1、百年?duì)I銷實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新經(jīng)典回訪盧泰宏等在世界財寶迅速增長的百年間，人們自然忘不了這些經(jīng)典營銷案例所產(chǎn)生的巨大驅(qū)動力。它們或一舉成就了一個企業(yè)、一個品牌，或一舉轉(zhuǎn)變了市場運(yùn)行規(guī)則,并進(jìn)而推動世界經(jīng)濟(jì)健康而活躍地進(jìn)展。它們是一個奇跡。 而這種奇跡，正是人類永久的渴望。福特汽車：使汽車消費(fèi)大眾化20世紀(jì)之初，汽車在美國只是少數(shù)人的特權(quán)。是誰讓美國人進(jìn)入汽車王國？是誰讓汽車消費(fèi)成為美國大眾生活的重要內(nèi)容？20世紀(jì)初，汽車是由技術(shù)工人手工打造而成的，成本較高，因而價格難以下降，汽車成了地位的象征，擁有汽車只是少數(shù)人的特權(quán)。福特的貢獻(xiàn)在于他把汽車變成了一般商品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，他們制造了第一條汽車

2、裝配流水線，從而大大節(jié)約了工人時刻，降低了成本與價格。為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采納了當(dāng)時頗具競爭力的營銷戰(zhàn)略，只生產(chǎn)一種車型，即只生產(chǎn)型車;只有一種顏色可供選擇，那確實(shí)是黑色。黑色的型車甚至確實(shí)是汽車的代名詞。這一點(diǎn)，幾乎成為所有MBA教學(xué)的經(jīng)典案例。如此做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向消費(fèi)者提供汽車。型車改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天始，美國人便能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的型車。這種簡單、牢固、有用的小汽車推出后，它的制造者福特欣喜若狂。這大大增強(qiáng)了寬敞中產(chǎn)階級對汽車的需求，而福特也因此成了美國最大的汽車

3、制造商，到1914年的時候，福特汽車占有美國一半的市場份額。因此，至1927年，福特不得不關(guān)閉了T型生產(chǎn)線，汽車多樣化時代開始了。美林證券：讓華爾街深入大眾今天，全球證券市場差不多和平常百姓緊密相關(guān)，這要?dú)w功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進(jìn)入證券市場的格局，開創(chuàng)了金融的大眾化市場。美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的要緊擁有者。美林證券在傳統(tǒng)的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導(dǎo)投資已近一個世紀(jì)。截至1997年，該公司已有1兆多美元的客戶資產(chǎn)。該公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是收集大量的金融數(shù)據(jù)，通過分析這些數(shù)據(jù)制定長期的金融打算。1929年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認(rèn)為，資產(chǎn)不多

4、的美國大眾是專門有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會投資。大眾不情愿投資股票的緣故在于證券商們不情愿樹立股票市場的形象，不情愿向大眾傳播股票和證券資訊。通過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務(wù)技巧，美國大眾開始相信美林，并購買美林的股票。到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產(chǎn)由低利率的儲蓄存款轉(zhuǎn)向股票和證券，到1956年，全美持股人數(shù)升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實(shí)現(xiàn)了。為了在信息時代更好地為大眾服務(wù)，美林公司還在1998年10月完成了投資8.5億美元的TGA全球信譽(yù)顧問系

5、統(tǒng)平臺建設(shè)，并投資2.5億美元用于軟件開發(fā)，目的是讓公司的財務(wù)顧問現(xiàn)在有更充裕的時刻來跟客戶建立更牢固的聯(lián)系。公司希望在第一年內(nèi)能和20萬顧客簽約，實(shí)際上，僅用7個月就達(dá)到了目標(biāo)。能夠預(yù)見，美林公司在金融服務(wù)領(lǐng)域，在為大眾服務(wù)方面將再領(lǐng)風(fēng)騷。戴明：建立品質(zhì)治理的平臺品質(zhì)治理集中于產(chǎn)品這一差不多要素，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)改進(jìn)，是營銷的最基礎(chǔ)性工作之一。在國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO全球化、品質(zhì)備受推崇的今天，我們理應(yīng)不惜文筆來緬懷其創(chuàng)始者戴明。進(jìn)入20世紀(jì)50年代，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛使用，產(chǎn)品的豐裕度達(dá)到前所未有的水平，人們不僅僅購買“買得到的商品”，而且選擇“讓人中意的商品”。因此，1951年，日本

