、強矩陣式組織結構 資源均由職能部門所有和控制；每個項目經理根據項目需要向職能部門借用資源； 各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務完成后就解散； 各專業人員又回到各職能部門再執行別的任務。 項目經理向項目管理部門經理或總經理負責，他領導本項目內的一切人員，通過項目管理職能，協調各職能部門派來的人員。 3、平衡矩陣式組織結構 在項目實施過程中任命項目經理，賦予其完成項目任務所應有的職權和責任。 項目經理隸屬于某個職能部門 職能制項目制矩陣制周期長短短長中等時間緊迫性弱強中等技術標準新高復雜性低中等高規模小大中等項目重要性小大中等不確定性低高高差異性小中等大對項目經理能力的要求一般高高表1

21、-2 P17 三種組織形式適應程度對比表1、 你負責管理的一個項目，這個項目對你來說是成敗在此一舉。如果項目成功了，那么你的前途無量；如果項目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識到：為了使項目成功，你必須對項目資源具有最大程度的控制。那么你預備建立哪一種項目組織形式來達到你的目的？A、 緊密型矩陣B、 項目型C、 項目協調人D、 松散型矩陣1、B、項目型在一個項目型的組織結構中，所有的團隊成員都直接而且單獨地向項目經理進行匯報。項目經理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權限比任何其他一種項目組織結構中的權限都大。2、 A項目通過一個組織矩陣進行管理。項目經理向一位高級副總裁匯報工作，后者對項

22、目提供實際的幫助。在這種情況下，以下哪個陳述最好地說明了項目經理的相對權力？A、 項目經理很可能不會受到項目干系人的責難B、 在這個強矩陣中，權力的平衡傾向于職能經理C、 在這個緊密矩陣中，權力平衡傾向于項目經理D、 在這個強矩陣中，權力平衡傾向于項目經理2、D、在這個強矩陣中，權力平衡傾向于項目經理項目經理對項目施加影響的能力隨著他以及他上級在組織中擁有職位而得到增強。二、項目團隊建設 項目團隊是為適應項目的有效實施而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數配備等因項目性質、復雜程度、規模大小和持續時間長短因項目而異。（一）項目團隊的特點（1）共同的目標；（2）合理分工和協作

23、；（3）高度的凝聚力；（4）團隊成員相互信任；（5）有效的溝通；（6）臨時存在性；（二）項目組成員的選定（1）-（5）（三）使“團隊”成員全身心投入到項目“團隊”（1）-（5）案例：“古代最成功的項目管理案例”“取經團隊”（四）“團隊”發展不同階段需要的領導風格（1）組建階段指導型的領導風格（2）磨合階段影響型的領導風格（3）規范階段參與型的領導風格（4）成效階段授權型的領導風格（5）解散階段靈活型的領導風格3、 你正在管理一個虛擬團隊。你的團隊成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個項目已經啟動有幾個月了，你強烈地感覺到這些成員并沒有把他們視為一個整體的。為了改善這種情況，你應該

24、：A、 確保每個項目團隊的都使用電子郵件進行溝通B、 命令成員要服從組織的安排和命令C、 創造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力D、 通過溝通向團隊成員提供最新的技術和指令C、創造項目團隊標識來增進團隊的凝聚力 因為分散的項目團隊不能每天都在同一個地方一起工作，團隊成員需要一些標志和結構來表明他們是一個統一的組織。由于小組是一起工作的，標志設計應該反映小組全體的成就。這些標志應該在組織的各個地方都能看到。4、可能影響組織項目團隊的一個限制因素是：A、 執行組織的組織結構B、 小組成員之間溝通不暢C、 人員配備要求不夠明確D、 小組士氣A、執行組織的組織結構限制性因素是項目小組無法控制而對小組的選擇

25、發生影響的那些因素。執行組織的組織結構決定了項目經理的作用是否強大（在強矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。三、項目經理的職責與素質要求項目經理：項目負責人、項目管理者、項目領導者（一）項目經理的設置項目經理是以工程項目總負責人為首的一個完備的項目管理工作班子。1、建設單位項目經理2、設計單位項目經理3、施工單位項目經理（二）項目經理的職責1、項目經理的外部職責：可由項目經理或其下屬人員承擔（1）圓滿實現業主目標，使業主滿意。（2）指導和組織項目的一切日常工作（3）不斷開拓新事物（4）對談判負責（5）收取業主應付的費用2、項目經理的內部職責：必須由實質性的經理承擔（1）-（9）（三）項目經理的基本

