1、泓域/超聲探頭公司績效與薪酬管理規劃超聲探頭公司績效與薪酬管理規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112076461 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112076461 h 2 HYPERLINK l _Toc112076462 二、 薪酬戰略的制定 PAGEREF _Toc112076462 h 4 HYPERLINK l _Toc112076463 三、 薪酬戰略與企業戰略的匹配 PAGEREF _Toc112076463 h 6 HYPERLINK l _Toc112076464 四、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF

2、 _Toc112076464 h 13 HYPERLINK l _Toc112076465 五、 戰略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112076465 h 15 HYPERLINK l _Toc112076466 六、 傳統的薪酬戰略 PAGEREF _Toc112076466 h 19 HYPERLINK l _Toc112076467 七、 全面薪酬戰略 PAGEREF _Toc112076467 h 23 HYPERLINK l _Toc112076468 八、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc112076468 h 33 HYPERLINK l _Toc11207

3、6469 九、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112076469 h 38 HYPERLINK l _Toc112076470 十、 非法定福利 PAGEREF _Toc112076470 h 41 HYPERLINK l _Toc112076471 十一、 法定福利 PAGEREF _Toc112076471 h 42 HYPERLINK l _Toc112076472 十二、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc112076472 h 48 HYPERLINK l _Toc112076473 十三、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc112076473 h 48 HYPE

4、RLINK l _Toc112076474 十四、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc112076474 h 49 HYPERLINK l _Toc112076475 十五、 根據薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc112076475 h 52 HYPERLINK l _Toc112076476 十六、 法律法規因素 PAGEREF _Toc112076476 h 53 HYPERLINK l _Toc112076477 十七、 產品市場因素 PAGEREF _Toc112076477 h 55 HYPERLINK l _Toc112076478 十八、 企業特征要素 PAGE

5、REF _Toc112076478 h 57 HYPERLINK l _Toc112076479 十九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112076479 h 64 HYPERLINK l _Toc112076480 二十、 高技術壁壘構筑護城河，關鍵部件外資壟斷 PAGEREF _Toc112076480 h 65 HYPERLINK l _Toc112076481 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112076481 h 66 HYPERLINK l _Toc112076482 二十二、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112076482 h 67 HYPE

6、RLINK l _Toc112076483 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112076483 h 68 HYPERLINK l _Toc112076484 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112076484 h 69項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：肖xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最

7、高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務

8、社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約31.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資14885.63萬元，其中：建設投資11358.63萬元，占項目總投資的76.31%；建設期利息240.19萬元，占項目總投資的1.61%

9、；流動資金3286.81萬元，占項目總投資的22.08%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資14885.63萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）9983.91萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4901.72萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：31000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24202.90萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4976.32萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：24.78%。5、全部投資回收期（Pt）：5.65年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（

10、BEP）：11172.87萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。薪酬戰略的制定（1）確立薪酬戰略的構建目標制定薪酬戰略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目標是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢。構建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持

11、成本競爭優勢；有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性，從整體上增強企業競爭優勢。（2）開發薪酬戰略，使之同企業戰略和環境相匹配薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數員工具有激勵作用的薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中，企業需要根據事先分析好的企業內外部權變因素，薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業戰略要素主要有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系，根據每一個企業戰略要素，相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素，使

12、薪酬戰略與企業戰略實現有效匹配.從而完成薪酬戰略的設置與開發。（3）實施所構建的薪酬戰略實施所構建的薪酬戰略，就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰略應該是能夠有效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略，不僅可以提升企業的核心競爭優勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略，使之更好地為企業戰略和人力資源戰略服務。（4）薪酬戰略的評價與調整基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環境和企業戰略相適應。企業人力資源部門可利用員工

13、座談會、滿意度調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依據，同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化，企業還可通過評價所實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響，并根據不斷變化的企業內外部環境對薪酬戰略進行調整和完善，使之始終與企業發展和企業環境同步，從而促使企業得到持續發展，鞏固企業競爭優勢。薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主

14、要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略

15、影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企

16、業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同承

17、擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在

18、一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰略的企業，則必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定戰略穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較

19、高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享

20、計劃等，以鼓勵員工與企業共擔風險。（三）薪酬戰略與競爭戰略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰略劃分為三種不同的類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作

21、范圍內具備適應能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突破。采用成本領先戰略的企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰略差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一個不斷成長與創新的環境中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通

22、常也會聘用較多的員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技能。采用差異化戰略的企業，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰略集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰略

