1、第三章工程項目管理體制CASE ONE 魯布革工程的項目管理經驗 內容體系工程項目管理體制概述工程項目管理的類型和任務工程項目的承發包體制項目實施的政府監督第一節工程項目管理體制概述一、國外工程項目經營管理方式的演化 在國外，建筑工程經營管理方式 發展演化最典型的國家是英國，其管理方式發展演化已經經歷了多個階段。第一階段（14世紀以前）：業主直接雇用并組織工匠進行工程的營造。第二階段（1415世紀）：出現了營造師，從事工程的設計工作，并作為業主的代理人管理工匠的建造工作。第三階段（1517世紀）：建筑師出現，建筑師主要是擔任設計工作，而營造師主要是管理業主雇用的工匠，組織施工。以上三階段都是以

2、業主自營方式進行工程建設活動。工程項目管理方式的演化一、國外工程項目經營管理方式的演化第四階段(1718世紀)：出現承包企業，形成業主，即發包者；顧問，即建筑師、工程師，負責規劃調查、施工監督；承包者，即施工者。第五階段（19世紀后）：從事工程設計和管理的除了建筑師、結構工程師外，還有設備工程師及工料測量師，且出現了總包企業下的分包企業模式。進入20世紀60年代后，出現了代替業主進行工程項目管理的咨詢公司。1、由生產企業自行組織力量建設在國民經濟恢復時期采用比較多。建設與生產相結合，各部門還沒有建立專門的設計施工機構。二、 我國工程項目管理組織沿革2、 獨立籌建處（建設單位自籌自管）弊端：人員

3、多為臨時性的、專業人員少、管理經驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產管理模式建設單位設計單位施工單位供貨單位3、 工程建設指揮部工程指揮部政府主管部門建設單位設計主管部門施工主管部門施工主管部門設備、物資主管部門設計單位施工單位設備生產單位物資供應單位弊端不符合政企分開原則，影響其職能發揮行政權利、命令方式代替科學管理非穩定、非專業班子進行項目管理組織機構龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上缺乏項目全壽命期統籌考慮 考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設期、經營期經濟性少，且管理目標單一，一般只考慮控制建設周期，考慮總投資控制少。 4、項目法人責任制 在總結實行

4、項目業主責任制經驗并借鑒國外做法的基礎上，于1993年11月通過的中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定中提出了推行法人投資責任制，即項目法人責任制。 為了建立投資責任約束機制，按照“產權明晰、責權明確、政企分開管理科學”的現代企業制度進行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布：關于實行建設項目法人責任制的暫行規定 由項目法人對建設項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值，實行全過程負責。（1）項目法人責任制的特點針對的是國有單位經營性基本建設大中型項目要求在建設階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責項目法人組織應主要由項目投資方派代表組成 項目

5、法人責任制和傳統體制下建設項目的主要區別： 項目法人責任制： 先有法人、后有建設項目 項目由法人籌建、管理 傳統體制下的建設項目： 先有項目、后有法人， 項目建成后投產時到 工商局登記方才取得 法人資格 （2）項目法人的設立新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負責項目法人的籌建工作。有關單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準。項目可研被批準后，正式成立項目法人，按有關規定項目資本金按時到位， 并及時辦理登記。項目公司可以是有限責任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設項目的公司章程須報國家計委

6、備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關系分別報有關部門、地方計委備案。（3）項目法人組織形式 對于大中型建設項目，國家要求實行項目法人責任制，項目法人是負責項目立項、融資、報建、實施、運營、返貸的責任主體，應按照股份公司和有限責任公司的現代組織模式組建管理機構和人事安排。 股東會、董事會、和監事會項目法人組織形式 （ 國有控股或參股的有限責任公司、 股 份有限公司） 董事會（國有獨資公司）三、中國工程建設領域的重大體制改革 項目法人責任制 工程建設監理制 工程招標投標制 工程建設合同管理制 投資項目咨詢評估制實行工程建設監理已成為我國一項重要制度，這項新制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔

