1、海爾的并購 1999年5月的一天，海爾集團召開高級治理人員會議。會上，總裁張瑞敏首先發言：“今天，我們坐在一起討論一下集團以后的進展戰略問題。往常我們采取組建聯合艦隊戰略，取得了專門大的成功。集團規模迅速擴大，成為國內的一流大企業，然而在此過程中還存在著許多問題。請大伙兒就往常和今后的公司進展戰略發表一下意見” 兩位坐在會議桌未端的年輕人首先發表了看法。這兩位是剛到海爾工作的上海復旦大學的國際金融專業研究生李超和武漢大學財會專業研究生趙棟。他們今天被張總請來的目的是給公司決策帶來嶄新的思想，或許能收到奇效。李超掩不住臉上的書卷氣，講：“進入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。據統計1997年全

2、球企業兼并交易2.1萬件，總額達14000億美元。進入1998年，其勢為更加兇狠：僅在：月份，美國ATT以113億美元宣布收購紐約的訊港通信集團、康柏公司以96億美元收購美國數據設備公司越來越多、越來越大的兼并令人眼花縹亂。通過兼并成為美國最大保健公司的艾特納公司總裁深有感觸他講：要么擴大規模，要么落伍，沒有中間道路可走，在國際經濟一體化的趨勢下，許多企業都將自己的競爭對手作為購并目標，以實現規模經營，增強企業的國際競爭力，以便在全球市場中占有更多的份額。在中國，兼并也是此起彼伏。1997年兩次較大的兼并：一是江蘇的四鶴齊飛，即揚子石化、金陵石化、儀征化纖和南化的聯合；一是山東淄博的三碟連放，

3、即齊魯石化兼并淄博化纖和淄博石化。現在有許多效益低下的企業，用專門低的價格就能夠收購過來，用我們的激活休克魚模式加以改造，實現低成本擴張。如此我們會專門大地提高我們的市場占有率，向世界500強的目標前進。” 而現在一直默默傾聽的趙棟抱著會計人員固有的慎重態度講：“或許我們需要慎重考慮一下，看看韓國企業的情況將有利于我們平復下來。1997年對韓國企業來講，可謂是危機四伏，險象環生：自1月23日韓國第二大鋼鐵公司韓寶鋼鐵公司宣布破產后，先后有許多國際知名的大企業集團相繼宣布倒閉。從企業自身的緣故來講，這是因為它們盲目擴張，濫用多角化經營。韓國企業對規模的熱衷，有時幾乎到了非理性的地步，像起亞集團本

4、是專門從事生產汽車的，卻不分青紅皂白地將生產領域擴大到與汽車毫無關系的專門鋼、建筑、甚至公寓清潔上。不計成本的擴張，使韓國企業債臺高筑，同時在規模擴大后治理和協調跟不上，家族統治，職員無主人意識，這使其并無真正競爭優勢，肥而不壯。關于我國的情況，由于東南亞金融危機，我國出口大量減少，國內市場需求也大大縮小。政府盡管采取了一系列刺激需求的財政政策，但要緊用于基礎工程建設方面，對我們生產的生活耐用消費品來講作用較小。況且現在集團的利潤率并不高，現金流淌狀況也不行。假如把大量資金用于改造休克魚，將在市場中失去優勢”與此同時，張總裁陷入了對往事的回憶中兼并戰略 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電

5、冰箱生產技術成立的青島冰箱總廠的基礎上進展起來的國家待大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化治理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為1996年在全國500強中名列第30位的特大型企業集團。1997年集團銷售收入108億元，出口5600萬美元，利潤43億元，成為中國家電行業第一。海爾是中國家電行業中產品品種最多、規格最齊全的企業，共有27個門類，7000余個品種；集團現有職員18900人。海爾集團的進展目標是下個世紀初闖入世界500強，創出中國的世界名牌。 海爾集團的迅速成長是與它的資本擴張戰略分不開的。它先后通過資產重組、

