1、.：.； * * * * 大 學畢 業 設 計 題 目： 娃哈哈集團營銷戰略研討 院、 系： 姓 名： 指點教師： 系 主 任： 年 月 日- PAGE III -娃哈哈集團的銷戰略研討摘要進入二十一世紀以來，我國的民營企業開展迅速，軟飲料行業昌盛是民營企業昌盛的一個縮影。在這一市場上，作為國內飲料企業的娃哈哈應如何制定有效的管理和營銷戰略，提高公司管理效率以及產品的市場占有率是企業管理者應該關注的課題。本文以娃哈哈公司為對象，針對管理和營銷任務中的實踐情況，綜合運用SWOT分析方法以及品牌延伸等相關管理和營銷實際，經過對公司內外部環境分析，識別出公司面臨的時機與要挾以及相對于競爭對手的優勢、

2、優勢，最終提出公司的管理戰略和營銷戰略的改良方向。本論文共包括四個部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國內外研討現狀和研討思緒進展簡要闡明；第二部分就娃哈哈集團開展演化之路與戰略定位進展論述及梳理；第三部分運用SWOT分析對公司的管理方式與營銷方式行了詳盡的分析；第四部份是對娃哈哈集團管理戰略和營銷戰略改良提出建議。本文系統地構建了娃哈哈集團的管理體系和營銷體系，其中既有管理方式和營銷方式分析框架，也有明確的改良方向，可以為飲料行業乃至快速消費品企業管理戰略和營銷戰略制執行提供參考。關鍵詞 管理戰略；營銷戰略；娃哈哈集團Research on the Marketing Strate

3、gy of Wahaha GroupAbstractEnter the twenty-first century, Chinas private enterprises developed rapidly. Soft drinks industry prosperity is the example of the prosperity of private enterprises. In the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective man

4、agement and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governance and product market share ,managers should be concerned about the issue.that paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as well as brand extensi

5、on and other related management and marketing theory, through the companys external and internal environment analysis, has identified the opportunities and threats, advantages and disadvantage compared to competitors the company face with, finally decide the improving direction of management strateg

6、y and marketing strategy.that paper includes seven parts. The first part, on the main topics of the papers background and meaning, research condition at home and abroad and study ideas for a brief description; The second part, descript the road of Wahaha Group development and the strategic positioni

7、ng. The third part, used Z theory and SWOT analysis to analysis the managing situation and marketing situation; The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth part, by drawing on relevant experience at home and abroad to get inspiration.

8、The sixth part, make recommendations to improve management strategy marketing strategy of Wahaha Group. The seventh part is the conclusion of that thesis, which summarized the practical problems the paper solved by application of the theoretical knowledge and other problems which still need further

9、study and discussion.that paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, just as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry en

10、terprises marketing strategy formulation and implementation.Keywords Management strategy； Marketing strategies； Soft drink；Wahaha Group- PAGE IV -目錄摘要 = * ROMAN IAbstract = * ROMAN II TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 第章 緒論 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討背景 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討目的及意

11、義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國內外研討現狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國外研討現狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國內研討現狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討內容及研討方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團開展演化與戰略定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團開展演化之路 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .

12、背景分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 演化之路 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團戰略定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團概述 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團戰略定位及分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團營銷戰略分析及制定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 營銷戰略分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc

13、. SWOT分析框架 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷戰略SWOT分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷戰略制定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團營銷對策實施 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . A治理轉型期管理方式弊端 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 品牌延伸方式弊端 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 聯銷體銷售方式弊端 PAGEREF _Toc

14、 h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷對策及建議 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 結論 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 致謝 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 參考文獻 PAGEREF _Toc h - PAGE 23 -緒論研討背景我國民營企業在改革開放后，經過二十多年的開展，曾經成為國民經濟的重要組成部分。世紀年代以來，民營經濟成為中國經濟增長的重要力量。民營企業的蓬勃開展，對推進我國經濟開展和完善我國的經濟體制改革具有非常重要的意義。然而，據有關人士預測，中國民營企業有%將在

15、五年內破產，有%將在十年內消逝，就目前而言，我國民營企業的平均壽命只需.年。北京大學光華管理學院的張維迎教授以為，民營企業迅速消亡的緣由在于缺乏有效的組織建立，沒有建立職業化的管理隊伍。這其實指出了我國民營企業的一大“軟肋，即草根出生的民營企業家極少將現代化的管理理念交融入企業管理之中。而歷經數年開展而基業長青的民營企業無疑是其他同輩俯視的范本。研討目的及意義在中國的飲料市場上，“娃哈哈已成為一個著名的品牌。它年由個人靠萬元起家，經過近二十年的開展，由一個默默無聞的小廠，現已開展成為中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲料消費企業，躋身全國大型工業企業百強之列。草根出生宗慶后無疑是現階段出色