7、的體制，變為項目法人、監理單位、承建單位三家共同承擔的新管理體制。在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責任制，監理單位實行總監理工程師負責制，工程施工實行項目經理責任制。形成了一個以項目法人為主的發包體系、以監理（工程咨詢）為主的技術服務體系、以施工企業為主的承包體系的建筑市場。新型PM組織格局( 三角管理模式 ) 政 府 有 關 部 門項 目 業 主工 程 項 目 監 理 單 位承 建 單 位合同合同監督管理監督管 理監 督 管 理監 督 管 理建設單位（業主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）四、現行工程項目管理體制的優點1、

8、現行的工程項目管理體制形成了完整的項目組織系統2、現行的工程項目管理體制既有利于加強工程項目建設的宏觀監督管理，又有利于加強工程項目的微觀監督管理。五、工程項目管理體制的發展與完善1、要加快發展工程咨詢業。2、進一步強化項目法人責任制度3、嚴格推行工程合同管理制、工程質量監督制。第二節 項目管理的類型業主方的PMOPM設計方的PMDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPMDM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management決策階段實施階段設計準備設計施工運營階段使用期的管理方FM開發商DMPM設計方

9、PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項目各參與方的管理） PM 的類型 (項目參與主體的項目管理) OPM 承包方CPM設計方DPM供貨方SPM工程項目管理系統 = OPM + DPM + DPM + SPM工程項目目標業主方（監理）項目建設的成功業主方的工程管理設計方的項目管理供貨方的項目管理施工方的項目管理業主方的工程管理建立工程管理系統一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效NO.4,3月28日1、業主的項目管理（OPM）設立項目管理機構（項目經理部）偏重于重大問題的決策：項目立項決策、 選擇咨詢（監理）公司、建設用地報批、 確定勘察、設計單位、承包商選定

10、等OPM目的項目建設投資 計劃投資項目建設工期 計劃工期工程項目質量：符合要求、標準控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業主始終起主導作用)2、設計方的項目管理（ DPM ） 目標：設計合同所界定 DPM ：始于對業主建設意圖的了解、對項目使用功能、質量要求等的掌握、終于對設計成果的檢驗。（推行限額設計） 3、施工單位的PM（ CPM ） 目的：合同約定下追求最大的工程利潤 控制 施工成本 合同額 施工工期 合同工期 施工質量：符合標準 及合同中要求安全目標在各方PM中，業主始終起著主導作用）二、工程項目管理的任務1、項目組織的建立2、組織協調3、合同管理4、風險管理5、信息管理1、項目組織的

11、建立建設項目法人責任制項目建議書被批準后，應及時組建項目法人籌備組，申報項目可行性研究報告時，同時提出項目法人組建方案。可行性研究報告批準后，正式成立項目法人。2、組織協調協調管理又稱之為界面管理工程項目系統存在以下界面：1）人員/人員界面2）系統/系統界面3）系統/環境界面4）人員/系統界面5）人員/環境界面6）環境/環境界面3、合同管理項目的合同管理，主要是指對與項目相關的各類合同的訂立與履行過程的管理，包括合同文本的選擇、合同條件的協商、合同書的簽署、合同的履行、合同的變更、違約和糾紛的處理等。業主方的合同管理主要包括：（1）合同結構的策劃（2）訂立前的管理（3）履行管理3、合同管理承包

12、方的合同管理主要包括：1）簽訂管理2）履行管理3）合同索賠管理4）目標控制 被動控制和主動控制4、風險管理詳見書第十一章：項目風險管理5、信息管理工程項目信息管理是指對工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理的重要環節是獲取、傳遞、處理和存儲。第三節一、平行承發包模式 所謂平行承發包，是指業主將建設工程的的設計、施工及材料設備采購的任務經過分解分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。平行承發包模式的優缺點 1. 優點 (1) 有利于縮短工期 (2) 有利于質量控制 (3) 有利于業主選擇承建單位 2. 缺點(1) 合

