1、6質量 公司： 沒有產品、效力和買賣缺陷的公司6推行的指數增長： 始于1987年，Motorola.在航空工業、化學工業、電子工業、 冶金工業、效力業等行業開展。從美國傳播到歐洲和亞洲。.全球化效力電子商務六西格瑪GE的四項增長的戰略活動，摘自GE1999年度報告.質量的三個要素顧客customer過程process:為了顧客,在反復的流中把輸入要素轉化為輸出要素的一個或一系列活動.員工employee.過程性能與本錢傳統實際： 1、過程性能越好，本錢越高； 2、過程性能最正確本錢位于預防和評價本錢等于失效總本錢的點上。Motorola閱歷：過程性能越好，或缺陷越少，預防和評價的本錢以及失效的

2、本錢越低。“內部本錢節省1美圓至少使總收入添加5美圓.根本原理6的中心目的是改良過程(Process)的性能。中心目的的根本原理是瞄定公司的收入報告，并且是雙重的。首先，削減本錢，對底線有奉獻；其次，添加收入，對頂線有奉獻。6削減本錢，是經過更好的過程性能實現的，而不是靠減員！根本原理：底線根本原理、頂線根本原理、擴展的根本原理。.底線、頂線底線Bottom Line：公司在一個給定的時期內的凈收益或利潤。 BL=收入-費用費用普通分為兩部分：出賣貨物和效力的本錢，普通包括直接資料本錢、直接人力本錢和制造營業間接本錢；周期性本錢，包括：銷售費用、普通和管理支出、利息支出和所得稅支出等。頂線To

3、p Line：真實表達顧客對企業稱心的收入。總收入程度根本上是由市場份額和公司銷售產品的價錢組成，這兩項在很大程度上，都取決于顧客的稱心程度。.過程概念模型：y=f(x)y代表結果變量過程或產品的性能，x代表控制要素中的輸入變量。一個或多個特性y可以被丈量。 找出可以改良y值的各x值。.過程特性延續特性：用延續坐標進展丈量，給出延續數據。如：長度、時間、溫度等。離散特性：基于計數進展丈量，給出屬性數據。如：符合/缺陷、經過/失敗等。.過程性能改良三角過程的三中根本度量：動搖、周期時間、產出動搖、周期時間、產出是頭號的改良時機，而動搖位于中心可以用對動搖的丈量評價過程周期時間和產出，且動搖是獨一

4、經過改良總是對其他兩個方面產生正面影響的要素.過程特性的動搖不論能否丈量，任一特性總是動搖的。丈量時，動搖可以經過用最吻合觀測值的分布進展圖示和統計分析。動搖有無數個來源。兩種類型：普通緣由和特殊緣由。.動搖緣由類型普通緣由：過程內在的，除非改動該過程的設計，否那么不能防止隨機動搖。特殊緣由：是非隨機的，相對較少的，但帶來時間和結果的不可預測性，并對動搖有較大奉獻。普通的緣由是，由于不同供應商供應資料的質量差別、制造設備的差別、不良丈量體系和不適當的教育引起的對過程的干涉，等等。通常，把特殊動搖緣由從普通緣由中分別出來并剔除前者，可以帶來改良，而要減少普通緣由動搖，往往需求改動整個系統。.過程

5、特性的可預見性休哈特定義過程的可預見性形狀為“經過利用過去的閱歷，至少在一定限制內，我們可以預測景象在未來可以預期怎樣變化，就稱該景象是受控的。可預見性通常也稱為統計受控。控制圖是用來檢查過程性能能否可預見的根本工具，3為判別規范。只需過程可預見，就沒有必要對察看到的上點和下點采取措施，由于這些措施將能夠在過程中引入特殊緣由。.改良過程性能的三種方法到達可預見性減少分散性改良集中度.動搖改良的順序1剔除特殊緣由動搖；2減少分散性；3集中到目的值。.動搖的度量用分布圖示假設延續特性服從正態分布統計量：均值和規范差總體均值總體規范差樣本均值樣本規范差s利用樣本的數據對總體做出判別假設離散特性服從帕

6、松分布丈量離散過程特性時樣本容量至少為300。如：經過計算缺陷數，計算dpmo。.過程的控制限和容差限控制限：3 容差限即規范限：上規范限USL、下規范限LSL規范限是基于主管判別的顧客要求。額外本錢與之有關。6運用規范限的假設：過程很多，缺陷數很低。.過程的均值漂移假定過程集中，短期過程性能丈量闡明給定時間點的性能。通常表示為尺度值長期過程性能丈量闡明長期的動搖，由一些短期分布組成，通常以dpmo表示。本德Bender、吉爾森(Gilson)：均值普通隨時間漂移1.5 假設在制造的一個周期內丈量，延續數據能夠是短期的，假設經過了幾個周期，那么是長期的。離散特性數據總以為是長期數據。.動搖的額

