1、案例分析：格蘭仕的降價(jià)策略 1市場(chǎng)背景90年代初期，微波爐曾以高額利潤(rùn)誘使國(guó)內(nèi)外大大小小的企業(yè)一哄而上，甚至連生產(chǎn)螺絲刀的工廠也想到微波爐市場(chǎng)分一塊蛋糕。1996年8月，格蘭仕發(fā)動(dòng)首次全面降價(jià)風(fēng)暴，所有產(chǎn)品一律降價(jià)40%，掀起了微波爐首輪“普及革命”。與此同時(shí)，格蘭仕微波爐市場(chǎng)占有率狂升至53.2%，一大批“游擊隊(duì)”、“三無(wú)”小廠被清理出局。2006年，格蘭仕微波爐年銷產(chǎn)量突破2000萬(wàn)臺(tái)，微波爐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)由十年前的五六十家企業(yè)銳減到五六家，格蘭仕更是占有全球市場(chǎng)的半壁江山。2企業(yè)背景廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽絨制品廠，是一個(gè)從事羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)它

2、只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)想到，幾年之后，格蘭仕集團(tuán)竟會(huì)一躍而成中國(guó)家電市場(chǎng)上微波爐產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)。格蘭仕微波爐目前在大部分一類地區(qū)的市場(chǎng)份額均已高達(dá)70%以上，有些甚至達(dá)到80%之多，格蘭仕已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了其行業(yè)龍頭老大的位置。3成長(zhǎng)經(jīng)歷自1995年8月份格蘭仕第一次榮登銷售榜首，至今已經(jīng)連續(xù)六年保持不敗，市場(chǎng)份額高居不下，從1995年全年的25.1%，到1996年全年的34.5%，再到1997年的47.6%，再到1999年5月的67.1%，再到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了大半壁江山，并有不斷擴(kuò)張的趨勢(shì)，可以說(shuō)是一統(tǒng)天下，獨(dú)占鰲頭。而在國(guó)際市場(chǎng)，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大

3、規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場(chǎng)占有率近35%，在連續(xù)幾屆的廣交會(huì)上，格蘭仕微波爐的出口量占到行業(yè)總出口量的85%以上。 4“降價(jià)屠夫”，消滅散兵游勇規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于這個(gè)限度的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，才能抵擋這種價(jià)格沖擊。5格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)：狠價(jià)格不低則已，要低就要比別人低30%以上。這種幅度足以擊垮消費(fèi)者對(duì)其他任何品牌的忠誠(chéng)度。格蘭仕的絕對(duì)低價(jià)不僅令消

4、費(fèi)者趨之若鶩，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也構(gòu)成了強(qiáng)大的震懾。6價(jià)格下調(diào)幅度大 格蘭仕每次下調(diào)價(jià)格，調(diào)價(jià)幅度都在20以上，甚至達(dá)到40。1996年8月，3個(gè)型號(hào)平均降價(jià)24.6；1997年78月，17立升機(jī)型降價(jià)，降幅達(dá)40；1997年1011月，5個(gè)型號(hào)降價(jià)，平均降幅為32.3；1998年7月，17立升機(jī)型降價(jià)，幅度為24.3，等等。從非燒烤型微波爐的市場(chǎng)平均零售價(jià)格看，1996年初為1，500元/臺(tái)，到2000年5月，已下降到600元/臺(tái)以下，降幅達(dá)60。燒烤型微波爐的降價(jià)幅度更大，從1996年1月的2，780元/臺(tái)，下降到2000年5月的950元/臺(tái)，降幅達(dá)66。7格蘭仕副總裁俞堯昌由于發(fā)達(dá)國(guó)家的土地、人

5、員成本非常高，格蘭仕就此這些企業(yè)談判，要求對(duì)方把生產(chǎn)線搬到格蘭仕來(lái)，格蘭仕為其生產(chǎn)，只收原料費(fèi)。不過(guò)，每周用12天完成A品牌所要求的產(chǎn)量后，再生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，你就不用管了。格蘭仕拿著這部分產(chǎn)能繼續(xù)找B品牌、C品牌，不過(guò)這個(gè)時(shí)候，格蘭仕的要價(jià)已經(jīng)提高，要收材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等。即便如此，格蘭仕為其品牌提供價(jià)格也低于這些品牌自己生產(chǎn)的成本。 8格蘭仕憑什么做到那么便宜依靠OEM模式，格蘭仕已經(jīng)可以獲取6%8%的利潤(rùn)率，這個(gè)利潤(rùn)率對(duì)微利的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)屬非常難得。法國(guó)微波爐生產(chǎn)線全球“生產(chǎn)車間”的概念，做微波爐、電飯煲，做冰箱、空調(diào)。通過(guò)這種方式，格蘭仕已經(jīng)與200多家跨國(guó)公司（其中有80