13、同數量多,會造成合同管理困難(2) 投資控制難度大 二、設計或施工總分包模式 所謂設計或施工總分包，是指業主將全部設計和施工任務發包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位。 總包單位可以將其部分任務再分包給其他承包單位，形成一個設計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結構模式，如下圖所示：2.4 施工任務的組織方式設計或施工總分包模式優缺點優點 (1)有利于建設工程的組織管理 (2)有利于投資控制 (3)有利于質量控制 (4)有利于工期控制2. 缺點 (1)建設周期較長 (2)總報價可能較高 (3)設計與施工容易發生分離三、項目總承包模式 所謂項目總承包模式是指業主將工程設計、施工

14、、材料和設備的采購等工作全部發包給一家承包公司，由其進行實質性設計、施工和采購工作，最后向業主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發包的工程也稱“交鑰匙工程”。 這種模式如下圖所示：項目總承包模式優缺點1.優點(1)合同關系簡單(2)縮短建設周期(3)利于投資控制2.缺點(1)合同發包工作難度大(2)業主擇優選擇承包方范圍小(3)質量控制難度大 四、項目總承包管理模式 所謂項目總承包管理模式是指業主將工程建設任務發包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工和材料設備供應單位，并在實施中進行項目管理。 與項目總承包的不同之處是：該模式中組織管理的單位不直接進行設計與施工，沒有

15、自己的設計和施工力量，而是將承接的設計和施工任務全部都包出去，他們專心于建設項目管理。項目總承包管理模式的優缺點1.優點： 合同管理、組織協調比較有利，進度控制也有利2.缺點： 項目總承包管理單位自身經濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此設計單位采用這種承發包模式應持謹慎態度。建設工程組織管理的新模式 建設工程組織管理模式通過不斷的發展,在國際上出現了許多新的模式如:CM 模式EPC 模式Partnerning 模式Project controlling 模式1. CM 模式( Construction Management ) CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有

16、條件的“邊設計、邊施工”，即Fast Track的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發包模式。CM模式的特點1)采用“Fast Track”生產組織方式采用“Fast Track”快速路徑法的生產組織方式，即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方式。 設計與施工充分搭接。縮短整個建設工期。2）委托CM單位CM承包是一種管理型承包。3）計價方式成本加利潤的方式CM模式有兩種基本類型：非代理型和代理型。1）非代理型CM單位不是以“業主的代理”的身份，而是以承包商的身份工作。在業主與CM單位簽約后，由CM單

17、位直接進行分包的發包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。特點：（1）業主合同關系簡單，協調和管理量較少。（2）CM合同與承包合同不同。 采用成本加利潤的方式。合同價由工程費用（CMcost）和利潤（CMfee）兩部分組成。（3）CM單位與設計單位間無合同關系，必須緊密協調與合作。（4）業主可保留部分與分包商和供應商簽約的權利。CM/Non-Agency(非代理型CM)2）代理型CM單位以“業主的代理”的身份參與工作，不負責進行分包的發包，與分包的合同由業主直接簽訂。具有如下特點：（1）業主合同管理量及組織協調量增多，風險增加（2）CM單位風險較小，CM單位不再向業主收取CMfee（3）設計

18、階段就介入項目代理型CM與非代理型CM最大區別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同。CM/Agency (代理型CM)CM 模式的適用情況設計變更可能性較大的建設項目時間因素最為重要的建設項目因總的范圍和規模不確定而無法準確定價的建設工程業主承包商設計方獨立的組織系統獨立的目標系統緊張、敵對的關系業主設計方承包商項目上的利益共同體和諧信任的項目環境2.Partnering模式 Partnering模式的定義 Partnering模式是業主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。 這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方利益的