16、民營企業家的縮影。 本文將經過對娃哈哈集團管理與營銷的優劣分析，討論娃哈哈集團如何根據本身實踐情況，制定有效的管理營銷戰略及相應的保證措施，以緩解企業目前不利局面。本論文主要的研討意義在于：對娃哈哈集團的管理與營銷任務開展有一定的指點作用。為其他民營企業管理營銷戰略制定提供參考。國內外研討現狀國外研討現狀在世界經濟開展過程中，制造業的運營思想出現了三次階段性演化，第一階段為古典消費管理階段；第二階段為市場營銷管理階段；第三階段為消費戰略管理階段。很難在時間上將三個階段很清楚地劃分，但演化的規律確實是普遍存在的。第一階段：古典消費階段。這一階段出如今工業革命以后工業經濟開展的前期階段。這段時間不

17、斷出現的新技術使工業消費得到飛速開展。人口的增長、市場的不斷擴展也加速了開展的趨勢，在這種環境中，企業的中心義務是經過添加投資擴展消費規模來獲得規模經濟，企業的競爭優勢在于不斷采用最新的技術和工藝，企業的中心義務就是技術管理。在這種運營觀念指點下，消費在為企業的中心職能部門，其任務目的是經過對消費資源的分配和運用，不斷提高消費率，降低本錢。消費管理采用的政策包括：高度自動化、大消費批量、大型消費設備、自動流水線、作業高度專業化、集權管理方式。第二階段：營銷管理階段。世紀年代，營銷學的開展趨于成熟，這種運營理念向傳統的管理哲學提出了挑戰。營銷實際以為傳統管理哲學己難于應付變幻莫測、日趨猛烈的商業

18、競爭，由于它無視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必需將企業的運營理念從消費觀念、產品觀念以及推銷觀念轉移到營銷觀念上來。營銷實際假設人的愿望和需求是豐富多彩的，經濟的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停頓了愿望而產生的，而是由于企業運營機制呵斥的。它強調企業的競爭優勢在于順應新的市場需求。營銷觀念的中心是：留意察看不斷變化的消費者需求、強調公司的產品、效力和分銷分式，以滿足新的需求。在企業的組織機構中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如消費、人事、財務居于支持位置。第三階段：消費戰略管理階段。六、七十年代，美國制造業在國際競爭中失去領先位置。美國學者經過對日本企業和美國企業的對

19、比研討發現日本企業的取勝之道在于注重消費戰略管理，這正是美國企業的弱點。由此消費戰略管理觀念應運而生。這種管理哲學以為企業的競爭優勢在于企業的內功能否扎實，即能否獲得質量優勢、速度優勢、可靠性優勢、靈敏性優勢和本錢優勢。該實際以為必需從戰略高度對各項消費活動進展管理，消費戰略是企業戰略的重要支持。把消費管理的目的同企業的目的結合起來，以為消費目的決不僅僅是本錢和效率，而是開展消費的競爭要素。把質量、速度、靈敏性、可靠性、本錢作為組織目的。采用的政策包括：留意開發高績效的產品、運用TQC提高產質量量、MRP與JIT的運用建立供應網絡、消費柔性的提高、員工技藝的培訓、售后效力的提高，不斷采用新技術

20、，尤其是經過計算機信息技術的運用把消費各項活動有機整合起來CIM。由此可見，消費戰略管理實際同傳統消費觀念有很大區別。國內研討現狀營銷戰略思想產生于世紀年代的美國。由于中國的市場經濟建立相對滯后，企業的市場化行為開展緩慢，故而對營銷戰略的研討和運用比較落后。年甘碧群教授在其出版的營銷管理前沿叢書中提出，在研討最近數年間的研討成果時，發現近年來我國營銷管理學者們的思想突破和創新思緒。從差別化營銷到定制化營銷，從滿足市場需求轉為發明市場新需求，從管理營銷組合到管理客戶關系，從單向營銷到互動營銷，從對抗競爭到協作競爭，營銷管理研討不斷突破舊有框架，力圖順應市場變化的要求，對指點企業實際，建立競爭優勢

21、具有艱苦意義。而競爭營銷理念那么是由楊保軍、楊斌在年中國文聯出版的中初次提出的概念，其后，在其年月出版的一書中，以為競爭營銷即是在競爭市場中企業積累營銷資源、培育營銷才干、以競爭的思想和方式思索營銷戰略、營銷戰術和營銷戰略，最終實現營銷競爭力提升的過程。而張偉志出版的一書中那么提到競爭營銷源于在企業營銷活動中獲得的不同于其他企業的競爭優勢，而這些事情對于消費者是很重要的，假設把許多小的優勢結合起來，那么企業就具有了充溢潛力的競爭優勢。有了競爭優勢，企業就有了贏的才干。研討內容及研討方法本論文經過對娃哈哈集團公司開展歷程、營銷戰略的深化分析，找到企業本身的優勢和弱點，明確面臨的時機和要挾，力圖較

