1、學習好資料 歡迎下載 人力資源治理師 二級 復習筆記 - 其次章 聘請與配置 其次章 聘請與配置 選判類： 人員聘請是指為了組織進展需要, 依據人力資源規劃和工作分析的要求, 從應聘者中選 出適宜人員 （并非最好的和最合適的） 鍵環節之一； 予以錄用的過程, 是在人力資源治理活動的基礎和關 明白勞動力市場的方法之一是查閱現有資料,二是直接調查有關信息； 聘請的內部環境： 1 組織的戰略規劃和進展方案； 2 組織的財務預算； 3 組織文化和管 理風格等； 工作分析的基本方法：觀看法,面談法,調查問卷法,工作日志,工作實踐,典型大事 法； 工作說明書的編寫要求：清楚, 具體, 簡短；一個崗位的主要

2、職責一般不超過 6 8 項； 關鍵勝任才能因素包括：認知才能,與工作風格有關的因素,人際交往才能； 崗位勝任特點分析步驟： 1 發覺勝任特點； 2 界定勝任特點； 3 評估勝任特點水平； 關鍵大事法指通過對崗位典型的成功和失敗事例進行分析,得到導致成功或失敗的原 因,這些緣由就是關鍵勝任特點；通常通過與任職者及其主管的訪談來獲得； 廣義的人員聘請包括： 聘請預備, 聘請實施和聘請評估三個階段； 狹義的聘請指聘請的 實施階段,包括招募,挑選,錄用三個步驟； 常用的人員選拔方法有：初步挑選,筆試,面試,情形模擬,心理測驗等； 聘請策略是指聘請方案的具體表達, 是為實現聘請方案而實行的具體策略； 它

3、包括： 時 間策略,地點策略,聘請渠道和方法的挑選,聘請宣揚戰略的挑選等； 聘請時間策略： 1 在人才供應高峰時聘請； 3, 4 和 6, 7 月份是人才供應的高峰期 2 計 劃好聘請的時間； 全面懂得客戶的需要是獵頭公司成功找到合適人才的前提； 媒體廣告的特點是：信息傳播范疇廣,速度快,應聘人員數量大,層次豐富,組織的選 擇余地大； 報紙廣告比較適合于在某個特定地區的聘請； 適合候選人數量較大的崗位, 適合流失率 較高的行業或職業；雜志適用于查找的崗位合格候選人相對集中在某個專業領域內的情形, 適合空缺崗位并非迫切需要補充, 且地區分布較廣的情形； 廣播電視適用于當組織快速擴大 影響, 需要

4、聘請大量人員時, 比較適用于引起求職者關注, 將組織形象的宣揚與人員聘請同 時進行的情形； 假如某個報紙上聘請的崗位多是一些低級的崗位, 而你需要聘請的是較高級的崗位, 就 不太適合你； 與獵頭公司合作的留意事項： 1 對獵頭公司進行資質考察； 2 商定雙方的責任與義務； 3挑選獵頭公司最好的顧問為你服務； 人員選拔是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程,包括初步挑選,筆試, 面試,情形模擬,心理測驗,體驗,個人資料核實等內容；人員選拔是聘請過程中最關鍵的 一步,也是技術性最強的一步；同一崗位最好的員工比最差員工的勞動生產率高 3 倍； 行為描述面試（簡稱 BD 面試）的兩個假設前提：

5、 1 一個人過去的行為能預示其將來的 行為； 2 說和做是截然不同的兩碼事；過去實際行為更重要； 人員挑選時應留意的問題（選）： 1 簡歷并不能代表本人 2 工作經受比學歷重要 3 不 要忽視求職者的個性特點 4 讓應聘者更多地明白組織 5 給應聘者更多的表現機會 6 留意不 忠誠和欠缺誠心的應聘者 7 關注特殊人員 （職業經受坎坷或才能超強者： 慎用） 8 謹慎做出 準備 9 考官要留意自身的形象； 面試的過程是一個雙向溝通的過程； 特殊群體人員指謀求職業困難或境況不利的人員,包括婦女,殘疾人,少數民族人員, 退役軍人等；相關法規有勞動法,殘疾人保證法,民族區域自治法,兵役法； 聘請臺,港,