7、外本錢和不良過程性能本錢動搖帶來額外本錢。額外本錢由公司、顧客或社會來承當。有人稱動搖帶來的額外本錢為不良過程性能本錢。例：ABB公司將不良過程性能本錢分為四類：交付問題本錢、內部問題本錢非制造過程中的非增值本錢、設計本錢.周期時間和產出周期時間Cycle Time：一個單元完成輸入要素向輸出要素轉換所需求的時間。產出(Yield)：輸入要素有效地用于過程輸出的程度。關注周期時間和產出并不是6 獨有的，如：精益制造，企業過程重組等。.底線循環和頂線循環改良工程運用型式化的改良方法是6 方法的根本活動。底線循環的四個要素：改良工程，本錢，利潤，承諾頂線循環的改良工程，顧客稱心，市場份額，收入，利

8、潤，承諾.擴展的根本原理不能夠識別或剔除特殊緣由動搖，呵斥改良工程中斷。此時，需求改動過程或產品的設計。設計領域可以想象為兩層分別的性能和改良三角構成了有關“多矯捷的第四個領域設計領域。.6質量的中心概念 (1) 缺陷Defect缺陷：a)任何對規范或規范的不符合；b)任何導致顧客不稱心的要素。(2) 時機(Opportunity)時機：產生缺陷出錯的能夠性。(3)關鍵質量Critical to Quality關鍵質量是指對顧客最重要的質量特性。(4) 變異Variation方差顧客看到和感遭到的質量差別。過去，從內往外的思想站在公司的角度是基于平均程度或丈量的均值。但顧客不是用均值判別公司的

9、，而是經過每個事務或產品感受有差別的質量的。因此說，Our Customers Feel the Variance, Not the Mean.6質量首先強調的是減少分散性，從而改良過程才干。.6質量的中心概念 (5) 過程才干Process Capability過程可以獲得的質量。(6) 穩定作業Stable Operations保證一致的、可預測的過程不斷改良。7) 6設計DFSS：Design for Six Sigma6設計指滿足顧客需求和過程才干的設計，是一種利用工具、訓練和丈量的系統方法，可以協助我們設計滿足顧客期望的產品和過程，獲得6質量程度。第四個領域.6質量的統計量 (1)單

10、位缺陷數DPU：defect per unit單位缺陷數DPU是對質量的通用量度，其公式為對任何一個檢查點都可計算其DPU。DPU反映每個單位中缺陷的個數多少，但不反映缺陷的嚴重程度。.6質量的統計量(2) 百萬時機缺陷數DPMO：defect per million opportunity百萬時機缺陷數DPMO的公式為DPMO是對具有不同復雜程度的產出進展公平度量的通用尺度。.計算離散特性DPMO值的例子例1 職能：財務；產品：財務報表；缺陷：記錄不準確；缺陷數：56個；單位：每個條目；單位數：50000；出錯時機數：2，那么可以計算得DPU=56/50000或0.001DPMO=.001*

11、1000000/2=500.計算延續特性DPMO值的例子ABB公司變壓器繞組：目的值 60mmUSL 61mmLSL 59mm.計算延續特性DPMO值的例子.計算延續特性DPMO值的例子.計算延續特性DPMO值的例子.計算延續特性DPMO值的例子.6質量的統計量(3) 百萬分之比率PPM：proportion per million 如：3.4ppm=3.4/1000000.6質量的統計量(4) 西格瑪和西格瑪值在統計學中，是描畫變異的程度，即為規范差，指出缺陷發生的能夠性。在6質量中，西格瑪的含義：a) 西格瑪是對質量好壞的量度：某一過程能產生完美無缺的任務的才干；b) 西格瑪特指某個產品或

12、某項效力在運作過程中的完善程度。.西格瑪.西格瑪將1500平方英尺大小的家用地毯清掃到3程度，那么有大約4平方英飛的地毯沒有清掃干凈，但是假設清掃到6程度，那么只需針尖大小的地毯沒有清掃干凈。可見6與3相比，大大減少缺陷，且接近零缺陷。 見表1。.短期目的西格瑪值是短期過程才干指數：=1.0， 不良；=4.0，中等性能；=6.0，世界級。.長期目的DPMO根據百萬時機缺陷數DPMO，可以確定西格瑪程度 DPMO作為長期目的.行業基準評價手段度量西格瑪程度是一個行業基準評價的手段 .6質量的統計量6：3.4ppm 一個典型過程能夠偏離正常的中心條件1.5。這樣基于短期性能數據可以對過程的長期才干

13、作出合理的估計。 .6質量的其它重要概念 顧客需求臨界值CCR: critical customer requirementCCR是對顧客需求信息的量化。它被用作為與組織中過程的輸出結果丈量值相比較的基準。很明顯，市場顧客需求發生了變化，一個組織中的過程也就變化。由于顧客需求是動態變化的，一個組織應具有快速呼應市場變化的組織才干。因此，相對于動態的顧客需求，有效地丈量實時的運營績效，是6實際的關鍵問題。.6質量的其它重要概念工程Project 工程就是指在要把事情做好的過程中，設定一個目的，限定開場與終了的時間，并且是一個牽涉到對人、對預算、對質量的管理過程。它本身是一個方法，即把事情做對的方