22、為系統和科學地改良其營銷戰略，為未來的營銷開展指明方向。本論文主體由四個部分構成。第一部分主要就論文選題的背景、目的及意義、國內外研討現狀和研討內容及方法進展簡要闡明。第二部分就娃哈哈集團開展演化以及戰略定位進展論述及分析。第三部分對公司主要營銷戰略進展論述，經過SWOT詳盡分析其營銷方式。第四部分就娃哈哈營銷指出對策與建議。娃哈哈集團開展演化與戰略定位娃哈哈集團開展演化之路背景分析從年國家開場實施社會主義改造運動到年，他們整個國家被納入到高度集中的社會主義方案經濟體制當中，社會流動顯得步履維艱。年以來，隨著我國的經濟構造由單一的公有制國有和集體經濟構造向公有制為主體、多種經濟成分共同開展的經

23、濟構造的轉化，社會流動加快，個體經濟、私營經濟在我國社會獲得生存和開展。年來，經過改革開放，我國實現三個宏大的轉機：一是從高度集中的方案經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變；二是從封鎖半封鎖的社會向全方位開放的社會轉變；三是人民生活從溫飽向根本小康的轉變。伴隨著改革開放的深化開展、社會的宏大轉機，民營經濟在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速開展。民營經濟領域的從業者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉化為體制的一部分。在民營經濟從荒蕪到昌盛的過程中，一大批民營企業家的命運改動相生相伴。今天風光無限的民營企業家在年前大多都是默默無聞的。年前的年，新希

24、望集團的劉永好，才歲，中專畢業被分配到四川省機械工業管理干部學校當物理教師；柳傳志，這年歲的他只是一名工程技術員，照舊在中國科學院計算機研討所里忙碌著，還在為本人的工資不能養活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團的董事長宗慶后的母親退休，歲的長子宗慶后終于終了了在舟山勞動農場年的填海和曬鹽的任務，回老家杭州“頂職，成為了杭州農工校辦紙箱廠的業務員，其實就是推著三輪車賣冰棍，賣作業本。詳細到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業認識到商業行為的精彩表現。與此同時，創業前期長時間的草根生存，從無到有的發明過程，從小到大的開展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨特的氣質特征。演化之

25、路娃哈哈集團的開展演化之路，可以以時間為坐標，分為以下幾個階段。艱苦創業年，娃哈哈前身-杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈開創人宗慶后帶著兩名退休教師，靠著萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開場了創業歷程；第二年為他人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發消費以中醫食療“藥食同源實際為指點思想、處理小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，獲得了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告，產品一炮打響，走紅全國。年，創業只需三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇觀開場引起社會和各級政府的廣泛關注歷史轉機年在杭州市政

26、府的支持下，僅有多名員工但卻有著多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，決然以萬元的代價有償兼并了有萬多平方米廠房、多名員工，并已資不抵債的全國罐頭消費骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐漸開場步入規模運營之路。西部之光年，娃哈哈投身對口援助三峽庫區移民建立，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉翻開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口援助企業之一，躋身重慶市工業企業強。年以來，在西進涪陵的勝利根底上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困

27、區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等省市建立了余家控股子公司，均獲得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟開展的“火車頭，同時也使娃哈哈實現了銷地產，開展成為中國最大、最強的飲料企業，獲得了雙贏，到達了互惠互利的目的。娃哈哈的對口援助、對口扶貧任務遭到黨中央、國務院的一定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等指點同志先后蒞臨視察。戰略協作年，公司以部分固定資產作投入與世界強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權運營管理，一次性引進外資萬美圓，先后從德國、

28、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進程度的消費流水線，經過引進資金技術，開展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速開展的快車道。挑戰兩樂年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到本人羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進展競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人本人的可樂娃哈哈非常可樂，在飲料界自動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自年月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超萬噸，與可口可樂、百事可樂構成三足鼎立之勢，突破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可，“非常可樂，非常可笑的預言，也突破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了寬廣民族品牌參與國際競爭的勇氣和自信心。非常

29、可樂的開發、推行勝利進一步穩定了娃哈哈的開展基石，提高了娃哈哈的知名度和佳譽度，為娃哈哈的新世紀開展開辟了嶄新的領域。多元開展年，娃哈哈繼續秉承為寬廣中國少年兒童帶去安康和歡樂的企業目的，選擇了與孩子們生活、生長嚴密相關的童裝業作為跨行業開展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保規范組織消費，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業運營的自信心和決心，為開創企業開展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了根底。達娃之爭經過數年高速開展，娃哈哈集團曾經成為中國最