6、澳居民需符合的兩個條件： 1 用人單位特殊需要,且內地暫缺適當人選； 2 在勞動部門指導下進行公開聘請 3 周以上,仍招不到所需人員； 第 1 頁,共 5 頁學習好資料 歡迎下載 聘請外國人需具備的條件： 1 用人單位特殊需要,國內暫缺且不違反國家有關規定的崗 位； 2 除經文化部批準外,不得聘用外國人從事營業性文藝演出； 員工離職的緣由分析： 因外因 -拉力 1 個人緣由內因 2 組織內部緣由外因 -推力 3 組織外部原 離職是指員工依據本人意愿,經用人單位同意,與所在單位解除勞動契約關系的行為； 標準化的離職作業程序包括填寫離職單, 離職面談, 核準離職申請,業務交接,辦公用 品移交,監督

7、交接,人員退保,離職生效,資料存檔,以及事例離職緣由等,其中離職面談 是最重要的一環； 離職面談通常由人力資源專業人員來進行； 處理員工辭職申請的留意事項： 1 快速做出反應； 2 保密（為員工轉變想法留有余地） ； 3 為員工解決困難把他爭取回來； 困難企業留人措施： 1 既要加強鼓勵, 又要鼓勵競爭； 2 既要關懷疼惜,又要訓練引導； 3 既要充分放手,又要有效制約； 簡答及技能類： 聘請的組織外部環境因素： 4 既要講人情,又要有制度保證； 1經濟條件：影響巨大； 2勞動力市場是影響聘請方案設計的一個主要因素； 3法律法規； 4政府治理,社會文化和訓練狀況等因素； 組織人力資源配置狀況分

8、析：包括五方面的內容： 1人與事總量配置分析：在人員短缺時,第一應考慮在單位內部調劑,其次可考慮外 部補充； 2人與事結構配置分析： P46 頁表,能看明白；應用 3人與事質量配置分析：其目的是個人才能水平與崗位要求相適應；人與事質量配置 不符主要有兩種情形： 1 人員素養低于崗位要求：進行職業培訓,降職； 2 人員素養高于崗 位要求：晉升到更高的崗位； 把文憑看成是高于一切的東西, “人才高消費 ”是指在單位聘請選拔和晉升時過分追求高學歷, “量才適用 ”才是人力資源治理和開發的根本所在； 4人與工作負荷是否合理狀況分析；每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作 量相適應,如工作負荷過重就

9、應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作； 5人員使用成效分析：人與事的配置分析最終仍要看對在崗人員的使用情形； 應用針對不同才能,績效的情形,應實行不同的措施：依據 P47 頁的圖表分析； 1對于才能高,績效好的員工,是價值最高的員工,單位要留住他們,重用他們； 2對于才能低,績效好的員工,應鼓勵保持原有工作熱忱,通過培訓提高才能； 3對于才能高,績效差的員工,應找出影響績效的因素,努力幫忙他們在以后的工作 中提高績效； 4對于才能低,績效差的員工,應當關注他們是否仍有可能改善目前的狀況,或通過 培訓或搞好鼓勵,或者調整崗位,以使人與事匹配； 聘請需求產生的幾種情形： 1組織人力資源

10、自然減員：員工離職或調動,退休,短期休假等； 2組織業務量的變化使得現有的人員無法中意需要； 3現有人力資源配置情形不合理； 4組織內外部因素； 5企業牌處于不同進展階段； 聘請需求的確定： 人力資源的使用和配置,會由于組織內外部環境的不斷變化而處于經常性的變動之中； 組織新成立時： 人員聘請無疑是組織成敗的關鍵； 足； 組織穩固階段： 人產資源表面上可能會達到穩固, 組織處于結構性失衡狀態； 此時人力需求旺盛, 人力資源供應不 但組織局部仍然存在職務調整的情形, 組織衰敗時期： 人力資源總量過剩, 需要不足,人力資源部門需要制定裁員, 下崗等政 策； 工作分析的基本流程： 第 2 頁,共 5