26、素質1、品格素質（1）良好的社會道德品質（2）良好的管理道德品質2、能力素質：項目經理整體素質體系中的核心素質（1）決策能力（2）組織能力（3）創新能力（4）協調與控制能力（5）激勵能力（6）社交能力3、知識素質（1）基礎知識（2）業務知識（四）項目經理的管理技巧1、隊伍建設技巧2、解決矛盾的技巧3、取得管理層支持的技巧4、資源分配技巧（五）項目經理的績效考核1、項目經理績效評價體系，包括:項目總體結果績效、管理過程績效、團隊建設績效、關系處理績效。2、項目成功與失敗原因對比 表1-33、項目經理的最終責任通過一系列的領導及管理活動，使項目的目標成功實現并使項目相關者都獲得滿意。5、作為一名項

27、目經理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現在的建筑項目小組的兩名成員就防風暴護窗的安裝問題發生分歧。他們拒絕聽取對方的意見。雖然當時是三月，颶風季節六月才來到，一場不同尋常的風暴不到8小時就會襲擊當地。必須馬上安裝防護護窗，否則整個項目都會遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、 強制5、D、強制強制方式意味著運用職務權力解決沖突。這種方法會強制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當時間緊迫，爭議的事件對整個項目成敗攸關或者他們認為方法得當時，項目經理可以運用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速決斷或者少數意見必須得到執行時是必要的，它還是給項目經理帶來了風險。項

28、目組織形式 案例某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能

29、夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但

30、評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施?！締栴}1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？【問題2】 實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？試題8分析【問題1】案例的背景“鋼鐵公司A對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求”。也就是說，

31、在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等?！締栴}2】從試題介紹來看，“李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理”，以及后面關于李某和鮑某的爭執，可以看出系統集成商B實施項目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段

32、的人員要提前介入到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。【問題3】由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在

33、項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”，導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發掘一些新的項目機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題，要參與可能發生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某要負責或者協助收款。例題8解答要點【問題1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商B的意義，提高該項目優先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建

34、議、支持與承諾。（2）從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優化。（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優化外包、采購等環節并全程監控。【問題2】（1）目前系統集成商B實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地

35、獲得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段?！締栴}3】（1）與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。第二章 現代項目管理的基本理論與方法第一節 貨幣時間價值理論與計算方法第二節 影子價格的理論與確定方法第三節 不確定性理論及其分析方法第四節 項目管理者應樹立的觀念第一節 貨幣時間價值理論與計算方法一、貨幣時間價值的含義1、貨幣作為資本投入生產，與其他生產要素相結合，經過一段時間發生增值，使其價值

36、大于原投入的價值，這種貨幣數額在特定利率條件下對時間指數的變化關系稱為貨幣時間價值。2、現金流出、現金流入、現金流量、凈現金流量現金流出：由于實施項目方案造成的貨幣支出。現金流入：由于實施項目方案而帶來的貨幣流入?，F金流量：某一時刻的貨幣收入與支出的數量統稱為現金流量。凈現金流量：兩者之間的差額（代數和）稱為凈現金流量。3、現金流量圖：把現金流量用時間坐標軸表示出來的示意圖。4、備選方案的現金流量會發生兩種差異： （1）現金流量大小的差異；（2）現金流量時間分布的差異?，F金流量的差異是決定方案優劣的重要因素之一。5、在對項目經濟評價過程中，為了保證項目壽命周期內不同時點發生地支出與收入具有可比