30、大的食品飲料消費企業。年，達能提出以億元人民幣的低價強行收買娃哈哈旗下一切非合資公司%的股權。理由是：在最初合資家公司時，合資協議規定了“娃哈哈這一品牌只能歸合資企業一切，其他企業不得運用。這一行為直接導致娃哈哈達能直到今天的對耗局面。年月日，杭州市中級人民法院下達了終審裁定書，娃哈哈達能之爭的焦點問題娃哈哈商標歸屬權似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標歸，贏的了最關鍵的一局。但達能并沒有低頭認輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的項仲裁懇求。達能娃哈哈之爭對娃哈哈集團公司影響宏大，與達能長期對耗，耗費的本錢宏大。但耗費的同時，娃哈哈的民族品牌籠統深化人心。娃哈哈集團戰略定位娃哈哈集團概述

31、娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料消費企業，全球第五大飲料消費企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這家跨國公司。娃哈哈集團公司將本人定位于“全方位飲料公司。娃哈哈集團公司在全國個省市建有余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的一切省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發、消費和銷售，主要消費含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近個種類的產品。年，娃哈哈集團公司實現營業收入億元，年，實現營業收入億元，年，實現營業收入億元，年第一季度，實現營業收入億元。娃哈哈集團在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等

32、目的上已延續年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具開展潛力的食品飲料企業。娃哈哈集團公司獲得的主要榮譽包括：國務院家國家重點企業、中國企業強，延續三年榮獲“全國質量效益型先進企業，延續三年獲“中國食品工業科技提高優秀企業，全國質量管理先進企業，全國實施杰出績效方式先進企業，全國對口援助三峽工程移民任務先進單位，全國東西扶貧協作先進集體，中國企業管理出色奉獻獎，中國企業信息化強，全國首批“守合同、重信譽企業，全國工商企業信譽評級AAA級信譽單位，延續五年獲中國“最受尊崇企業稱號，“娃哈哈為中國著名商標。年，娃哈哈集團共實現營業收入億元，利稅億元，上繳稅金億元；年，共實現營業收入

33、億元，利稅億元，上繳稅金億元，分別比上年增長%，%和%，尤其是營養快線，由年的億猛增到年的億；年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然堅持了快速增長，完成飲料產量萬噸，占全國飲料總量的%，實現營業收入億元，比上年增長.%；年一季度公司實現營業收入億元、利稅億元，同比分別增長.%和.%，均創下年來單季最大增幅。娃哈哈創建年來一直堅持著年平均增長%以上的開展速度。娃哈哈集團戰略定位及分析娃哈哈集團消費銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近個種類的產品，娃哈哈集團所消費的產品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產品所占比重極低，非飲料類產

34、品營業收入占總體營業收入的不到%。且從年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司。所以現階段娃哈哈集團的戰略定位以飲料類產品為主。作為消費品市場上作為活潑的領域之一，飲料市場正閱歷著新的變化，機遇和挑戰并存。我國飲料市場的主要開展趨勢為：、飲料市場的需求將堅持穩定上升，但呈現出更為“多元化的細分市場格局；、消費者的“偏好構造任然不穩定，成熟的消費構造尚未構成，風險與時機并存；、新產品的不斷涌入將導致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產品的生命周期；、“諸侯紛爭和國際飲料業巨頭的市場浸透將導致飲料業邊沿利潤率遞減；、競爭的結果直接導致行業集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。娃哈哈的戰略開展歷經三

35、個階段，經過前兩個階段的探求，現階段娃哈哈集團的戰略定位相對成熟。年代末期到年代初期，娃哈哈集團戰略定位于市場細分，推出兒童口服液，開辟乳酸飲料市場，推出果奶。年代中期至年初，戰略定位于多元化戰略，進入瓶裝飲用水和八寶粥細分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰略不盡如人意，娃哈哈集團調整思緒。現階段，娃哈哈集團的戰略定位于品牌延伸戰略，推出營養快線，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等一系列產品。結合我國飲料市場的開展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰略定位于品牌延伸戰略，是利大于弊的戰略選擇。總結娃哈哈品牌延伸的戰略定位，跟進中創新、適當的自主創新與

36、開發、上市速度和節拍的把握，值得自創。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產品管理與高度集權制度，那么值得反思。模擬跟進，是娃哈哈戰略中的中心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產品屬于典型跟進型產品。但僅僅跟進戰略，很難解釋娃哈哈的許多產品可以后來居上。跟進中創新，既減少市場風險，同時又差別化創新開展，這是娃哈哈產品跟進戰略的真正中心。雖然娃哈哈的跟進戰略業內知名，但在娃哈哈龐大的產品體系中，跟進中創新的產品銷售奉獻占比并不高。占高銷售額的、利潤奉獻大的都是搶先入市的創新產品。當年娃哈哈純真水的勝利，主要靠“搶先入市，搶先傳播，而產品本身沒什么創新。近兩年，娃哈哈相繼勝利推出的“爽歪

