1、泓域/灌裝機公司績效管理方案灌裝機公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111335204 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111335204 h 2 HYPERLINK l _Toc111335205 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111335205 h 2 HYPERLINK l _Toc111335206 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111335206 h 3 HYPERLINK l _Toc111335207 二、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111335207 h

2、 3 HYPERLINK l _Toc111335208 三、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc111335208 h 6 HYPERLINK l _Toc111335209 四、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111335209 h 9 HYPERLINK l _Toc111335210 五、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111335210 h 12 HYPERLINK l _Toc111335211 六、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111335211 h 14 HYPERLINK l _Toc1113352

3、12 七、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc111335212 h 18 HYPERLINK l _Toc111335213 八、 寬帶薪酬的內涵 PAGEREF _Toc111335213 h 21 HYPERLINK l _Toc111335214 九、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc111335214 h 24 HYPERLINK l _Toc111335215 十、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc111335215 h 29 HYPERLINK l _Toc111335216 十一、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc111335216 h 3

4、1 HYPERLINK l _Toc111335217 十二、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc111335217 h 31 HYPERLINK l _Toc111335218 十三、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc111335218 h 32 HYPERLINK l _Toc111335219 十四、 績效反饋面談的內容及策略 PAGEREF _Toc111335219 h 34 HYPERLINK l _Toc111335220 十五、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc111335220 h 36 HYPERLINK l _Toc111335221

5、十六、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc111335221 h 38 HYPERLINK l _Toc111335222 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111335222 h 41 HYPERLINK l _Toc111335223 十八、 構建高質量的供給體系 PAGEREF _Toc111335223 h 41 HYPERLINK l _Toc111335224 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111335224 h 43 HYPERLINK l _Toc111335225 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111335225 h 43 HY

6、PERLINK l _Toc111335226 二十一、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111335226 h 52 HYPERLINK l _Toc111335227 二十二、 組織架構分析 PAGEREF _Toc111335227 h 65 HYPERLINK l _Toc111335228 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111335228 h 65公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：龔xx3、注冊資本：610萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-6-167

7、、營業期限：2014-6-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額17731.5914185.2713298.69負債總額9852.847882.277389.63股東權益合計7878.756303.005909.06公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入53659.2342927.3840244.42營業利潤11343.089074.468507.31利潤總額9814.487851.587360.86凈利潤7360.865741.475299.82

8、歸屬于母公司所有者的凈利潤7360.865741.475299.82薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基

9、本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留

10、住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理

11、者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“

12、較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。薪酬制度設計的依據（一）薪酬制度設計的理論依據大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工

13、資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業不同的薪酬制度體系。績效（perfor

14、mance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績付酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來確定員工的薪

15、酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度

16、，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用

17、人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順

18、序排列，組成了統一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現了。企業在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關因素進行評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評

19、價得出職位的綜合分數，據此確定職位（崗位）系數以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業化/自動化程度高、流水線作業、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業的職位數量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業在同一等級內劃分檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位

20、評價。在職位評價時，企業可根據職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數作為基本系數，再根據職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數。職位基本系數與技能附加系數之和，即為職位技能綜合系數。員工以職位技能綜合系數為依據獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業的經

21、濟效益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪點數和薪點值.員工的薪點數是員工所在職位薪點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預先規定的加分薪點等三項點數之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數；員工個人的表現薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業績表現情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現的，而現階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數來體現，比如員工在本企業的工齡、學歷、職稱或作出的突出

22、貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據企業經濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業整體經濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產經營狀況決定。由于企業薪酬總額受企業效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業經濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過

23、規定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術、提高業務素質和績效水平，充分發揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要求納入本系統中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內容基本穩定，在短期內不會有太大的變化。只有當職位的內容保持基本穩定

24、，在短期內不會有較大的變動時，企業才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩定性和連續性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現象。因此，企業選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業存在相對較多的職位

25、等級。在實施職位薪酬制度體系的企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應該足夠多，以確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續晉升，結果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪

26、酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統而設計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求。現代組織的層級比過去更少，結構也更靈活，工作團隊、實時生產系統、基于項目的工作系統、矩陣式管理以及虛擬型組織越