11、 頁學習好資料 歡迎下載 1預備階段：具體步驟為： 1 確定工作分析的目標和側重點； 2 制定總體實施方案； 3收集和分析有關的背景資料； 2實施階段： 1 與參與工作分析的有關人員進行溝通； 2 制定具體的實施操作方案； 3實際收集和分析工作信息； 3結果形成階段： 1 與有關人員共同審核和確認工作信息； 2 形成職務說明書； 3 形成 任職條件說明 4應用與反饋階段： 1 職務說明書的使用培訓； 工作分析的主要目的： 2 使用職務說明書的反饋與調整； 1為空缺崗位聘請員工：工作分析的重點,一方面是該崗位的工作職責,另一方面是 對任職者的要求； 2確定績效考核的標準：工作分析的重點是衡量每一

12、項工作任務的標準； 3確定薪酬體系：重點是確定每一職位的相對價值； 4培訓與開發：工作分析的重點是每一項工作任務應達到的要求內容和水平上； 其它目的見書 P51 工作分析方法的挑選： 1依據目標進行挑選：用于聘請時挑選留意任職者特點的方法；用于薪酬體系的建立 時選用定量的方法； 2依據崗位特點進行挑選； 3依據實際條件進行挑選：即花費的時間和財力； 工作說明書的主要內容：并無固定模式,包括以下 1 工作標識； 2 工作綜述； 3 工作活動和工作程序； 9 項： 4 工作條件與物理環境； 5 社會環境； 6 工作權限； 7 工作的績效標準； 8 聘用條件； 9 工作規范； 編寫工作說明書應留意的

13、事項： 1,以規律的次序來組織編寫工作職責；依據各項職責的重要程度和所花費任職者的時 間多少進行排列,將最重要的和花費時間較多的職責放在前面； 2,使用通俗的語言,盡量防止使用過強技術性的術語； 3,應當說明各項職責所顯現的頻率；表示各項職責顯現的頻率高低可以通過完成各項 職責的時間所占比重來表示； 人員聘請的步驟： 1預備階段： 1 聘請需求分析； 2 明確聘請工作特點和要求； 3 制定聘請方案和聘請策 略 2實施階段：是整個聘請活動的核心,是最關鍵的一環,先后經受招募,挑選,錄用 三個步驟； 3評估階段； 聘請方案一般包括： 1 人員需求清單； 2 聘請信息發布的時間和渠道； 3 聘請團人

14、選； 4 聘請者的挑選方案； 5 聘請的截止日期； 6 新員工的上崗時間； 7 聘請費用預算； 8 聘請時間表； 9 聘請廣告樣稿 聘請人員的挑選技巧： 1 企業主管應積極參與聘請活動； 2 聘請人員的標準之一是熱忱； 3 聘請人員應當是一 個公正的人； 4 聘請人員的其他要求,品德高尚,文明,辦事高效等； 聘請地點策略： 1 挑選聘請范疇； 2 就近挑選以節省成本； 3 挑選地點應當有所固定：一般挑選聘請地 點的規章是, 在全國范疇內聘請組織的高級治理人才或專家教授； 在跨地區的市場上聘請中 級治理人員和專業技術人員；在聘請單位所在地聘請一般工作人員和技術工人； 聘請渠道挑選步驟： 1 分析

15、單位的聘請要求；分析聘請人員特點； 3 確定適合的聘請來源； 4 挑選適用的招 聘方法； 5 挑選對應的媒體發布信息； 6 收集應聘者資料； 獵頭公司的工作程序： 1分析客戶需要 2搜尋目標目標候選人 第 3 頁,共 5 頁學習好資料 歡迎下載 3對目標候選人進行接觸和測評：衡量高級人才的一個重要依據就是其過去的工作經 歷； 4提交候選人的評判報告 4 6 個星期內制定一個全面的侯選人名單, 并免費替換 5跟蹤與替換： 獵頭公司會在 在保證期內離開的侯選人； 內部聘請的優缺點： 優點： 對人員明白全面, 挑選精確性高, 明白本組織, 適應更快, 鼓勵士氣, 鼓勵性強, 費用較低；缺點：來源少,