37、歪、“營養快線那么是產品成分配方的創新。這兩類產品入市曾經三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰，與其中的科技創新壁壘有關。速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產品從研發到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產品上市的一兩個月內完成，跟進速度之快，令業界瞠目；二是產品鋪市速度，娃哈哈重點推行產品，只需宗慶后一聲令下，依托多家經銷商，上萬家二批商，一月之內，產品可鋪到全國數百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節拍，娃哈哈新產品上市的節拍不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。普通而言，縱觀娃哈哈的開展，一兩年推出新產品或者一年推一兩個產品，這樣企

38、業有時間，有精神，有資源，勝利的概率比較大。與此同時，娃哈哈并沒有嚴謹的產品品牌管理體系，沒有專業人士跟進維護、提升產品/品牌的開展，產品的一切都由宗慶后一人決議。雖然，大將之才宗慶后有創業，有新產品打天下的熱情，但卻不一定有維護產品的心思。但娃哈哈高度集權的管理方式決議，面臨八大類，近個品項的產品的開展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心。如今，某些產品的危機曾經顯現。高度集權的組織架構，決議了宗慶后的絕對權威與鐵腕政策。在運營環境不穩定的情況下，或在企業初創時期，這種指點風格確實具有一定的優勢，它可以降低企業內部的買賣本錢，提供做出大刀闊斧運營決策的環境，為企業積累盡能夠多的原始資本。但當公

39、司進入生長、成熟期，在市場競爭更為猛烈、對企業指點者的要求更高、組織更需求團隊協作的情況下，這種個人英雄主義的表現就會成為公司開展的妨礙。娃哈哈集團營銷戰略分析及制定營銷戰略分析SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy一書中初次提出：公司應具有獨特的競爭力。為此他發明了SWOT分析框架，即分析企業的強項、弱項、機遇和要挾。安德魯斯以為，企業的外部環境對企業的競爭戰略構成艱苦影響，企業經過對這四方面的深化分析會對本身所處的內外部環境有更清楚的認識，而戰略構成過程實踐上就是把企業內部條件與企業外部環境進展匹配的過程，這種匹配可以使企業內部的強項和弱項與企

40、業外部的時機和要挾相協調。不斷以來，SWOT分析框架都被視為現代企業戰略的實際根底。SWOT分析法是一種綜合思索企業內部和外部環境的各種要素并進展系統評價，從而選擇最正確運營戰略的方法。S是指企業內部的優勢Strengths，W是指企業內部的優勢Weaknesses，O是指企業外部環境的時機Opportunities，T是指企業外部環境的要挾Threats。在SWOT分析中，由企業內外部環境分析產生了四種可供選擇的戰略：SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略。優勢-時機SO戰略是一種發揚企業內部優勢而利用企業外部時機的戰略。一切的管理者都希望本人的企業處于這樣一種情況，即可以利用本人的內部優勢

41、去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的時機。企業通常采用WO、ST或者WT戰略而到達可以采用SO戰略的情況。當企業存在艱苦弱點時，它將努力抑制這一弱點而將其變為優勢。當企業面臨宏大要挾時，它將努力逃避這些要挾以便集中精神利用時機。優勢時機WO戰略的目的是經過利用外部時機來彌補內部優勢。適用于這一戰略的根本情況是：存在一些外部的時機，但企業有一些內部的弱點妨礙著它利用這些外部時機。優勢要挾ST戰略是利用本企業固有的優勢逃避或者減輕外部要挾的影響。優勢要挾WT戰略是一種旨在減少內部優勢同時逃避外部環境要挾的防御性的戰略。在運用SWOT組合分析方法的過程中，有機的將企業內部和外部要素結合起來通常是很困難

42、的，在組合過程中，要求要有很好的判別力和洞察力，而且對于同一個企業是沒有規范答案，只能提供可供選擇的戰略。在競爭猛烈的市場中，沒有準確可行的戰略是致命的。SWOT分析其過程在于分析企業的現行戰略、企業具有的實力和弱點。其目的又可以歸納為把關鍵性的時機和要挾突現出來，同時經過對環境變化順應才干的分析，真正確認企業的優勢和優勢。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多要素的差別程度及其發生概率很難在定性分析中得以表達，這就不利于企業戰略的選擇；影響企業的要素很多，關鍵要素的選擇能否合文科學，對戰略的選擇也是不利的；影響企業的要素在未來的環境中會發生改動，如只用如今所處的相關要素進展分析，會對