37、性，必須運用貨幣時間價值的理論和計算方法，將不同時點的價值折算成相同時點的價值，進行動態比較，進而作出科學的決算。P012 n-1nFA012 n-1nFA012 n-1nP二、影響貨幣時間價值的制約因素1、貨幣時間價值的表示形式：絕對值、相對值。絕對值：從量的角度說明資金時間價值，利息。相對值：以利率（百分比）的形式來表示。利率一般由三部分組成：時間價值，風險價值，通貨膨脹。資金時間價值率不考慮其中的風險價值和通貨膨脹因素。2、影響貨幣時間價值的大小的因素：貨幣投入量、貨幣投入方式、利率和利息計算方式。（1）貨幣投入量：本金。投入量越大，在相同的時間和計息方式條件下，得到的利息、本利和約大。

38、（2）貨幣投入方式：貨幣投入金額和投入間隔期（1）一次性投入（2）等額有序投入（3）不等額有序投入（4）等額無序投入（5）不等額無序投入（3）利息計算方式單利法：F=P(1+i n)復利法：不僅對本金計息，還要對利息計息。 F=P(1+i) n F期末本利之和 P本金 i折現率，利率 n期數，計息周期三、貨幣時間價值的計算方法計算貨幣時間價值的方法有三種：終值、現值、年金。（一）復利終值法 F=P(1+i) n 復利終值：指按本金計算的每期利息在本期末加入本金，并在以后各期內再計利息，期末所得的本利和。 (1+i) n 復利終值系數，指本金為1，利率為i，n期以后的復利終值。可從表種查到。例：

39、某股份擬撥款500萬元，蓋一棟廠房，貸款年利率為8%，每半年計息一次，按復利計算，5年后一次還本付息。試計算該公司到期需歸還銀行多少萬元。 解：本金P=500萬元，年利率為8%，半年利率i=8% 2=4%，期數n為52=10 F=P(1+i) n =500(1+4%) 10 =500 萬元 5年后該公司應歸還銀行本利和萬元。（二）復利現值法P = F/(1+i) n 現值：指未來某一金額的現在價值。折現（貼現）：把未來金額折算成現值的過程稱為折現。折現率（貼現率）：貼現中所使用的利率。1/(1+i) n 復利現值系數，可從表中查到。復利終值系數與現值系數互為倒數。例：某公司擬在3年后獲取本利和

40、30萬元，假設投資報酬率為15%，現應投入本金多少？ 解：現值P = F3 1/(1+i) 3 根據條件，得知F3 =30萬元，報酬率i 為15%，期限n為3年， P=30 1/(1+15%) 3 =30 現在需要投入本金萬元，三年后可得本利和30萬元。（三）年金計算法年金：是指在一定時期內每間隔相同時間，發生相同數額的款項A。間隔時間通常以年為單位，該相同的固定數額被稱為年金。年金按其貼息的時序分為：年金終值和年金現值。（1）年金復利終值：指每間隔相等時間支付或收入相同的固定金額，直至最終值，并按復利計算的本利和。（2）年金現值：指一定時間內，每間隔相等時間支付或收入等額款項的現在價值。年金

41、按其收入或支出發生的時間分為：期初年金和期末年金。 （1）每期期初所發生的定額款項叫期初年金，也叫即付年金。（2）每期期末所發生的定額款項叫期末年金，又稱為普通年金。1、期末年金（普通年金）復利終值普通年金終值計算公式（P31）:FR=A(1+i)n-1/i 普通年金終值系數（P31）(可查表得出): (1+i)n-1/i 例：某企業現有職工200名，為解決職工住房困難，決定每年年末從福利基金中提取700萬元存入銀行，年利率為5%，第5年年初取出用于建職工住宅，試問第5年年初本利和有多少？ 解：根據題意額可知，A=700萬元，i=5%，n=5-1=4 F=A(1+i)n-1/i=700 (1+

42、5%)4-1/5%=3017(萬元) 第5年初有3017萬元可用于建職工住宅。3、普通年金現值P=A1-(1+i)-n/i = A(1+i)n-1/i（1+i)n P32期末年金現值系數： (1+i)n-1/i（1+i)n ，可查表得到，P469例：某電腦公司準備進行軟件開發，估計每年生產費用為5萬元，準備連續開發5年，社會折現率為15%，試問現在應投入多少本金？ 解：根據題意額可知，A=5萬元，i=15%，n=5 P=A1-(1+i)-n/i=51-(1+15%)-5/15%=53.3522 （萬元） 應投入萬元本金。2、期初年金復利終值期初年金：由于是在期初發生的一定款項，計算時可以利用期