6、領(lǐng)先打出產(chǎn)品品質(zhì)的旗幟，并由此成立其國家品質(zhì)最高獎戴明獎(W.Edward Deming)。此后，世界范圍內(nèi)對產(chǎn)品品質(zhì)的追求就再也沒有被輕視過。盡管品質(zhì)治理是由美國人戴明首先提出的，但最早卻是被日本企業(yè)所采納，而戴明本人也是最早在日本被推崇?？尚Φ氖牵钡?0多年之后，也確實(shí)是80年代中期，美國才設(shè)立了馬爾科姆鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）。歐洲盡管直至90年代才引入品質(zhì)獎的概念，它卻是國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)ISO（International Standard Organization）的創(chuàng)始者，ISO9000引發(fā)的系列國際

7、質(zhì)量認(rèn)證為國際間品質(zhì)評比提供了參照。戴明品質(zhì)治理的內(nèi)容涉及公司設(shè)備、產(chǎn)品、人員、組織等內(nèi)容。后來，更多的國家在他的啟發(fā)下，將顧客中意、職員中意、服務(wù)、企業(yè)形象等等都納入品質(zhì)范疇。無疑，營銷理念是體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán)。戴明還提出“持續(xù)改善”的概念，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以獲得更大改善。包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的公司都同意了那個觀念。戴明的“十四點(diǎn)原則”更成為專門多企業(yè)奉行的圭臬，包括建立一致的目標(biāo)、持續(xù)而永久改善產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門間障礙等等，都給企業(yè)帶來了強(qiáng)烈的震撼。迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大鈔票隨著精神享受、娛樂休閑方面需求的日益增大，商家差不多開始注重娛樂市場和文化市場。而始作俑者，當(dāng)是美國的迪

8、斯尼?，F(xiàn)在，銷售歡樂的迪斯尼已建立起全球最大的娛樂帝國。一提起迪斯尼人們便會想到家庭娛樂、想到“米老鼠”。他本人不僅是個畫家，更重要的是，他將藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化，他更是一個企業(yè)家。他以企業(yè)家的開拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng)作，以藝術(shù)家豐富的想象力建筑了自己的企業(yè)，從而創(chuàng)立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進(jìn)入迪斯尼就如同進(jìn)入夢幻世界，在那個地點(diǎn)能夠看出我們那個星球的過去和以后，從中得到假日的娛樂。而從前的藝術(shù)只是少數(shù)人的“特權(quán)”，大眾難以界入?？恐霸趭蕵分袑W(xué)習(xí)知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭，開創(chuàng)并主宰了一個全新的卡通世界。迪斯尼的營銷創(chuàng)新之一在于他在“產(chǎn)品”上不斷求變。他不以創(chuàng)作卡通為限，希望能夠

9、朝著全方位的家庭娛樂組合進(jìn)展，包括電視、主題公園以及都市規(guī)劃。1954年，他領(lǐng)先以完全彩色呈現(xiàn)電視節(jié)目；1955年，迪斯尼樂園誕生；1971年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改變著那個世界。迪斯尼的另一營銷創(chuàng)舉是注重培訓(xùn)，以此來提高職員的服務(wù)。他堪稱是第一個認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)及伙伴關(guān)系的威力的人。他是將“人”（PEOPLE）引入為第五個P的典范，他堅(jiān)信首先應(yīng)向職員做“內(nèi)部營銷”，然后才能對顧客做“外部營銷”。迪斯尼甚至把職員也當(dāng)顧客對待。他向職員營銷的是“對顧客的積極態(tài)度”。因此迪斯尼公司的人員在使顧客中意方面得到巨大成功毫不意外。治理部門對職員的關(guān)懷使職員感到自己是重要的，同時對“演出的節(jié)目”極為

10、負(fù)責(zé)。職員們身上洋溢著的那種“擁有那個組織”的感受，感染著他們所接待的每一個顧客。P&G：開品牌治理之先河越來越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌治理系統(tǒng)，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的典范。1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業(yè)生尼爾麥克羅伊在這份長達(dá)3頁的備忘錄中詳細(xì)介紹了他的品牌治理思想，公司總裁杜普利破例詳細(xì)閱讀了這份超長的備忘錄（公司規(guī)定備忘錄不能超過頁）并予以批準(zhǔn)。因此，一份備忘錄改變了寶潔的進(jìn)展史，“將品牌作為一項(xiàng)事業(yè)來經(jīng)營”從此成為寶潔的信念之一。在新的品牌治理體系之下，品牌經(jīng)理要對某一品牌的營銷全權(quán)負(fù)責(zé)，其收入與該品牌業(yè)績掛鉤。由此，品牌經(jīng)理