43、戰略的選擇不利。娃哈哈集團營銷戰略SWOT分析娃哈哈集團的競爭優勢如下：良好的品牌信譽。從年開場，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。憑仗產品線的全面開花，娃哈哈年間生長為我國飲料行業的“超級航母，其年產量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的位置。從年開場，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經濟目的延續年位居中國飲料行業首位，撐起“中國飲料十強的半壁江山，龍頭位置日益穩定。良好的財務情況。娃哈哈每年的營業收入相當高。年第一季度的營業收入為億元。聯銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，打款發貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產構造更加合理。娃哈哈的財務情況良好，流動性極強。一定的開

44、發和創新才干。從兒童營養液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場跟隨者，等產品概念成熟了，娃哈哈在跟進中創新，利用其多年積累的網絡優勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發的空白或薄弱市場，騷擾市場指點者的優勢市場，占得一席之地。隨著娃哈哈企業綜合實力的加強，從包裝/口味等初級創新，到內容物、消費技術工藝的高級創新，娃哈哈的研發中心同步研討的新品達多個，可迅速產品化的也有多個。在經費投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的%作為開發經費，每年技術開發經費達數億元。強大的研發體系、技術力量成為娃哈哈產品不斷推陳出新、繼續開展的源動力。宗慶后強大的個人感召力。宗

45、慶后是一位極為強勢的指點，大權獨攬且開通。娃哈哈集團內部高度集權和“家長制管理方式，以及宗慶后本人極強的商業敏感和稀有的商業判別力，培育了宗慶后的絕對權威。并由娃哈哈集團興盛不衰，在娃哈哈集團的員工以及經銷商隊伍中，宗慶后擁有極為強大的個人感召力。遍及全國的聯銷網絡。娃哈哈在全國個省，選擇了多家具有先進理念，較強經濟實力，較高忠實度，能控制一方的經銷商，組成了幾乎可以覆蓋全國每一個鄉鎮的廠商結合銷售網絡。在一級經銷商網絡的根底之上，娃哈哈建立特約二批商營銷網絡。娃哈哈逐漸編織起了一個封鎖式蜘蛛網態營銷體系，既加強了公司產品的快速浸透力，也提高了經銷商對市場的控制力。娃哈哈集團的中心優勢為其遍及

46、全國的營銷網絡。宗慶后長時間浸潤于銷售之中。起家于校辦企業，長時間的草根生涯，使其對終端經銷商感同身受；一年有天以上在全國各地奔走以關注市場，使其可以從宏觀方面更好地把握市場。經過努力，娃哈哈構建了極為強大的網絡營銷方式。聯銷體，保證金制度，“蜘蛛戰役等方法使散落的運營環節交融為一個強大而嚴密的分銷網絡渠道。娃哈哈集團的競爭優勢如下：企業的膨脹所帶來的管理復雜度的上升。娃哈哈集團多年高速開展，企業的膨脹速度極快。在企業規模日益壯大的過程中，管理半徑越來越寬，管理事務負荷添加。同時，企業開展的領域和環境也發生了根本的變化，從技術到產品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。城市營銷網

47、絡薄弱。娃哈哈現階段關注重點開場從鄉村市場向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。但娃哈哈的“聯銷體營銷方式網絡優勢在二三線城市，在一線城市并無優勢，娃哈哈面臨重新開辟局面的現狀。品牌延伸所帶來的品牌籠統的模糊。過于追求現實利益的宗慶后，在品牌建立、維護方面關注缺乏，以致于娃哈哈品牌中心價值不明。娃哈哈集團如今戰略定位于品牌延伸戰略，多副品牌的出現必然使“娃哈哈這一主品牌的籠統模糊。與此同時，與達能關于品牌之爭訴訟仍未終了。娃哈哈集團推出“啟力品牌以備不時之需，進一步減弱了“娃哈哈品牌的影響力。宗慶后的個人瓶頸。不可否認，娃哈哈集團的長時間興盛，曾經證明從商業認識到商業行為，宗慶后表現出色。但

48、宗慶后難以把企業的命運和個人的命運截然分開。高度集權的管理方式決議了宗慶后的一言九鼎，絕對權威是一種現實的誘惑與夢想的陷進。如今，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個人瓶頸直接影響娃哈哈集團的開展。娃哈哈集團的中心優勢為宗慶后的個人瓶頸。確實，宗慶后曾經用他二十多年來驕人的業績證明了他的優秀。娃哈哈曾經從昔日的一個校辦小廠開展為今天的飲料巨頭校辦言者，也大多是改革初期的掛靠行為，現實上娃哈哈從來都應該只是宗的私人企業。假設一個企業家，當其習慣于控制命令式的個人統治而不習慣制度化的管理時，未必就無法獲得井然有序的組織次序。但是，必需知道的是，個人牢牢控制組織的統治才干，僅僅證明了個人控制才干的嫻熟和