43、末年金終值系數，加以適當調整。年金款項期數為n，先查（n+1）期的期末年金終值系數，然后將系數再減去1，即為n期的期初年金終值系數。F=A(1+i)n+1 -1/i-1期初年金復利終值系數： (1+i)n+1 -1/i-1 P467 例：某職工每月節余200元工資，每年年初存入銀行養老保險金2400元，年利率5%，問20年后可得養老保險金多少元？ 解：根據題意額可知，A=2400元，i=5%，n=20，n+1=21 Fm=2400(1+5%)20+1-1/5%-1 =2400(35.7193-1)=240034.7193=83326（元） 20年后可得養老保險金83326元。4、期初年金現值各

44、期期初所發生的等額款項的現值之和。第一期發生的款項即為現值，不必折現。利用期末年金現值系數進行計算，作如下調整：n期期初年金，查n-1期的期末年金現值系數，然后再加上1，即為所需要的期初年金現值系數P=A1-(1+i)- (n-1）/i+1例：某公司租用一臺生產設備，在5年中每年初支付租金20000元，利息為6%，問這些租金現值為多少？ 解：已知，A=20000元，i=6%，n=5 P=200001-(1+6%)- (5-1）/6%+1=20000（3.465+1）=200004.4651=89302（元） 5年的租金現值為89302元。5、不等年金不等年金：指間隔相同的時間，支付或收入金額不

45、等的款項，它是年金的一種特殊形式。計算：根據所給條件，按年金的不同種類分別計算。例：某汽車集團準備投資購買一套設備，付款方式有兩個方案可供選擇。第一方案，交貨期初一次付清62萬元；第二方案，分期付款，第1、2、3年末各交15萬元，第4、5、6年末各交10萬元，試問汽車集團選擇哪一種方式更省些？（折現率為8%）解： （1）第1-3年年金現值為：P=15 2.5771=38.6565(萬元)（2）第4-6年年金現值為：P=10 (P/A,8%,6)-10 （3）兩段支付的年金現值之和為：（萬元）0設：R2 =15%（萬元）0設：R2 =12%（萬元）0設：R2 =12%（萬元）0內部收益率=10.

46、59%所以，在其他條件不變，該項目工期延長一年，內部收益率仍高于投資者期望收益率10%，項目可接受。第四步，進行生產成本增加的敏感性分析。假設：由于原材料調價，營銷費用增加，該項目投產后，第6-15年生產成本上升5%，其余條件不變，基本情況表中數字調整后見表2-6 P47 R1=10% NPV1 =-557.67(萬元)0內部收益率=5.55%所以，生產成本上升對項目效益影響很大，生產成本上升5%，導致內部收益率下降個百分點，低于10%的期望收益率和8%的基準收益率，此方案風險很大。第五步，進行價格下降的敏感性分析。假設：經過市場預測得知，項目投產后前三年按計劃價格銷售，第6-15年由于市場需

47、求減少，產品價格下降5%，才能保證生產的產品全部售出。在其他條件不變的情況下，銷售收入也隨之下降5%，基本情況表將作相應調整。表2-7 P48 R1=10% NPV1 =-672.22(萬元)0內部收益率=5.81%所以，該項目對銷售價格因素非常敏感，必須千方百計提高產品質量、性能，控制價格下降幅度，否則無法實現投資者的期望收益率，假如通過努力仍不能控制價格下降的幅度，則該項目不可行。第六步，對整個項目的敏感性分析進行匯總、對比匯總表2-8 P48 從匯總表可以得知，新建項目對分析的四類因素的敏感程度順序為：生產成本增加5%，銷售價格下降5%，投資成本增加15%敏感性分析的局限性：（1）這種分