11、會充分發(fā)揮其智慧和才能，在內(nèi)外部雙重競爭的壓力下爭取“他的”品牌獲得成功。簡單地講，寶潔品牌治理系統(tǒng)的精要確實(shí)是讓自己的品牌相互展開競爭，這對當(dāng)時的美國工商業(yè)來講是個全新的概念。寶潔要求它旗下的每個品牌都“獨(dú)一無二”，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產(chǎn)品的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費(fèi)者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍之內(nèi)，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣物柔順劑品牌，也難怪時代雜志會稱寶潔是個“毫無

12、拘束、品牌自由的國度”。Lee牌牛仔：“貼”近目標(biāo)市場20世紀(jì)70年代艾里斯和杰克屈特提出的定位論，給營銷界帶來了一種新的思維。因此有了七喜的“非可樂”、艾飛斯汽車租賃的“我們是第二，但我們更加努力”及那個地點(diǎn)介紹的“最貼身的牛仔”Lee牌牛仔的成功案例。眾所周知，牛仔褲的鼻祖是Levis，晚了它近40年的Lee牌牛仔在競爭激烈的牛仔褲市場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一確實(shí)是正確的定位。Lee抓住的是長久以來一直被忽略的一個市場女性市場。對這一市場的主體2544歲的女性消費(fèi)者的定性研究表明，這一群體對牛仔服裝是情有獨(dú)鐘的（因?yàn)榕Ｗ惺撬齻兦啻旱囊娮C、成長的伴侶），而“貼身”是她們最關(guān)懷

13、的利益。大多數(shù)女性都需要一件在腰部和臀部都專門合身而且活動自如的牛仔服，而她們平均要試穿16件牛仔褲才能找到一件稱心如意的。因此，Lee聰慧地定位于此，在產(chǎn)品設(shè)計上一改傳統(tǒng)的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現(xiàn)中充分體現(xiàn)Lee恰到好處的貼身和穿脫自如?！白钯N身的牛仔”，是Lee的經(jīng)典廣告文案，一個“貼”字將Lee與眾不同的利益點(diǎn)表達(dá)得淋漓盡致。索尼：重塑“日本造”的國際形象日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)前幾乎確實(shí)是廉價劣質(zhì)的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質(zhì)量、高性能的象征。1946年從一個小作坊起家，索尼今天已躋身于全球500家大工業(yè)企業(yè)前50名，在世界十大馳名商標(biāo)中

14、位居第七，并連續(xù)數(shù)年被美國消費(fèi)者評為“最有價值的日本品牌”?；赝髂岬倪M(jìn)展之路，能夠看到創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)名牌的決心和持續(xù)不斷的創(chuàng)新是其成功的重要因素。日本企業(yè)界意識到，“要生存就必須外銷”，而外銷首先要改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的國際形象。索尼對產(chǎn)品質(zhì)量治理極為嚴(yán)格，首先保證了“優(yōu)質(zhì)”的基礎(chǔ)。抱著創(chuàng)名牌的思想，在向外推廣時索尼堅(jiān)決使用自己的牌子，拒絕為不人貼牌生產(chǎn)。在產(chǎn)品設(shè)計與制造上，索尼奉行不遺余力的創(chuàng)新與改進(jìn)政策，并在公司積極營造鼓舞制造的氛圍。“新技術(shù)注定會被更新的技術(shù)取代”，這是索尼法則18要點(diǎn)之一，這種絕對的速度感帶來了一項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，令世人矚目，從而完全

15、扭轉(zhuǎn)了人們原來心目中“東洋貨”的形象。耐克：中間商品牌的勝利耐克作為一個全球品牌已享有專門高的知名度，年銷售額近95億美元。然而，專門多人并不明白它沒有自己的生產(chǎn)基地，耐克只是一個中間商品牌。耐克正式命名是在1978年，到1999年全球銷售額已達(dá)95億美元，跨入財寶500強(qiáng)行列，超過了原來同行業(yè)的首領(lǐng)品牌阿迪達(dá)斯、銳步，并被譽(yù)為近20年來世界成功的消費(fèi)品公司。耐克營銷的創(chuàng)新之處在于它的中間商品牌路線。為了顯示自己在市場方面的核心優(yōu)勢，它沒有建立自己的生產(chǎn)基地，自己并不生產(chǎn)耐克鞋，而是在全世界查找條件最好的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)。同時，它與生產(chǎn)商的簽約期限不長，這有利于耐克掌握主動權(quán)。選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)