6、控股聯營，兼并盤虧損數額55億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產15.2億元；約15000余人加盟海爾。海爾的企業兼并通過了三個時期：1988一1990年是第一時期，當時的青島冰箱總廠兼并了處境危難的電鍍廠，投入資金進行全盤改造，成立了一個新的微波電器廠；1991一1995年是第二時期，青島電冰箱總廠在兼并了原青島空調器廠、冷柜廠、冷凝器廠后，投入資金、輸入治理、擴大規模，提高水平，并成立海爾集團公司。1993年以后，海爾的兼并聯合進入第三時期，特不是1997年，海爾有了比較大的行動。 1997年3月，小資60控股愛德洗衣機，建立順德海爾電器有限公司。 1997年4力，控股80青島第三制藥

7、廠。 1997年8月，兼并萊陽電器。 1997年9月，控股60杭州海爾，合作開發大屏幕數字電視。 1997年底，兼并黃山電子，控股59貴陽風華冰箱廠。 在此過程中，海爾集團提出了一些自己的企業戰略理論，其中最聞名的是“激活休克魚理論。在企業目標的選擇上，海爾要緊選擇那些硬件不錯，但軟件不強的企業，即那些技術、設備、人才素養欠佳，只是因治理不善而在市場競爭中敗陣的企業，從西方國家企業兼并目標的選擇來看，大概通過三個時期。第一個時期是在技術含量不高的時候，要緊以資本為基礎，誰有資本或規模優勢誰就把小的企業吃掉，大魚吃小魚；再往后隨著技術的進展，技術含量比較高的時候，技術創新是最重要的，后來的也能夠

8、把往常比較大的擠掉，也確實是誰走得快誰就能夠吃掉對手，快魚吃慢魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，即為了爭奪全球市場份額，強強聯合，像前面提到的幾次大兼并。企業兼并目標選擇的變化，是世界范圍內企業競爭加劇、籌資手段多樣化和治理科學進展的反映。而在中國，我們有自己的國情，有一套“有中國待色”的經濟制度和企業制度，國外的兼并模式不可能照搬。因為中國過去是打算經濟體制，政企不分，改革開放以后雖努力做到產權明晰、政企分開，但企業和政府依舊有千絲萬縷的關系，正是因為那個緣故，各個企業才既無風險意識，又無“破產”那個概念，“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢”。因此在兼并時，不僅要從經濟利益動身，而且還要考慮政府，包括自己

9、和目標所受的政府約束。海爾之因此選擇硬件不錯、軟件不行的企業作兼并對象，是看到政府部門情愿對如此的企業放一馬，而且動用資金不多。張瑞敏形象地稱這種現象為“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不動的休克魚”，也確實是講魚的肌體沒有爛，比喻企業的硬件專門好；而魚處于休息狀態，比喻企業的戰略、理念有問題。關于這種企業，只要注入海爾的文化模式和治理模式，專門快就能夠使它起死回生，重新充滿活力，海爾人稱之為“低成本擴張”。 同時張瑞敏又提出組建“聯合艦隊”的戰略。通過幾年腳踏實地的奮斗，張瑞敏領導職員把青島電冰箱總廠由一只破爛不堪的小木船迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。然而他認為一只軍艦的實力再強也是有

10、限的，他朝思暮想的是盡快組建一支實力強大的聯合艦隊。中國的企業成立企業集團，往往像一列火車：前面是車頭，后面掛著車廂。車廂越掛越多，車頭的功率再大也架不住掛這么多車廂。最后這列火車的負擔越來越大，只有停下或降低速度。而海爾則想把整個企業集團的結構變成一個聯合艦隊的模式，每一個產品或企業相當于聯合艦隊的一個軍艦。每只軍艦各自為戰，但不同意各自為政，也確實是講聽從旗艦統一指揮，不能脫離整個作戰意圖，然而又給他們相當的活動范圍和擴展空間。具體來講確實是，整個集團內部是打算經濟，集團外部是市場經濟。整個組織網絡分成三個層次：集團總部是投資決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。如此，海爾就通過不斷

11、強化自己的治理模式而最終形成了一套能夠凝聚職員的企業文化。取得內部治理優勢是海爾擴張的另一個必要條件。 人們一般都認為中國企業應先進行橫向兼并和縱向兼并，取得規模效益后，再進行混合兼并；而海爾卻多是混合兼并。這是什么緣故呢？張瑞敏解釋道：任何產品的市場容量差不多上有限的，隨著企業規模的擴大，當市場占有率達到一定水平常，再要求進一步提高就要付出專門大代價。在這種情況下，企業適時地轉向另一個競爭不太激烈的市場，反而是一種合乎理性的選擇。只是講來容易做來難，多元化經營的風險和成本也是專門大的，當市場占有率到哪種“一定水平”向哪個“競爭不太激烈的市場轉移是其中的關鍵，而這往往卻是最難推斷的。一方面是新