48、析是將幾個因素割裂開，逐個分析的，如果幾個因素同時作用，則不能單獨依靠敏感性分析進行決策，還應配合其他方法進行。（2）每種影響因素的變動幅度是由分析人員主觀確定的，如果事先未作認真的調查研究，或收集的數據不全、不準，敏感性分析得出的預測可能帶來較大的片面性，甚至導致決策失誤。四、概率分析敏感性分析固然可以考察各不確定性因素對經濟指標的影響程度，然而，卻不能表明該不確定因素發生的可能性有多大，以及在同一因素不同變化幅度綜合考慮時，會對項目產生多少影響。利用概率分析方法，可以求出各種因素發生某種變動的概率，并以概率為中介進行不確定性分析。概率分析：用概率方法對項目的不確定性因素及其影響下的財務評價

49、、社會經濟評價指標進行的定量分析，是不確定性分析的常用方法之一。概率分析的一般步驟：1、在許多不確定因素中，經過分析判斷先選出一個最不確定的因素或影響程度最大的因素，將其他幾個因素假定為確定性因素。2、估計這種不確定因素可能出現的自然狀態的概率。3、計算期望值的大小。4、計算方差與標準差5、計算變異系數6、再選擇一個影響程度大一些的不確定因素，假定其他因素為確定數，重復上述2、3、4、步驟。7、進行綜合分析，判斷被選方案中的優劣程序，供決策者作為選擇方案時的依據。案例 P50（看書講解）凈現值率=凈現值/總投資現值（不包括經營成本的投資）例題：分析指標的確定，一般是根據項目的特點、不同的研究階

50、段、實際需求情況和指標的重要程度來選擇，與進行分析的目標和任務有關。如果主要分析方案狀態和參數變化對方案投資回收快慢的影響，則可選用（ ）作為分析指標。 A、投資回收期 B、財務凈現值 C、財務內部收益率 D、基準收益率第四節 項目管理者應樹立的觀念一、競爭觀念在項目管理中，競爭觀念非常重要，體現得最充分的是項目篩選和招標投標階段。二、時間觀念項目管理的時間觀念應包括: (1)時間的緊迫感（2）時間的效益觀（3）敏銳的時代感（4）時間的長遠觀念三、系統觀念系統觀念要求借鑒“木桶原理”處理一切的人和事。四、風險觀念風險是客觀存在的，項目管理者必須具備風險觀念。這體現在：項目管理者既要有敢于承擔風

51、險的精神，又要能充分估計和分析風險，并在風險和機會之間權衡利弊得失，作出正確抉擇。五、效益觀念項目建設不能只考慮經濟上的收益，也要考慮來自社會和公眾的需要。六、人本觀念項目管理的人本觀念體現在：善于進行交流、善于將工作委托給他人、善于激念勵別人、善于領導別人。七、法制觀念項目經理應該為這些問題負責嗎？ 陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機

52、會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。 公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常

53、關注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。 三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？ 均屬于項目管理方面的問題陳偉明遇到的問題有：、項目實施中發現問題未及時與相關人員（特別是管

54、理層）溝通、沒有評估項目經理助理的建議是否可行，是否存在影響項目進度計劃的風險、滯后9個月仍然沒有成型的單元完成，說明項目計劃安排不合理、與客戶代表關系惡化，不能有效化解內部矛盾，缺乏必需的溝通、協調、管理技能以上所有問題，均為項目管理方面的問題，陳偉明均需負責。失敗的項目是由于失敗的管理該項目已經失敗是因為沒有在預定時間及預算范圍內完成，并且客戶投訴最后導致項目經理并更換。原因很簡單，項目經理不勝任。1、項目經理應該爭取資源，當然不是越多越好但一定要能滿足項目要求?，F實中很多項目經理很擅于“哭”，以爭取到更多的“奶水”，其實這樣雖然完成了項目，但浪費了資源，這樣的項目經理不是好的項目經理。但

55、在本案中，項目經理在前期發現職能經理不能提供足夠資源的情況下，沒有進行解決決定了今后的失敗。2、在公司對項目資源給與傾斜的時候沒有理順關系，充分利用資源。此時，雖然項目拖后進度，但并未失敗，還有機會爭取時間。但該項目經理顯然沒有對項目現狀足夠的認識，導致資源用在了錯誤的地方-新的控制程序上。3、整個項目中，我們發現從始至終項目經理都沒能很好的與項目相關方進行有效溝通。沒有明確清晰告訴職能經理必須要提供的資源，沒有及時充分的向管理層報告資源不足，沒有及時與用戶就項目進程進行溝通導致拖期后用戶嚴重不滿.綜上所述，失敗的項目經理導致了項目的失敗。項目經理應該為這些問題負責嗎？除了兩位的高見外，我認為