16、是：成本低，交貨及時，品質(zhì)有保證。如此，耐克規(guī)避了制造業(yè)公司的風(fēng)險，用心于產(chǎn)品的研究與開發(fā)，快速推出新款式，大大縮短了產(chǎn)品生命周期。耐克的另一營銷創(chuàng)新在于傳播。它采納青青年崇拜的偶像如邁克喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計耐克的專用游戲。每當(dāng)推出新款式，即請來樂隊(duì)進(jìn)行演奏，傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升，從而建立了具有高度認(rèn)同感的品牌資產(chǎn)價值。耐克的成功在于，它專注于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給不人去做。這差不多成為一種新的競爭戰(zhàn)略，但這卻要緊為這些創(chuàng)新型的公司所擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創(chuàng)業(yè)者提出了挑戰(zhàn)。西南航空：聚焦戰(zhàn)略的成功在美國，西南航空公司不

17、是最大的航空公司，但它卻是1973年以來每年都能盈利的航空公司。專注于細(xì)分市場，是西南航空聚焦戰(zhàn)略的成功所在。西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大都市間的長途“熱線”湊喧鬧，而是專注于短途航運(yùn)業(yè)務(wù)，以此降低航空費(fèi)用，不斷開發(fā)新的航線。通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)，用高水準(zhǔn)的服務(wù)讓人們更情愿選擇他們的飛機(jī)，從而不斷擴(kuò)大市場范圍，提高公司的知名度。西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費(fèi)高而服務(wù)并不太好的市場，以較低的價格、較高的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)入并占據(jù)。保持有吸引力的低價位（他們的票價能夠只是不的航空公司票價的1/5到1/3）的同時又能獲得可觀盈利，其緣故在于他們的成本節(jié)約。西南航空

18、只使用一種型號的飛機(jī)，盡量選擇二流機(jī)場，通過提高飛機(jī)的使用效率、更有效地使用登機(jī)通道、減少治理費(fèi)用、降低營運(yùn)開支等方式節(jié)約成本，提高收益。此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點(diǎn)變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從那個地點(diǎn)重新開始”是他們最富創(chuàng)意的廣告語，6個月之內(nèi)西南航空即成為加州最大的航空公司同時業(yè)務(wù)不斷拓展。斯沃琪：差異化營銷差異化營銷是20世紀(jì)90年代營銷領(lǐng)域方興未艾的新名詞，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世紀(jì)80年代誕生以來，以差異化的設(shè)計與營銷手法行銷全球，不斷給人們帶來驚喜瑞士手表曾一度占據(jù)世界手表市場的絕大部分，但2

19、0世紀(jì)70年代美國鐵達(dá)時、日本精工及香港廉價手表的崛起使得瑞士表領(lǐng)地盡失（1983年其全球市場占有率不到15%），只能踞守在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。斯沃琪本是瑞士手表收復(fù)失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本專門低，定價從40美元到100美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。十多年來它不負(fù)眾望，成功地關(guān)心瑞士表重拾昔日輝煌，重新占據(jù)世界低檔手表市場。1992年，瑞士手表全球市場份額達(dá)到53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪是如何做營銷的：設(shè)計上，斯沃琪極其講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有味、時尚、前衛(wèi)是它的風(fēng)格，永久的改變是它惟一的不變，故而享有

20、“潮流先鋒”的美譽(yù)。區(qū)不于其他手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標(biāo)市場。它以“你的第二只手表”為廣告訴求，強(qiáng)調(diào)它能夠作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更為每一款手表設(shè)計了不出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應(yīng)更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標(biāo)。促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出5個月后就停止生產(chǎn)；在里斯本博物館設(shè)有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進(jìn)行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內(nèi)！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經(jīng)典，為顧客所期待，為收藏者所矚目。在宣傳推廣上，斯沃琪

21、承襲了其運(yùn)動、活力的風(fēng)格，偏愛新奇的、不平常的活動，每每伴有強(qiáng)烈的主題，甚至帶點(diǎn)反傳統(tǒng)、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚(yáng)?！坝谰玫膭?chuàng)新，永久與不人不同”，斯沃琪差異化的營銷給那個品牌制造了無窮的魅力，也為世界手表市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的風(fēng)景。馬獅：關(guān)系營銷的先行者關(guān)系營銷概念自20世紀(jì)90年代在西方興起，它把握了現(xiàn)代市場競爭的特點(diǎn)，將建立與進(jìn)展同相關(guān)個人及組織的關(guān)系作為企業(yè)營銷活動的關(guān)鍵，被西方輿論界視為“對傳統(tǒng)營銷理論的一次革命”。馬獅百貨在此方面堪稱典范。馬獅（MarksSpencer）是英國最大且盈利能力最強(qiáng)的零售集團(tuán)，其惟一品牌“圣米高”在英美兩國家喻戶曉。馬獅專門早就