12、市場的潛力如何，另一方面是兼并后的企業內部治理成本提高，能否取得規模優勢或品牌等其他優勢。 從回憶中慢慢口到現實，張總裁講：“海爾在過去的十幾年中，總體上來講進展還不錯，能夠講是進展迅速。因此這與集團的擴張戰略分不開，但在這其中既有成功也有失誤。關于公司以后的進展戰略，剛才小李和小趙都有自己的觀點。只是他們引用的差不多上世界上的一些大趨勢和書本上的知識，下面希望各本部和公司的負責人多聯系集團過去的經歷談一下。”這時，海爾洗衣機住設本部長柴永森談起了兼并紅星電器的通過。 海爾整體兼并紅星電器一、兼并背景 中國家用洗衣機行業的快速進展始于70年代未。1995年全國洗衣機總產量達到約950萬臺，全國

13、35個要緊都市的家用洗衣機擁有率約為89：這是一個埋伏著巨大商機的市場。 一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產，雙桶半自動較全自動廉價，是當時中國市場的主流。滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲則以波輪更為常見。關于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上所占的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。 1995年的紅星電器廠，擁有員13240人，到1995年6月，資產負債

14、率高達143.65，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機遇，從白手起家進展到第一代大容量的洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在80年代曾走在行業前列。然而，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫；產品質量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位；許多工作人員都對公司的治理有意見；在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大。連換四任經理，卻均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已 海爾有品牌優勢和較好的治理模式，紅星雖有100萬

15、臺的生產能力，但沒有名牌效應，紅星要進展就必須借助海爾品牌和治理的優勢。海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。然而，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪機，兼并顯然比立項投資能更快一些搶占市場。因此，海爾把目光投向了紅星廠。紅星盡管是國內生產亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術，設備硬件還比較好；但其機構臃腫，目前的經營狀況極差，產品單一，負債率高，市場信譽不行；要改變這一切，困難專門多，風險也專門大。弄不行，海爾不但實現不了

16、進軍洗衣機市場的戰略，還會背上一個大包袱，把自己也壓垮。在這種既有機遇又有風險的情況下，海爾該如何樣做呢？二、兼并過程 19年7月4日，在青島市政府的支持下，海爾兼并了紅星廠。但與此同時，紅星所有的債務和遺留問題也一并轉到了海爾。 海爾對紅星廠分兩步進行改造：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新職員同意海爾的企業文化，從原咨TMTIT1中心派出質量操縱人員；其次，提高工作效率，海爾派出質章保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。 海爾集團認為盤活資產關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。因此張瑞敏相信他找到了改變原紅星職員觀念的捷徑，其做法確實是大力宣傳海爾的文化價值及行為規范。因此，

17、這仿佛是攻擊最牢固的堡壘，因為最大的困難也是讓紅星人認識并統一到海爾企業文化的目標上來。 在給新職員做過幾次介紹海爾企業文化的發言之后，企業文化中心主任認為，對被兼并的企業所應做的重要工作是“你告訴他什么是對的，什么是錯的”。下一步確實是找出好的和壞的行為例子，并將其轉化為。海爾人報紙上的故事，如此才能讓職員們記住和討論。 通過“范萍事件”的宣傳、小神童”洗衣機的開發等一系列事件，海爾文化中的80/20原則、0EC治理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉變為被紅星人所認同、所同意。紅星人變成了海爾人，一切開始走上正軌，先進的技術設備也開始發揮出前所未有的效率。 在海爾全新理念的導向下，原紅星

18、公司的一切工作都圍繞市場展開： 建立解全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。 建立高效動作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部：所治理。按照“公開競爭、擇優上崗”的原則，中層干部由原來的105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經受了嚴峻的考驗，但柴永森總經理依舊堅持按海爾的文化做了。 改革干部制度，變“相馬”式的干部擢升制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業的人才市場注入了

19、活力，并使洗衣機營銷系統查找到了新的啟動點。 調整銷售戰略，重塑市場信譽。依照國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。 海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批判，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積