49、位置的穩定，但卻不能自動地帶來組織利益的實現；假使他不能擺脫傳統的個人統治觀而走向現代化的組織管理觀，他就無法擺脫組織依賴個人的局面從而無法使組織的基業長青。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于他們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。娃哈哈集團的時機如下：中國飲料市場的潛力宏大。改革開放年來，中國飲料產量呈幾何級數增長，新品日新月異、產質量量不斷提升，企業規模不斷擴展，知名品牌不斷成熟，外貿出口快速添加，科技創新成果突出，中國飲料行業在為百姓提供安康飲品、為國家奉獻稅收、帶動相關產業開展、為社會添加就業等方面獲得輝煌成就。根據中國飲料工業協會估計，年我國飲料消費總量突破萬噸，是年的倍，年均增

50、幅達%。我國曾經成為世界第二大飲料消費國。估計到“十一五期末，中國將成為世界第一飲料大國。各個細分市場尚未進入成熟期。飲料市場經過多年的開展以后，各種產品層出不窮，各個細分市場紛亂繁雜。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機而動，細分市場格局會因此改動。外資大舉進入我國市場，會進一步改動細分市場。此外還有尚未開發的細分藍海，也會改動細分市場格局。消費者“偏好構造的不穩定導致許多市場營銷時機。數年來，伴隨著經濟的快速開展，中國商品市場供應富余、消費規模不斷擴展，消費構造晉級明顯加快。消費者“偏好構造隨著消費構造晉級而改動。此外，中國流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業店、超級市場、便利店、百貨店

51、、折扣店等各種業態遍地開花，穩定增長；鄉村現代化流通網絡不斷完善 ，并進入全面加速開展階段。這將進一步影響消費者的“偏好構造。娃哈哈集團的主要時機為中國飲料市場潛力宏大。我國人均飲料飲用量遠遠低于世界平均程度。比如在果汁類飲料中，我國人均消費量很低。世界果汁的年人均消費量最高的個國家，平均消費量已到達.升，世界平均程度在升，而同期，中國果汁的年人均消費量不到升。隨著我國綜合國力的不斷提高，消費才干不斷調高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚，市場容量不斷擴展。娃哈哈集團假設把握得當，將進入長時間的昌盛期。娃哈哈集團的要挾如下：國際大型飲料制造商把中國市場作為其重點市場。中國市場的宏大吸引力，外資大

52、舉進入，東方艾格高級分析師陳樹韋指出，-年將是我國軟飲料行業框架構造重構時期。最大飲料消費企業可口可樂的在華動態可以闡明國際大型飲料制造商對中國市場的關注度。可口可樂亞洲最大的創新與技術中心曾經在上海正式開幕，而這座斥資萬美圓建成的全球研發中心只不過是可口可樂公司未來年在華投資的一部分。可口可樂公司總裁兼首席執行官穆康泰表示，未來年，可口可樂公司將繼續在華投入億美圓，用以開辟新廠、建立分銷渠道以及市場銷售和產品研發等。這一數字超越可口可樂入華年來全部的投資總和。國內各個細分市場的領先者積極地開辟全國市場。目前中國市場正在處于快速增長的階段，而國內包括可口可樂、百事、康師傅、一致、農夫山泉等在內

53、的各家飲料公司也動作不斷，積極開辟全國市場，以爭取更大的市場份額。小型飲料制造商擁有區域性的品牌優勢。由于各地域之間地理、文化、政治、言語、風俗、宗教的不同，消費者也表現出很大的差別性。不同區域經濟開展程度的差別，影響著市場機制對區域經濟開展的作用程度，也影響著區域市場的發育、開展，從而決議著不同區域的經濟開展速度和程度。因此小型飲料制造商擁有的區域性品牌，相對于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優勢。娃哈哈集團的主要要挾于國外大型飲料商。國外大型飲料商經過數年積淀，品牌、市場運作等諸多方面均非常成熟。此外，由于宗慶后以及娃哈哈起家于草根，對手的強大與本身才干、閱歷積淀有限，難免捉襟見肘。娃哈哈達能之

54、爭可以從一個側面闡明國外大型飲料商的要挾。經過SWOT分析，不難看出，對娃哈哈最大的影響要素于競爭對手。面對競爭對手的強大實力，娃哈哈只需充分運用本身網絡優勢獲得競爭優勢，才可以保證基業長青。娃哈哈現階段戰略定位于品牌延伸，詳細操作方法為：跟進中創新，適當的自主創新與開發。娃哈哈現階段采用的營銷戰略正是一種ST方向的競爭戰略。對于市場化起步遠落后于西方興隆國家的中國大陸民營企業來說，要創建一個富有競爭力、可和跨國公司同臺競技的企業是需求交學費的。這樣的學費無疑是昂貴的，以致于娃哈哈集團在與達能的紛爭中幾乎失去“娃哈哈這一著名二十年的優良品牌。在這場競技中，跟進創新對于娃哈哈迅速做大企業規模，躋