22、認(rèn)識到關(guān)系營銷的重要性，成功的運(yùn)作使他們與顧客、供應(yīng)商建立起了良好的長期合作關(guān)系。馬獅的關(guān)系營銷戰(zhàn)略包括三大部分：對顧客，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系。20世紀(jì)30年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層，馬獅就以“為目標(biāo)顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品”為宗旨，真心滿足顧客的需要。他們嚴(yán)格履行所定標(biāo)準(zhǔn)，依規(guī)格采購、按顧客能同意的價格確定生產(chǎn)成本、“不問因由”的退款政策等贏得了顧客的信任，于不覺中形成了與顧客的長期穩(wěn)定關(guān)系。對供應(yīng)商，從“同謀共事”動身建立合作關(guān)系。馬獅將其與供應(yīng)商的關(guān)系視為“同謀共事”的伙伴關(guān)系，他們對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，但也盡可能地給供應(yīng)商以關(guān)心，并將節(jié)約成本的利益

23、轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實(shí)現(xiàn)顧客中意的同時達(dá)到與供應(yīng)商的雙贏。馬獅與供應(yīng)商的合作關(guān)系有的長達(dá)百年、短的也有30多年，足見這種關(guān)系的穩(wěn)定性。對職員，以“真心關(guān)懷”培養(yǎng)良好關(guān)系。馬獅認(rèn)為職員是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，將建立與職員的相互信任、激發(fā)他們的工作熱情、發(fā)揮其潛力作為治理的重點(diǎn)。馬獅對職員的關(guān)懷不只是物質(zhì)福利上的，而且細(xì)化到各個層面。惟此真心實(shí)意，才有職員對企業(yè)的忠誠，才有企業(yè)與外部顧客、供應(yīng)商的長期信任與良好的合作關(guān)系。花旗銀行：銀行營銷新時代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營銷進(jìn)展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務(wù)業(yè)，是銀行競爭的重要法寶和支撐點(diǎn)?；ㄆ煦y行開發(fā)了一個全新的時代，這關(guān)于今天正在轉(zhuǎn)制的進(jìn)展中國家銀行業(yè)具有

24、深遠(yuǎn)意義。1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇題名為“從產(chǎn)品營銷中解放出來”的文章，由此揭開了服務(wù)營銷研究的序幕。多年來，銀行家們?nèi)徊魂P(guān)懷和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建筑得猶如希臘神廟，內(nèi)部刻板嚴(yán)肅，出納員不茍言笑。有人如此描述某位放款員的辦公室：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款緣故的倒霉的顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實(shí)寫照?；ㄆ煦y行領(lǐng)先從消費(fèi)品公司的首領(lǐng)寶潔引入營銷經(jīng)理制，樹立起營銷理念。今天的銀行服務(wù)已如一般商品一樣琳瑯滿目，任人選購，且服務(wù)至上。花旗自從20世紀(jì)70年代正

25、式引入營銷，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新之基礎(chǔ)上，查找到新的競爭武器，如進(jìn)行市場細(xì)分，為不同的目標(biāo)市場提供不同的產(chǎn)品，今天，它提供多達(dá)500種金融產(chǎn)品給顧客。藉著1997年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在20世紀(jì)90年代的幾次品牌評比中，它名列金融業(yè)的榜首。同時，花旗依舊行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，擁有分支機(jī)構(gòu)或分行。在海外市場，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性的同時，又注入當(dāng)?shù)氐恼Z言文字。銀行與旅行者公司的合并，更增強(qiáng)了它對21世紀(jì)行業(yè)持續(xù)至深的阻礙力。麗茲卡爾頓飯店：內(nèi)部營銷為本大多數(shù)公司都只注重外部營銷，追求品牌忠

26、誠度和顧客中意的價值，他們忽視了內(nèi)部職員中意的一面。麗茲卡爾頓飯店從內(nèi)部營銷入手，明確提出：“照顧好那些照顧顧客的人”。麗茲卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店。它以杰出的服務(wù)聞名于世，超過90%的麗茲卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。盡管該飯店的平均房租高達(dá)150美元，但這28家麗茲卡爾頓飯店的入住率仍高達(dá)70%。該飯店的聞名信條是：“在麗茲卡爾頓飯店，給予客人關(guān)懷和舒適是我們的最高使命。我們保證為客人提供最好的個人服務(wù)和設(shè)施，制造一個溫暖、輕松、優(yōu)美的環(huán)境。麗茲卡爾頓飯店使客人感到歡樂和幸福，甚至?xí)?shí)現(xiàn)客人沒有表達(dá)出來的愿望和需要。”麗茲卡爾頓飯店為了履行諾言，不僅對服務(wù)人員進(jìn)行極為