20、。為改變營銷人員的舊觀念、舊適應，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季撲向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場火爆起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發。每年6一9月一直是洗衣機銷售的淡季，然而夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要白費專門多水，因此可不能用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發了一個“小小神重”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。在那個季節，當其他洗衣機產銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。三、成果

21、企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的進展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。 1996年海爾洗衣機進展勢頭更猛，一次性順利通過了1SO9001國際質量認證，

22、并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進口量的61%，占中國出口日本的91。1996年，出口瞄準南非、埃及等國際市場，“小小神童”在智利，占了50的市場份額。中國每出口兩臺自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名；在由中國消費者協會舉辦的投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為惟一一家投訴率為零的企業。目前，海爾集團擁有8大系列50多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界惟一一家可同時規模生產歐

23、、亞、美三種風格洗衣機的企業。 正當柴總滔滔不絕地講述兼并紅星電器的巨大成果的時候，負責兼并萊陽家電的劉向陽經理卻給他潑了一頭冷水。 兼并菜陽家電一、從預備到臺資 1萊陽家電總廠簡介 萊陽家電總廠是國家生產電熨斗的重點企業之一， 1989年從日本松下公司引進了較先進的蒸汽噴霧電熨斗生產線，生產的“雙晶”牌電熨斗在全國消費者中享有一定的知名度，企業曾一度輝煌。但由于受各種緣故的阻礙，企業從1996年起陷入了停產的困境，廠房、設備等3000余萬元的固定資產閑置。為擺脫困境該企業自1996年下半年起便與海爾集團商談合作事宜。 2合資辦廠的差不多步驟為了減少經營風險，減少投資，真正做到用無形資產盤活有

24、形資產，讓合資企業“亮”起來；海爾堅持以市場為導向的思路。其具體步驟為：時刻步驟目的第一步市場調查了解生產要求，提供決策依據第二步定牌生產以產品為紐帶，追求互惠互利對產品及其市場進一步了解；開拓市場，增加效益第三步兼并(或合資)多樣化經營，擴大社會阻礙，以資歷本為紐帶，利益共享，風險共擔第四步擴產擴大規模，提高經濟效益 （1）市場調查 在海爾集團進展小家電產品并使之成為新的經濟增長點的思路的指導下，海爾積極進行小家電市場的調研。通過市場調研發覺目前小家電市場（包括電熨斗）市場潛力巨大。全國都市家庭電熨斗普及率約為60，可能今后最低將以每年四個百分點的速度遞增，我國都市家庭按8000萬戶計算，都

25、市新增市場每年約320萬臺，與此同時每年還將有10以上的家庭，更新更先進的電熨斗，更新市場約為800萬只；全國農村家庭電熨斗普及率約為10，可能今后每年將以三個百分點的速度遞增，我國農村有著1.5億戶家庭，每年新增市場約為450萬臺；此外，我國每年出口電熨斗約為2000萬臺：由此可見，我國電熨斗市場潛力巨大。而且目前國內尚沒有一家企業在市場上占據舉足輕重的地位（第一名僅占8左右），其產品技術水平也都不高，正是進入熨斗行業的良好時機。 （2）定牌生產 為了降低風險，海爾決定先搞定牌生產。從1996年夏天開始，海爾冰箱電工本部便對全國電熨斗生產企業進行了考查，考查中發覺與青島僅10公里之遙的萊陽市

26、家電總廠具有較好的廠房、設備等硬件基礎，符合“休克魚”的標準，且對方有強烈的合作意愿。雙方通過數輪談判，終于于1997年1月16 H在青島海爾集團總部簽定了走牌生產蒸汽噴霧電熨斗的協議。通過定牌生產，使海爾在不投入1分鈔票的情況下，生產出了海爾小松鼠牌電熨斗，以求為公司增加效益并通過市場銷售更深層次地了解認識電熨斗及小家電市場，從而為海爾開拓小家電市場積存經驗。 （3）合資辦廠 通過半年多的走牌生產，在海爾對電熨斗產品市場有了充分的了解后，為了擴大企業規模、增加經濟效益，雙方通過談判，于1997年7月26日在海爾集團總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協議。一個月后的8月28日，萊陽海爾電