23、的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與

24、傳統的薪酬管理實踐相比，戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價值觀信號

25、。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分

26、發、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中，借助薪酬福利管理軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協助管理者做出最優的薪酬決策。（4）積

27、極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中，企業人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化，不了解企業經營和業務流程，因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建議，結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。戰略性薪酬管理概述（一）戰略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰略性薪酬管理的概念孕育而生。戰略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現在人力資源戰略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業的戰略資源，人才成

28、為企業爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態度、價值觀及其行為等，成為影響企業之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業獲取競爭優勢的戰略工具。其次，薪酬管理環境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰略人力資源開發與管理的職能。所謂戰略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發展方向以及目標，將薪酬管理作為企業構建競爭優勢的工具。并非所

29、有的薪酬管理都具有戰略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰略性。我國學者（2003）則指出，戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰略性薪酬決策。綜上所述，戰略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業薪酬體系的設計必須基于企業的戰略來展開；二是企業需要思考人力資源在企業戰略規劃中的作用，以及企業通過什么樣的人力資源系統來支撐企業的戰略與目標；三是應當把薪酬戰略作為人力資源戰略的重要組成部分

30、，即在整個企業的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統，來思考如何支撐整個人力資源戰略的實現；四是應當將薪酬戰略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰略性薪酬管理體系的設計。（二）戰略性薪酬管理的作用戰略性薪酬管理作為企業構建競爭優勢的一種工具，對于提升企業績效和企業競爭優勢具有重要的作用。1、對于提升企業績效的作用戰略性薪酬管理對于提升企業績效的作用主要體現在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業的人工成本更是高達70%以上。因此

31、，降低人工成本是企業競爭優勢的重要來源。對于初創企業和處在困難時期的企業，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業的生存與發展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業的稀缺人才和創新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業需要和關注的？什么樣的行為是企業認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于

32、激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業價值增值作出更大的貢獻。企業可以根據對員工管理的需要，設計符合戰略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰略性薪酬管理以企業發展戰略和人力資源戰略為依據進行薪酬決策，通過企業戰略將企業利益、部門利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業與員工的雙贏。2、對于提升企業競爭優勢的作用戰略性薪酬管理對于提升企業競爭優勢的作用主要體現在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的

33、態度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優勢，其優勢也就不復存在了。因此，為了使戰略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰略嵌入企業戰略系統中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執行力。戰略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執行，唯有如此，才能為企業帶來競爭優勢。從某種意義上講，企業薪酬管理領域從不缺乏戰略，缺乏的是戰略執行，而薪酬的戰

34、略執行力又主要體現在組織全體成員對薪酬戰略的理解能力和接受能力上。傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來

35、完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升

36、、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展

37、，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個

38、主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保

39、證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及

40、速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得

41、，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬戰略（一）全

42、面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標

43、的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用

44、。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要

45、特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰

46、略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰略關注企業的經營

47、，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需

48、求。4、創新性與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業與員工之

49、間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值

50、，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需

51、要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予員工（主要是高級管理人員和技術骨干）的一種權利，期權持有者可以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點，使其

52、具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，即在完成或超額完成經營目標的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票，通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福

53、利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、集體旅游、節日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假等

54、。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對

55、知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。

56、只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。（2）SMT（自我管理式團隊）創新授權激勵。SMT創新授權激勵是指，通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任

57、；由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統工程，它不僅要與企業發展目標相適應，與國家有關法律、法規相協調，還要涉及企業各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等

58、環節（如）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現企業建立目標圖人員工福利設計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業設計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內容是相似的，主要包括：必須符合企業的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業能負擔得起；符合當地政府的法律法規等。在確定員工福利目標方面，福利目標必須要有助于企業目標的實現，同時也要與企業的戰略報酬計劃一致。除此之外，企業在設定員工福利目標時

59、，還要考慮企業的規模、企業坐落的位置、競爭對手和行業福利水平、企業經營理念、工會組織的要求、企業盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業福利計劃設計的必要性及其規模，確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業范圍內的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業應從組織的生產率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發現企業目標與員工福利之間的聯系，以保證福利計劃符合企業的整體目標與戰略要求。比如將員工目前的實際工作狀態與企業對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求

60、分析，要注意做到三點：一是學會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環境和他們的真實感受；二是把員工當作企業的內部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業承擔；二是由企業和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優惠，并且管理簡易。但其弊端是員工