27、嚴(yán)格的選擇和訓(xùn)練，使新職員學(xué)會悉心照料客人的藝術(shù)，還注重培養(yǎng)職員的自豪感。關(guān)于職員的選聘，飯店質(zhì)量部門副經(jīng)理帕特里克米恩（Patrick Mene）講道：“我們只要那些關(guān)懷不人的人?！睘榱瞬皇ヒ粋€客人，職員被教導(dǎo)要做任何他們能做的情況。全體職員不管誰接到顧客的投訴，都必須負(fù)責(zé)到底。麗茲卡爾頓飯店的職員還被授權(quán)當(dāng)場解決問題，而不需要請求上級。每個職員都能夠花2000美元來平息客人的不滿，同時只要客人快樂，能夠臨時離開自己的崗位。在麗茲卡爾頓飯店，每位職員都被看做是“最敏感的哨兵、較早的報警系統(tǒng)”。麗茲卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功運(yùn)作中所起的作用，正如一位職員所講的：“我們或許住不起

28、如此的飯店，然而我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住?！丙惼澘栴D飯店承認(rèn)和獎勵表現(xiàn)杰出的職員。依照它的“五星獎”方案，麗茲卡爾頓飯店向杰出的職員頒發(fā)各類獎?wù)?、“黃金標(biāo)準(zhǔn)券”等作為獎勵。飯店的職員流淌率低于30%，而其他豪華飯店的職員流淌率達(dá)到45%。麗茲卡爾頓飯店的成功正是基于其簡單的內(nèi)部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧顧客的人。中意的職員會提供高服務(wù)的價值，因而會帶來中意的顧客，感到中意的顧客又反過來給企業(yè)帶來利潤。戴爾：真正實(shí)施定制化營銷美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球財寶500強(qiáng)中最年輕的總裁。戴爾的定制化并非停留在口頭

29、上。誰都想定制化，但高成本卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，立即電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”。把微機(jī)直接賣給顧客并非改天換地的創(chuàng)意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現(xiàn)了創(chuàng)始者“細(xì)微之處有洞天”的思想，而戴爾的獨(dú)特在于他對計算機(jī)市場這一理念的理解。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機(jī)，每臺差不多上依照客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯合在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供的服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的職員設(shè)計了各種不同的配置，當(dāng)通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司立

30、即就明白訂貨的是哪個工種的職員，他需要哪種計算機(jī)，戴爾公司便迅速組裝好合適的硬件，甚至安裝好適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件特不全面和先進(jìn)，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費(fèi)用。付這筆鈔票值得嗎？假如福特汽車從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商那兒購買個人計算機(jī)，經(jīng)銷商運(yùn)來一些箱子，需要明白得信息技術(shù)的工人取出機(jī)器進(jìn)行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花46小時，同時常常出現(xiàn)配置錯誤。是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)的呢？是IT技術(shù)，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。每臺微機(jī)都按訂貨生產(chǎn)，從打電話到裝上車只需36個小時。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)

31、到戴爾公司的三家大生產(chǎn)廠之一奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。然而，在這些工廠是見不到庫存的。“我們所有的供應(yīng)商都明白，我們要的配件必須在小時之內(nèi)送到”，奧斯汀工廠的總經(jīng)理認(rèn)為。芯片、集成線路和驅(qū)動器裝上卡車，直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。微軟：以“軟”勝天下從前，幾乎所有人都認(rèn)為只有硬件才能賺鈔票，微軟是第一個看到軟件前景的公司，而且“以軟制硬”。幾乎所有的公司都對其感到恐懼，它將接著在一大批新的業(yè)務(wù)中通吃通贏，接著保持其前所未有的增長率。他差不多并或會接著改寫游戲的規(guī)則。對本世紀(jì)阻礙最大的商界首領(lǐng)當(dāng)是比爾蓋茨，這也許由于他從事的商業(yè)是現(xiàn)在及以后社會、經(jīng)濟(jì)

32、進(jìn)展的走向。通過不斷嘗試，蓋茨將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，終于成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，改變了資訊科技的世界。微軟的創(chuàng)新在于它能把其軟件系統(tǒng)應(yīng)用到所有的行業(yè)或公司。在1997、1998年內(nèi)，它推出各種基于互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)取性業(yè)務(wù)，威脅到汽車零售業(yè)、報業(yè)以及旅行服務(wù)業(yè)。下一個可能是銀行業(yè)。如，它開發(fā)出的MSFDC，是微軟同美國最大的信用卡交易處理公司第一數(shù)據(jù)公司各出資50%建立的合資企業(yè)，這家將在今年下半年開張的公司能夠使許多人在網(wǎng)上付賬。它的“便利行（Ecpedia）”是一家生意興隆的網(wǎng)上旅行社；“微軟投資者（Microsoft Investor）”則是一個能關(guān)心顧客理財?shù)木W(wǎng)址。能