6、多家世界名牌企業(yè)）進(jìn)行合作。9降價(jià)策略多樣化 格蘭仕的降價(jià)策略，每次都有所不同，有時(shí)是全面降價(jià)，有時(shí)是只調(diào)低一個(gè)規(guī)格，有時(shí)是調(diào)低一個(gè)系列：1996年8月，價(jià)格下調(diào)的是3個(gè)非燒烤型微波爐（WP750，WP800，WP700)；1997年7月，只調(diào)低17立升微波爐的價(jià)格；1997年10月，格蘭仕價(jià)格全面下調(diào)；1998年8月，只調(diào)低17立升的價(jià)格；2000年6月，格蘭仕又一次將其黑金剛系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市場(chǎng)最暢銷的主力型高檔微波爐價(jià)格全面大幅調(diào)低，平均降幅40%，最高達(dá)50%，連同其高效熱風(fēng)對(duì)流型、高智能化大屏幕菜單式、全不

7、銹鋼高智能化旋鈕碼等世界上最高檔的微波爐品種也一步到位降到千元以內(nèi)。 10配合其他促銷攻勢(shì) 格蘭仕的價(jià)格調(diào)整，力度大、變化多，同時(shí)配合強(qiáng)大的促銷攻勢(shì)、媒體炒作等，使其降價(jià)活動(dòng)獲得最大的效果。每次降價(jià)活動(dòng)都配合著大量的媒體宣傳，使降價(jià)事件盡人皆知。同時(shí)再加上其他促銷手段，使降價(jià)效果達(dá)到最佳。2000年6月，格蘭仕在大幅度降價(jià)的同時(shí)，開(kāi)始實(shí)施瘋狂贈(zèng)送行動(dòng)。價(jià)格在500元850元的中檔“新世紀(jì)”系列買(mǎi)一送八，贈(zèng)品價(jià)值總計(jì)300元左右；800元950元的“黑金剛”系列買(mǎi)一送十四，贈(zèng)品包括風(fēng)扇、微波爐用品、手表、圍裙等，價(jià)值總計(jì)600元左右；包含有熱風(fēng)對(duì)流、電子菜單、旋鈕碼等技術(shù)含量在內(nèi)的價(jià)格在1，00

8、0元以上的高檔產(chǎn)品則實(shí)行買(mǎi)一送十五的超值贈(zèng)送，贈(zèng)品價(jià)值總計(jì)在800元左右。此次活動(dòng)將截至8月份結(jié)束，在此期間，每隔半個(gè)月將會(huì)減少一件贈(zèng)品。 11市場(chǎng)效果1996年8月，格蘭仕平均降價(jià)24.6(根據(jù)賽諾公司的價(jià)格指數(shù)計(jì)算，該指數(shù)排除了微波爐銷售結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響，下同)，同時(shí)，格蘭仕的占有率從36%上升到50.2，增加了14.2%，價(jià)格彈性系數(shù)為0.70(即價(jià)格每下降1，占有率上升0.7個(gè)百分點(diǎn))。1997年1011月，格蘭仕平均降價(jià)22.8，占有率上升11.6個(gè)百分點(diǎn)，價(jià)格彈性系數(shù)為0.51。1998年7月格蘭仕平均降價(jià)12.5%，占有率上升9.4個(gè)百分點(diǎn)，價(jià)格彈性系數(shù)為0.75。由此可見(jiàn)，格蘭仕

9、的降價(jià)彈性系數(shù)不低于0.5，標(biāo)志著格蘭仕的降價(jià)效果。1998年5月，格蘭仕創(chuàng)下高達(dá)73.5%的全國(guó)市場(chǎng)占有率。1995年至1998年，格蘭仕連續(xù)4年蟬聯(lián)全國(guó)市場(chǎng)占有率冠軍。 12對(duì)低價(jià)格策略的評(píng)價(jià)對(duì)于格蘭仕的價(jià)格策略，欣賞者有之，批評(píng)者也不少。從目前情況看，降價(jià)促銷似乎已經(jīng)成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)上惟一有效的營(yíng)銷手段。非燒烤型微波爐價(jià)格已降到300多元/臺(tái)，賣一臺(tái)微波爐送出的贈(zèng)品從5件增加到10件，再增至15件，給消費(fèi)者的感覺(jué)是價(jià)格低得不能再低了，贈(zèng)品多的不能再多了。如此下去，價(jià)格還能有多少可降？贈(zèng)品還能有多少可送？除了降價(jià)和贈(zèng)品，難道就沒(méi)有其他奏效的營(yíng)銷手段了嗎？13從 微波爐 到 空調(diào)和冰箱20

10、00年10月格蘭仕集團(tuán)又宣布將一次性投資20億元進(jìn)軍空調(diào)和冰箱制冷業(yè)，在35年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)空調(diào)800萬(wàn)臺(tái)、冰箱500萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，并明確表示，其在空調(diào)和冰箱業(yè)將“克隆”微波爐的模式，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略，產(chǎn)品價(jià)格將為同類產(chǎn)品的一半左右。再次成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，議論的重點(diǎn)不在于它進(jìn)軍制冷業(yè)，而是它要使“價(jià)格降一半”的強(qiáng)硬姿態(tài)。 14原因之所以選擇空調(diào)、冰箱業(yè)作為突破口，格蘭仕認(rèn)為空調(diào)業(yè)開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)成長(zhǎng)期的初期階段，市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)容量也很大；冰箱業(yè)雖進(jìn)入成熟期，但全世界市場(chǎng)容量還很大，最重要的是格蘭仕認(rèn)為這個(gè)行業(yè)目前仍屬利潤(rùn)較大的行業(yè)，格蘭仕有信心使之變成規(guī)模化生產(chǎn)的微利行業(yè)。15從 空調(diào)