14、法。工程運用的范圍特別廣泛，在任何領域的任何層次，都可以把它貫徹進去。大工程可以分成小工程。現實上分成小工程比較容易進展，容易看到結果。生命周期是工程中一個最重要的名詞。工程從方案到導入到執行到管控及最后的稽核。這個生命周期可以不是線狀的，不是一個做完了再做另一個，它可以同時并進。.6質量的其它重要概念6專家Black belt6質量實際勝利運用還在于培訓了專職從事工程任務的人員BBsBlack belts。BBs的義務包括：在組織的部門中指點工程小組；正規講授新的戰略和工具。提供一對一的指教與協助；以培訓、現場任務、事例研討和討論會等方式傳達新的戰略和工具；經過與其他組織的協作發現對任務過程

15、進展改良的時機；運用6戰略和工具改良組織的任務過程。理想情況是，BBs與職員之比為1：100，公司每年可降低本錢6%。更高一個層次的6高級專家稱為MBBsMastet Black Belts。MBBs 與BBs之比大約為1：100。除了MBBs 和BBs之外，還有GbsGreen belts。與BBs不同在于，GBs只接受了不完好的與本職任務有關的工程培訓，且主要任務時間不花在6工程上。為了更好地支持工程小組的任務，對許多職員也需進展四天的6工具入門培訓。這些職員被稱為YbsYellow belts。顯然，選擇和培訓正確的人員，以及基于他們改良任務的才干來選擇正確的工程，是6任務的重要內容。.

16、6的綜合框架四個要素：高層管理承諾有關各方參與員工、一切者、供應商、顧客培訓方案丈量體系改良方法：DMAIC.改良方法DMAIC由五個階段組成：定義Define、丈量Measure、分析Analyze、改良Improve控制Control .定義Define確定適當的改良工程要在諸多潛在改良工程中列出優先順序，規范：對顧客有益對公司有益過程的復雜性本錢節約的潛力.丈量Measure丈量6專家基于顧客數據，選擇需改良的質量特性既可以量化也可以準確丈量，確定顧客不可接受的缺陷，勾劃其相應的過程，完成必要的丈量，記錄結果，估計短期的和長期的過程才干。 .分析Analyze分析6專家對產品基準作差距分

17、析，以識別性能杰出的共同要素。換句話說，找出一流性能的決議要素。一些情況下，有必要重新設計產品和或過程。 .改良Improve改良6專家明確與績效和經濟目的相關的產品與效力特征量。然后，對它們進展診斷以便找出變差的主要產生源。再依托統計實驗，識別關鍵的過程變量，并確定關鍵的過程變量的允許變化范圍公差。有時改良過程需求幾個循環反復。 .控制Control控制一旦獲得了預期的改良后，6專家應運用統計過程控制方法完成文件化任務和監控新的過程體系。在新的過程體系運轉了一段時期后，應重新評價過程才干，以穩定改良的成果。視分析結果而定，能夠需求重要進入前面閱歷的階段。 .貫徹6突破性戰略需留意七個重要原那

18、么：組織的最高指點必需銳意進取，承當6戰略實施的指點責任。6任務須與組織的運營戰略、績效的關鍵目的相結合。組織的任務流程及其各環節的輸出、預期目的應完全清楚，并留意資源配置的有效性Resource Effectiveness。有一套專門化的方法及時搜集市場的最新信息，并作出準確分析和快速呼應Responsiveness。6工程必需有相應的短期效益改良任務，減少缺陷，提高質量，降低本錢和長期效益添加顧客稱心度，提升價錢，加強競爭才干，至少第二年有報答，且注重效益倍增Result Acceleration。6工程必需依托任務在各個崗位的專職專家BBs的指點。6專家須經過系統專門的6教育培訓。不斷支持和獎勵工程小組及其指點。.6工具 運用的工具并不新，都是些統計工具，但是，它為這些工具提供了一個強有力的綜合框架。以務虛的方式運用最簡單的統計工具。務虛：一切與其行動有關的改良活動都嚴厲追求頂線和底線結果。.六個西格瑪工具1. 質量功能展開 2. 過程圖3. 構造樹 4. 柏拉圖 (Pereto)5. 丈量系統分析 6. 合理分組7. 現狀分析 8. 六個西格瑪設計9. 假設檢驗 10. 回歸分析11. 實驗設計(DOE) 12. 統計過程控制 (SPC)系統地運用眾多熟習的質量工具.6工具在丈量階段強調工具有：質量功能展開法QFD，丈量工具，丈量系統分析。在分析階段強調的工具有：