56、項目范圍的變更沒有受控，項目助理的意見沒有通過評審就實施，導致項目投入額外的精力和費用，分散了項目成員的精力于確定范圍。應該負責1.在整個項目前期的計劃階段準備不足。2. 在項目執行前期遇到阻力且不能解決時不能及時與公司領導溝通解決辦法，造成延期及公司在隨后的時間內投入更多的資源。3.在助理認為利用計算機程序把各種問題程序化時沒有分析咨詢就上馬，造成工程延期及資金的浪費。4. 項目的執行中對進度沒有一個具體的安排。5.與投資人的溝通不足。第三章 投資項目決策項目的可行性研究和項目評估第一節 可行性研究的內涵及作用第二節 可行性研究的內容、程序和原則第三節 可行性研究的方法第四節 環境影響評價第

57、五節 可行性研究報告和環境影響報告書的編寫第六節 項目評估第一節 可行性研究的內涵及作用一、可行性研究的含義與階段劃分（一）可行性研究的含義項目可行性研究（項目論證）：專門為決定某一特定項目是否可行，而在實施前進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目決策提供科學依據的一種科學分析方法，由此考察項目經濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。從項目選擇、立項、建設到生產經營的全過程來考察分析項目的可行性。（二）可行性研究的階段劃分1、機會研究：投資機會鑒定，是指尋求投資的機會與鑒別投資的方向。它的主要任務是對項目投資進行初步鑒定。（1）一般機會研究：主要是通過國家

58、機關或公共機構進行的，目的是通過研究指明具體的投資建議。地區研究、部門研究、以資源為基礎的研究。（2）特定項目機會研究：未來的投資者或企業集團。主要內容：市場研究，項目意向的外部環境分析，項目承辦者優劣勢分析。2、初步可行性研究：進一步分析和判斷投資項目是否有生命力，是否有利可圖，是否值得進行下一步的可行性研究，對投資項目的關鍵性問題需要作專門的調查研究，如：市場情況、資源條件、產品方案、工藝路線、技術設備及經濟效益的評價等。3、可行性研究：一個關鍵階段，也是投資前最重要的階段。需要對研究項目進行深入詳細的技術經濟論證，提供項目所需的各種依據，并作出全面、詳細、完整的經濟評價，并且可列出不同的

59、方案，從最優目標出發，對項目的原材料、工藝、品種、廠址、投資情況及項目工期等進行比較論證，從中選擇投資少、進度快、效益高的最優方案。工作階段機會研究初步可行性研究可行性研究項目評估工作目標項目選定初步選擇與初步分析最終分析項目決策工作內容工作成果及作用估算編出項目建議書，為初步可行性研究提供依據編制初步可行性研究報告，為可行性研究提供依據編制可行性研究報告，為項目決策提供重要依據對可行性研究報告進行評估，做出決策誤差30%20%10%10%費用占投資的百分比很少0.25-1.5大型項目：0.8-1.0；中小型：1.0-3.0需要時間（月）1-24-68-12或更長表：項目前期各階段工作比較二、

60、可行性研究的作用和出發點（一）可行性研究的作用1、可行性研究是科學的投資決策的依據2、可行性研究是編制計劃、設計、施工實施以及后評價的依據3、可行性研究是項目評估、籌措資金的依據4、可行性研究是提高投資效益的重要保證（二）可行性研究的必須堅持的出發點（1）站在咨詢的立場上（2）提出多種替代方案，進行多方案比較（3）對各種方案要做經濟技術分析（4）決定最佳投資時期和投資規模（5）提出可能實施的具體措施（6）把資源的有效利用放在中心位置（7）要做環境影響評價三、我國可行性研究的應用與發展第二節 可行性研究的內容、程序和原則一、可行研究的內容1、進行市場研究，以解決項目建設的必要性問題2、進行工藝技