27、器有限公司正式掛牌成立.二、萊陽海爾成直之后的友匿過程 萊陽海爾成立之初，為了盤活有形資產，便把灌輸海爾的企業文化、移植海爾成熟的治理模式作為工作的首要重點。公司成立至今的進展可分為如下幾個時期： 1海爾企業文化輸入時期（9一10月） （1）培訓 多次邀請本部培訓學校趙敦國等人到廠講授海爾企業文化、海爾的進展歷程、張瑞敏砸冰箱的事跡、海爾人敬業報國、追求卓越的精神。 （2）宣傳 為了力，強對海爾企業文化的宣傳，在公司剛剛成立之時，公司便創辦了市場快訊，調開辦了宣傳欄。到目前為止，共發行。市場快訊24期，更換宣傳欄近30個版次。同時積極鼓舞職員向。海爾人投稿，利用。海爾人對職員進行企業文化的宣傳

28、。 （3）現身講法 公司治理人員利用各種會議尤其是懇談會（每周一次）的形式與大伙兒促膝談心，談感受、體會，及時了解大伙兒的思想動態，發覺問題及時解決。在海爾企業文化的熏陶下，一般職員董茂在電熨斗底板因外協質量問題將要停產時，急企業所急，挺身而出，毛遂自薦到南方外協廠監制，使生產得以正常進行。關于董茂這種心系公司，絕不對市場講不的事跡，萊陽海爾大力宣傳，并組織董茂事跡報告會，請其談學習海爾企業文化后的感受，同時，公司領導也作出榜樣，經理劉向陽因故遲到兩分鐘，自罰伍拾元。 （4）利用人制度改革 萊陽海爾在成立之后，對用人制度進行了改革，采納海爾的，“賽馬機制”、強調“人人是人才，賽馬不相馬”，公開

29、招聘中層干部和一般治理人員。這對以往的人事制度形成了巨大的沖擊，令公司原有的治理人員不知所措。大部分治理人員感到特不不安全，覺得自己的位置浪漫可危，難以安心工作，更不用講促進公司的進展了，甚至有人到政府去尋求支援。（5）質量改進在企業文化積極輸入的同時，公司對產品緊鑼密鼓地進行質量改進，改進項目達170多項，從而為公司的全面啟動做好了預備。 2體系建立和完善時期（10一11月） （1）為盡快移植海爾的治理模式，萊陽海爾多次請冰箱電工本部有關人員到萊陽海爾的相關部門進行對口關心，為期一周。（2）全面推行OEC治理法 在大力宣傳OEC治理模式的同時，萊陽海爾按照OEC治理的要求立了目標體系，每月每

30、日的工作指標分解到位，每月各部門的工作打算匯編成冊，使每人每大的工作得以量化。建立了日清制度，每日召開清會，對當日工作進行及時總結分析，找出問題點，及時糾偏。建立了激勵機制，各部及各科室都進行“優劣考評”；關于部每月分類考評；同時還建立了否決項制度。 （3）治理體系改革依照1SO9001標準的要求，建立完善了公司的質量保證體系，使產品質量得到了有效的操縱。在建立完善1SO9001標準規定的20個要素的程序文件的同時，又制定了企業文化、財務治理、勞動治理等21個要素的程序文件。 3積蓄能力時期（11一12月） 公司成立時，只有一個產品。為此，萊陽海爾12月先后開發了兩個系列，四個規格的新產品：無

31、線電熨斗、新的有線電熨斗、兩種規格的電熱杯。為了提高產量，形成規模效益，12月份，萊陽海爾又投資三十萬元，新上了一條小家電生產線，使電熨斗的班產能力提高了1100臺。4三個時期完成后的狀況 萊陽海爾成立后，保持了企業的可持續進展。海爾的企業文化得以灌輸，海爾的治理模式得以移植，OEC治理法得以全面推行，取得了一定的成果。然而與預期的成果卻相差甚遠，并在一系列整合過程中出現了一些問題。在進行海爾企業文化灌輸的時候，海爾的老職員與新職員產生了一些矛盾。當老職員津津樂道，口沫橫飛的時候，新職員感到的卻是夸夸其談和空洞無力，難以真正得到教育。新職員普遍對形式上的宣傳有較強的反感，更傾向于同意一些實在的東西。在海爾聲稱“文化先行”的時候，萊陽海爾的職員卻企盼著