33、夠講，微軟確實(shí)在一步一步地打進(jìn)你所在的任何行業(yè)。人們形容微軟“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園沖過來”。值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權(quán)給所有職員作為酬勞的公司。結(jié)果是制造了許多百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了職員的忠誠度，減少了職員流淌。蓋茨不只是科技工作者，也是創(chuàng)業(yè)家及企業(yè)建構(gòu)者。蓋茨不只是為資訊科技寫下了全新的一頁，也改變了人類的工作及生活方式。麥當(dāng)勞：特許經(jīng)營贏得全球眾多企業(yè)在學(xué)習(xí)全球餐飲業(yè)的巨無霸麥當(dāng)勞的時候，有時忽略了其成功的最重要的要素之一特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞是最好、最早和最充分運(yùn)用特許經(jīng)營的公司，它的成功促使特許經(jīng)營模式走向全球化。麥當(dāng)勞的前身是由莫里士和理查麥當(dāng)勞兄弟于193

34、0開辦的一家汽車餐廳?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞已在100多個國家開設(shè)了70000多家分店，年銷售額達(dá)175億美元，2倍于它的最大對手漢堡王，3倍于第三位的溫迪漢堡。麥當(dāng)勞的股票已從1994年12月份的29美元，上升到1998年的46美元。麥當(dāng)勞的巨大成功引起眾多企業(yè)競相模仿，盡管其成功的因素專門多，但它在1955年首創(chuàng)的全球連鎖經(jīng)營模式為世界餐飲業(yè)指明了方向。麥當(dāng)勞全球連鎖經(jīng)營模式，即所謂的特許經(jīng)營體系，使得它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司通過授權(quán)加盟麥當(dāng)勞向符合條件的特許經(jīng)營者收取首期使用費(fèi)，并按特許經(jīng)營者每月銷售額收取服務(wù)費(fèi)和許可費(fèi)。為了保證“復(fù)制”

35、的麥當(dāng)勞餐廳質(zhì)量，麥當(dāng)勞把標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)變成容易復(fù)制的程序，并對新加盟者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，它要求新的特許經(jīng)營者到“漢堡包大學(xué)”上課周，學(xué)習(xí)如何治理這項(xiàng)業(yè)務(wù)。被許可方在購買材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品時，必須嚴(yán)格遵守程序要求。與相繼出現(xiàn)的競爭者不同的是，麥當(dāng)勞視加盟者為事業(yè)伙伴，而非單純買下加盟權(quán)的商家，只顧榨取利益，并不關(guān)懷加盟店的生存能力。麥當(dāng)勞的創(chuàng)辦人克羅克講：“我認(rèn)為我必須盡力關(guān)心加盟者，加盟者的成功將保障我也成功。但我沒有方法既關(guān)心他，卻又同時視他為顧客?！蔽譅柆敚菏沽闶蹣I(yè)超過了制造業(yè)在歷史上，通路和零售業(yè)是依附于制造業(yè)的，沃爾瑪改寫了這一歷史。1999年沃爾瑪公司財政收入為1300多億美元，投資

36、者在1998年的收益率為107.6%，而同期全球最大的消費(fèi)品公司之一寶潔公司的銷售總額大約只有300多億美元；山姆沃爾頓本人從創(chuàng)業(yè)之初的5000美元，成為1985年的美國首富，個人財產(chǎn)達(dá)28億美元。沃爾瑪對大量品種的品牌低價銷售，同時又提供杰出的服務(wù)和保證，引發(fā)了零售業(yè)的革命，同時從全然上提升了零售業(yè)的戰(zhàn)略地位。1962年，山姆沃爾頓及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店。剛開始，沃爾瑪要緊針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客，以盡可能低的價格打入那些常常被全國性折扣商們忽視的城鎮(zhèn)?，F(xiàn)在，沃爾瑪在世界各地已開設(shè)3000家商店，能夠稱得上是無處不在。這些商店累計的營業(yè)面積幾乎相當(dāng)

37、于一個小國家，銷售的產(chǎn)品種類繁多，數(shù)量巨大。在國外，每周都有一家沃爾瑪分店開張，沃爾瑪是名副事實(shí)上的零售王國。沃爾瑪?shù)男艞l是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售。為此，公司千方百計地降低成本，保證商品低價銷售。沃爾瑪是最早對信息技術(shù)大量投資的零售商之一。它投資2400萬美元建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，該系統(tǒng)使沃爾瑪能夠及時獵取自己所需要的信息。沃爾瑪?shù)挠嬎銠C(jī)系統(tǒng)與它的制造商直接相連，躍過了經(jīng)紀(jì)人和其他中間商。沃爾瑪要求它的供應(yīng)商在運(yùn)送的商品上掛上標(biāo)簽，以便直接進(jìn)入商店的銷售地點(diǎn)，減少倉儲和數(shù)據(jù)處理成本。在決定顧客需要什么方面，它處于比制造商更為優(yōu)越的位置。在這一過程中