11、冰箱 再到 電磁爐2007年春節(jié)前后，格蘭仕發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)名為“小家電歲末大總攻”的市場(chǎng)推廣活動(dòng)讓業(yè)內(nèi)眾多觀察人士大跌眼鏡。在這場(chǎng)以赤裸裸的降價(jià)為目的的推廣活動(dòng)中，格蘭仕將其旗下的電磁爐品牌降價(jià)最高達(dá)40%、平均30%以上。用格蘭仕人自己的話說(shuō)：“前所未有，即便是當(dāng)年的微波爐也望塵莫及。”以至于不少業(yè)內(nèi)人士驚呼：“屠夫又回來(lái)了！”而格蘭仕也似乎心甘情愿地接受了其一直不愿意承認(rèn)的“價(jià)格屠夫”這一稱謂。格蘭仕明確表示：希冀利用“價(jià)格利器”，引導(dǎo)電磁爐行業(yè)的新一輪洗牌。16“不成熟的市場(chǎng)對(duì)于格蘭仕來(lái)說(shuō)就是機(jī)會(huì)”。在薛勇看來(lái)，格蘭仕“低價(jià)戰(zhàn)略”的回歸，過(guò)去在微波爐領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)足以保證其在電磁爐行業(yè)獲得成

12、功。更為重要的是，通過(guò)在電磁爐行業(yè)的“價(jià)格肅清”行為，格蘭仕試圖正在向整個(gè)社會(huì)傳達(dá)一種信心：格蘭仕必須做大做強(qiáng)的信心，并以此來(lái)獲取渠道、經(jīng)銷商、消費(fèi)者和媒體的相關(guān)支持。17電磁爐行業(yè)背景國(guó)家統(tǒng)計(jì)局：我國(guó)電磁爐市場(chǎng)潛力將達(dá)到7000萬(wàn)8000萬(wàn)臺(tái)，每年將以60%70%的增幅高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)數(shù)量將可達(dá)到數(shù)百億元。電磁爐行業(yè)還處在一個(gè)發(fā)展期，進(jìn)入門(mén)檻較低，且競(jìng)爭(zhēng)不充分，品牌集中度太低，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、售后無(wú)保障等，從而導(dǎo)致了整個(gè)電磁爐市場(chǎng)秩序的相對(duì)紊亂。電磁爐行業(yè)的現(xiàn)狀顯然讓格蘭仕看到了其做大做強(qiáng)的希望。“格蘭仕始終強(qiáng)調(diào)做家電產(chǎn)品就是要優(yōu)質(zhì)低價(jià)。格蘭仕最大限度地提高品牌集中度，就是要間接淘汰價(jià)高

13、質(zhì)劣的品牌或產(chǎn)品。 18摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值策略格蘭仕靠這種規(guī)模制造與成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，連續(xù)幾次大降價(jià)，從而獲得了微波爐的霸主地位。同時(shí)，通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻，如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資，做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值”我們的資本實(shí)力不如跨國(guó)公司，只能把經(jīng)營(yíng)安全放在第一位，利潤(rùn)放在第二位，通過(guò)規(guī)模分?jǐn)偝杀荆磸?fù)運(yùn)用降價(jià)的策略，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值！19結(jié)果格蘭仕讓微波爐幾

14、年間從幾千元跌到幾百元，迅速走入尋常百姓家，對(duì)手被擠垮了，但自己的利潤(rùn)空間也越來(lái)越小，曾一度傳出生產(chǎn)一臺(tái)微波爐掙5塊錢(qián)的說(shuō)法。全球跨國(guó)公司的發(fā)展表明，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)首先要在國(guó)內(nèi)健全產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而在全球完善產(chǎn)業(yè)鏈，然后提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，進(jìn)而主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈。格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈上的布局已完成，如何“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈”、將自己拉下的微波爐價(jià)格重新提升成了大問(wèn)題，這也許是當(dāng)初奉行“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值”的俞堯昌沒(méi)有想到的。20格蘭仕&奧克斯同樣使用價(jià)格杠桿，格蘭仕發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)使微波爐行業(yè)成為了平民行業(yè)，微波爐產(chǎn)品成為了平民產(chǎn)品，格蘭仕則是這個(gè)行業(yè)的貴族品牌和首選品牌；而奧克斯發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)則沒(méi)有使空調(diào)產(chǎn)品成為平民行業(yè)和平民產(chǎn)品，而是使奧克斯的品牌成為了空調(diào)行業(yè)的平民品牌。彩電、微波爐、空調(diào)？21格蘭仕&蒙牛目前全球有十億左右的家庭在使用微波爐，2000年時(shí)法國(guó)婦女平均在工作日期間，每天