19、基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現。Partnering模式與傳統建設模式的比較序號比較方面傳統建設模式Partnering模式1目標三大控制：投資、進度和質量將項目參與各方的目標融為一個共同的項目目標2相互關系緊張甚至是敵對的關系相互信任,開誠布公地溝通,著眼于問題的解決3期限項目或合同設定的期限往往是多個項目的長期的合作4合同傳統的法律合同傳統的法律合同加上非合同性的Partnering協議Partnering的項目組織結

20、構業主XX項目業主代表設計單位總承包商材料設備供應商分包商（業主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering主持人Partnering模式的核心系統Partnering模式的三個核心系統Partnering 的協議Partnering的爭議處理系統Partnering的評價系統每一步都有明確的時間概念，保證爭議解決的時效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負責3.解決方法由簡單到復雜逐步升級，并盡可能采用最小的成本解決問題4.需要事先由參與各方指定一個中立的第三方，他與項目無任何利益關系，并且對項目建設的整個系統非常熟悉，是工程建設方面的專業人士Partneri

21、ng的爭議處理系統Partnering模式的適用情況業主長期有投資活動的建設工程不宜公開招標或邀請招標的建設工程復雜的不確定因素較多的建設工程國際金融組織貸款的建設工程即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction） EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。3.EPC總承包的概念設計供貨商采購分包商施工EPC總承包商業主EPC組織結構圖 EPC 總承包模式的優點有

22、： 1. 能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優化； 2. 能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理交叉，有效地實現建設項目的進度、成本和質量三項控制，獲得較好的投資效益。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。 4.項目總控的概念 Project Controlling項目總控是以現代信息技術為手段，對大型建設工程進行信息的收集、加工和傳輸，用經過處理的信息流指導和控制項目建設的物質流，支持項目決策者進行策劃、協調和控制的管理組織模式。于20世紀90年代中期

23、在德國首次出現并形成相應的理論 Project Controlling方實質上是建設工程業主的決策支持機構。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。第四節一、對項目的監督管理包括對項目的決策階段和項目的實施階段的監督管理。1、建立工程項目建設程序現行的工程項目建設程序與計劃體制下的建設程序相比，最大的變化是以下幾點：首先，項目階段增加了咨詢評估制度。其次，實行了工程建設監理制。其三，實行工程項目招投標制。包括宏觀管理（確定固定資產投資規模、方向、結構、速度和效果）和微觀管理（工程項目的審定，包括工程項目建議書的審批

24、與可行性研究報告的審批等工作）2、工程項目決策階段監督管理3、工程項目實施過程的監督管理1）設計文件的審查2）建筑許可3）工程質量監督4）竣工驗收管理5）安全與環保監督管理二、對建筑市場的監督管理1、法律體系和監督管理體系的建立2、市場主體的管理3、建筑產品價格管理4、工程項目合同管理Thanks for your附錄工程建設監理1、定義 監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律法規和工程建設監理合同，及其它建設合同，對工程項目實施的監督管理。 監理單位作為市場主體之一，對規范建筑市場的交易行為、對充分發揮投資效益、對發展建筑業的生產能力等都有不可忽視的巨大作用。我國推行建設工程監理制度的目的是：確保工程建設質量提高工程建設水平充分發揮投資效益工程建設監理工程建設監理的主體：監理單位工程建設監理的客體：工程項目工程建設監理的目的：力求實現業主的三大目標（非保證）監理單位與業主的關系： 委托 被委托 授權 被授權 需求 供給（技術服務）我國的建設工程監理屬于國際上業主方項目管理的范疇。工程建設監理的依據有關工程建設的法律、法規工程建設有關的標準、規范（監理規范）工程建設監理合同工程建設其它合同工程建設監理的性質監理單位是建筑市場的主體之一，建設監理是一種高智能的有償技術服務國際上把這類服務歸為工程咨詢服務執