38、，它不斷排擠小的制造商和小零售商，并把節(jié)約下來的鈔票轉(zhuǎn)移給顧客。所有這些都極大地改變了零售業(yè)對大小制造商、其他零售商和消費(fèi)者的意義?，F(xiàn)在，連寶潔公司都有一個由20名銷售人員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯(lián)絡(luò)。正如山姆沃爾頓所講的：“作為一個公司（沃爾瑪），我們的目標(biāo)是不僅為顧客提供最好的服務(wù)，而且具有傳奇色彩。”可口可樂：以特許占據(jù)全球市場市場營銷一直被產(chǎn)品生命周期所困惑，但人們不得不驚嘆，可口可樂僅以單一的可樂這一品種卻能風(fēng)靡百年不墜，從而打破了產(chǎn)品生命周期學(xué)講?？煽诳蓸芬延?00余年的歷史，在碳酸飲料行業(yè)中享有無可匹敵的占有率。它的營銷精髓在于其產(chǎn)品配方一直保持秘密，這也許最能體現(xiàn)可口可樂的

39、精神。一百多年來，世界上和可口可樂的生產(chǎn)有關(guān)系的人前所未有的一致，對可口可樂的配方守口如瓶，以至于可口可樂的秘密被傳講、被神話，從而大大增加了可口可樂的奇妙感，促進(jìn)了可口可樂產(chǎn)品的銷售。正是可口可樂奇妙配方使得可口可樂能夠在今天對全球各地的分公司作授權(quán)生產(chǎn)方式?？煽诳蓸饭究偛刻峁翱煽诳蓸吩骸?，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當(dāng)?shù)卣{(diào)配。各地分公司的生產(chǎn)和銷售的差不多方式、廣告宣傳、職員教育都由總部決定，具體業(yè)務(wù)由各地分公司自己開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機(jī)器、輸送工具、冷卻機(jī)、攪拌機(jī)、紙杯等?？煽诳蓸返氖跈?quán)生產(chǎn)方式使得它能夠在世界各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)，建立

40、良好的零售線路。也正因?yàn)榭煽诳蓸返钠婷钆浞?，使其能夠在口味上永久保持一致，給消費(fèi)者忠誠、忠心的感受。CTI：100萬挑戰(zhàn)2000億在大公司壟斷的市場上，小公司是否有機(jī)會？香港都市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰(zhàn)“巨無霸”，而且還能夠憑借過人的營銷創(chuàng)意，制造驚人的奇跡。王維基1992年9月帶著100萬港幣，從加拿大回到香港，成立了第一家挑戰(zhàn)香港電訊2000億電訊王國的小公司，當(dāng)時CTI職員只有12人。然而7年后的今天，CTI的職員已達(dá)500多名。1997年CTI在香港聯(lián)合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美國Nasdaq上市，CTI的市值也從2億港元一躍升到11

41、月的38億港元。年僅37歲的王維基現(xiàn)在身家已達(dá)7億港元。CTI的成功在于其準(zhǔn)確的市場定位、“狂人”般的廣告和杰出的產(chǎn)品開發(fā)策略。CTI成立后，對對手進(jìn)行了SWOT分析，認(rèn)為對手的弱點(diǎn)在于成本太高，市場反應(yīng)慢。結(jié)合香港電信業(yè)的壟斷特點(diǎn)以及消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需要，CTI認(rèn)識到對手的弱點(diǎn)正是自已能夠用來挑戰(zhàn)壟斷的突破口。因此，CTI決定把自己定位在“CTI永久是最廉價的”，甚至向公眾宣布“無底價”（即如對手減價，它一定減至更低）。盡管對手打出了價格戰(zhàn)，但終因成本高于CTI，并未持續(xù)多久。CTI卻不惜高投入，不斷變換策略，加大力度做廣告宣傳。一時刻使得CTI成為香港人人皆知的電信業(yè)新秀，其電訊客戶使用率增加75%。CTI在主動向巨人挑戰(zhàn)過程中，不僅壯大了自己，獲得了豐富的回報，而且把原本暴利的電訊服務(wù)變成了價格低廉、大眾化的消費(fèi)品，一舉改寫了香港電訊業(yè)的競爭格局。亞馬遜：網(wǎng)絡(luò)書店的領(lǐng)頭羊網(wǎng)絡(luò)帶來無限商機(jī)，然而更大的