55、身國際知名、國內一流企業行列起到不容小覷的作用。跟進中創新，經過產品的差別化與強大的營銷網絡獲得競爭優勢，固然可以使企業存活下來。但不可逃避的是，跟進中創新的產品銷售奉獻占比并不高。占高銷售額的、利潤奉獻大的都是搶先入市的的創新產品。年，娃哈哈憑著自主開發的創新產品-營養快線，創下“上市當年銷售近億的奇觀。如今，營養快線已生長為娃哈哈系列產品中單品銷售額最高、利潤奉獻率最大的產品。憑仗本身一定的創新才干，娃哈哈曾經推出營養快線、乳娃娃、爽歪歪、啤兒茶爽等一系列自主創新產品。自主創新產品使娃哈哈率先走出行業低價競爭的姿態，有力促進了企業產品構造的提升。娃哈哈集團營銷戰略制定 渠道為王娃哈哈的“聯

56、銷體其運作方式如是：每年開場，特約一級零售商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。零售商在本人的權利區域內開展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。娃哈哈保證在一定區域內只開展一家一級零售商。集團還年年派出一到假設干位銷售經理和理貨員協助 經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷任務。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其他的一切營銷任務都由娃哈哈派出的人員詳細完成。娃哈哈集團營銷對策實施 A治理轉型期管理方式弊端企業的本質是經過不同產權，比如管理、技

57、術、資本等的協作一同做大蛋糕的問題。但是做大蛋糕必需以合理分配蛋糕為前提。否那么無法做大蛋糕。不同時期，不同開展階段的企業需求跟管理、資本、技術等其他產權主體聯盟協作一同做大蛋糕。但是產權的比較優勢會不斷發生變化。產權在不同時期，企業開展不同階段、不同戰略，不同人力資源構造下具有不同的比較優勢。這將誘導制度變化，需求重新調整權責利關系，也就是說產權比較優勢的變化將導致舊的公司治理構造變得不順應，需求建立新的制度平衡，需求動態治理和治理轉型。正由于如此，企業做大后會發生合伙人鬧獨立分家，股東內訌、創業元老出走、職業經理人頻頻跳槽、技術骨干流失等問題。娃哈哈集團多年高速開展，企業的膨脹速度極快。同

58、時，企業開展的領域和環境也發生了根本的變化，從技術到產品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。而娃哈哈高度集權的管理方式，宗慶后個人閱歷積淀與才干的有限，決議了娃哈哈集團現代企業制度建立的缺失。宗慶后在娃哈哈集團中扮演了三個角色：國資背景的職業經理人、民資背景的企業家、合資背景的公司高管。這種復雜而特殊的股權構造至少牽涉到了杭州政府、娃哈哈、法國達能三方主體。不同的角色對宗親后要求不同，現代企業制度的缺失致使娃哈哈集團固定的管理方式難以順應不同產權主體的不同訴求。縱觀娃哈哈集團的管理團隊。宗慶后的下屬中不缺乏執行性人才，缺的是具有市場認識、指點力的高層運營團隊。假設將宗慶后與李嘉

59、誠作對比，可以發現：李是企業的精神領袖，企業運作依托的是世界級的經理人隊伍，而宗慶后不僅是企業的精神領袖，同時也是運營者、管理者、執行者“四位一體，沒有人可以取代宗慶后的任何一項職能。曾經多歲進入生涯末年的宗慶后，對娃哈哈的管理方式而言，將是極大的隱憂。品牌延伸方式弊端正確定義企業的品牌內涵對企業品牌戰略起到非常重要的作用。娃哈哈在剛開場對其產品的品牌內涵了解過于狹窄。娃哈哈最初是消費兒童營養液的廠家，在最初給娃哈哈進展品牌定位的時候就把產品定位在兒童營養液和兒童飲食安康上，在其產品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃籠統。假設娃哈哈集團不斷把目的市場鎖定在兒童市場，這樣的品牌定位合情合理。但企

60、業在不斷地開辟進取，無論娃哈哈戰略定位于多元化，還是定位于品牌延伸，狹小的品牌內涵均為企業的進一步開展設置了妨礙。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營銷戰略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童公用食品在消費者心中的定位。娃哈哈純真水勝利打入成人市場的壯舉，使青春、活力、純真的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌。但其隨后在成人飲料市場的品牌延伸運作的并不成熟，并沒有強化中心品牌價值觀，反而步步衰退。品牌是影響消費者選擇飲料產品的重要要素，在消費者購買影響要素的調查分析中，品牌對消費的購買影響占.%，因此品牌的內涵只需可以滿足產品延伸所需，才干使新產品借助中心品牌的影響力，以最快的速度博得消費者。同時，在進展品牌延伸的時