16、難以保證聘請質量,簡潔造成 造成內部沖突； 外部聘請的優缺點： “近親繁殖 ”,可能會因操作不公等 優點：來源廣,有利于招到高質量人員；帶來新思想,新方法,樹立組織形象；缺點： 挑選難度大,時間長,進入角色慢,明白少,決策風險大,聘請成本大,影響內部員工積極 性； 見書 P61 聘請方法適用的情形： P 書 62 表 依據單位和崗位特點挑選來源與渠道： 成功的聘請必需符合組織自身的要求； 與辦公室工作性質相像的崗位普遍接受的是內部 聘請的方法； 而經理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提升； 從內部聘請的員工相對于從 外部聘請來的員更加明白本單位的情形, 有利于新工作的開展； 而對于生產服務類,

17、 專業技 術類,銷售類的崗位第一是接受外部聘請的方法,其實是從本單位內部進行選拔； 人員挑選常用的方法及其特點： 1筆試：最古老最基本的方法；主要測試應聘者基礎學問和才能的差異； 2面試：是最常見的聘請方式；應聘者與考官直接交談,面試考官依據應聘者在面試 中的回答情形和行為表現來判定應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求； 明白其 能夠綜合 各方面的素養； 3情形模擬測試： 將應聘者放在一個模擬的真實環境中, 讓應聘者解決某方面的一個 “現 實”問題或達到一個 “現實 ”目標；通過考察應聘者的行為過程和行為成效來鑒別其工作才能, 人際交往才能,語言表達才能等綜合素養； 4心理測試：通過一系

18、列的手段,將人的某些心理特點數量化,來衡量應聘者的智力 水平和個性方面差異的一種測量方法,其結果是對應聘者才能特點和進展潛力的一種評定； 面試的步驟和方法： 1面試前的預備階段：預備工作包括： 1 確定面試工的目的； 2 謹慎挑選面試考官； 3科學地設計面試問題； 4 挑選合適的面試類型； 5 確定面試的時間和地點等； 2面試開頭階段：從應聘者可以預料到的問題開頭發問； 3正式面試階段：考官應作確定的記錄,但不要始終不停地記,有些內容可以在終止 面試后補充； 4終止面試工階段： 5面試評判階段：可用評語式評估和評分式評估；評語式評估可對應聘者不同側面進 行深化地評判, 能反映出每個應聘者的特點

19、, 缺點是不能進行橫向比較； 評分式評估正好相 反； 面試中的常見錯誤及改進： 1面試目的不明確； 2不清楚合格者應具備的條件； 3面試缺少整體結構； 4偏見影響面試；分四類應用 1 第一印象：也稱為首因效應,即面試考官依據開頭甚至是面試前從資料中得到的印象 對應聘者作出評判； 2 對比效應： 即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評判目前正在接受的應聘者 的傾向； 3暈輪效應： “以點代面 ”從某一優點或缺陷動身去評判應聘者的其他方面； 4 錄用壓力：當上級對聘請結果有定額要求是,考官對應聘者的評判就會偏高；或由于 時間緊迫,為完成任務不得不加快速度,急于求成； 第 4 頁,共 5 頁學習

20、好資料 歡迎下載 提高面試成效的方法是對面試工作人員進行培訓,接受結構完整的面試； 應用關于 BD 面試的應用學問點： 在面試中經常遇到應聘者的應答是理論性的, 與所作所為無關的； 應當依據應聘人員的 實際言行而不是依據其理論進行評審； 最好的方法是取得他過去所作所為的例證； 面試考官 通過行為描述面試明白兩方面的信息, 一是應聘者過去的工作經受, 二是他對特定行為所采 取的行為模式； 提出有關行為的問題： 與行為有關的回答是指應聘者在具體情形下實際言行 的回答, 包括情形的背景情形, 應聘者實行的行動及結果等； 與行為無關的回答是指理論性 的,模糊的,或僅僅是某種觀點；行為描述面試中所提的問題,都是從工作行為的分析中得 到的； 聘請應變方案： 1將其他部門的人員調配過來； 2加班； 3轉包； 4查找高校生等兼職人員； 5租 賃員工；