27、來越普遍。這些變化一方面要求企業采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應具備以下條件。1、扁平化的組織結構實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環境和組織環境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結構可以允許員工不受傳統的、官僚的職位描述約束的有

28、機的組織結構形式，即扁平化的組織結構形式。扁平化的組織結構使企業對組織內外的變革反應更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發展提供了良好的組織環境。扁平化的組織結構以工作流程為中心，而不是根據部門職能來構建組織結構；其縱向管理層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權力下放于基層，采取顧客需求驅動；能夠大大改善服務質量，快速響應市場的變化。技能薪酬制度體系適應了扁平化組織結構的上述特點，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉向技能的學習、運用和擴充。可以說，扁平化的組織結構是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。2、工作結構性較高、專業性較強的崗位工作結構性高低的判斷依據主要是看這種工作的

29、目標、內容、完成方式及程序和結果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結構性較高。由于結構性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質量的好壞。對于結構性較高的工作，組織根據員工的技能高低來為員工發放薪酬，可以促進員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現工作目標，提高質量。另外，專業性較強的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因為專業性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測試和評估，比如專業性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發放

30、的標準，至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個范圍較為明確的、具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時，需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大，但是當前的技能基準很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續學習，對自身發展負責，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術不斷地變化，產品和技

31、能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這對組織的應變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設計和實施的關鍵。在設計和實施技能薪酬制度體系過程中，需要持續不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議，以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當事人參與進來，有利于組織制定出更為合理的

32、技能等級和薪酬標準，也有助于員工將其所學的技能充分發揮出來，應用于工作的實踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響到組織和員工之間心理契約的性質乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對員工持合作態度，即組織通過積極地與員工合作來達成目標，而且組織又是一個扁平化的有機系統，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持敵對的態度，在敵對的管理哲學下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設法控制員工在組織中所能發揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取一系列的報復行為，如一旦組織不對其工作行為

33、立即付酬，員工就會拒絕繼續為組織做貢獻。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層和員工對雙方的關系持有一種長期的態度，只有這種長期的觀點才能保持對技能的長期強調，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前提條件之一。寬帶薪酬的特點和作用與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結構。在傳統薪酬結構下，一個企業中往往有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業內部很容易出現層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬

34、結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部環境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導員工重視個人技能的提高在傳統薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍

35、還要大。這樣一來，員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發展企業所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業著重強調的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現在的同一薪酬等級當中，甚至上級監督者和他們

36、的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調動還是職位晉升了。另外，企業還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調整、系統更新、社會保險投保基數調整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向更為注重個人發展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業更能把

37、握其在市場上的競爭力，同時有利于企業相應地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統薪酬結構的官僚性質導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業務部門經理參與薪酬決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結構情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了戰略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經理人員切實承擔起自己的人力資源

38、管理職責，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務性工作中解脫出來，轉而更多地關注企業更有價值的其他高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業的整體績效。寬帶薪酬結構通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來，更為靈活地對員工進行激勵。上級對有穩定突出業績表現的下級員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業績好，也不能對其進行加薪激勵，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳

39、遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設計鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業的靈活性和促進創新思想的出現，這對于企業迎接多變的外部市場環境的挑戰以及強化創新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結構與傳統薪酬結構的差異比較。寬帶薪酬的內涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

40、員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下

41、，到1990年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升，美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的跨度

42、范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋

43、了從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業可以將傳統的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業中唯一的薪

44、酬等級層次升遷，而是在各自職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。影響薪酬結構的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行

45、為規范等。文化作為十分復雜的現象，它包括對權力距離、對不確定性的規避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業績，所以大多數美國企業的薪酬實踐都是獎勵個人業績（即業績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協作和社會責任，這使得日本人更容易接受現實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日

46、本是個重要的團隊，企業一般通過給員工發放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業的從屬關系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力量來影響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業與員工達成的協議工資；使用價值則反映的是由勞動生產的產品或提供勞務的價值，如果科學技術發展所產生的新技術、新方法在生產實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人創造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻

47、資本主義制度，奪回自己創造的剩余價值。現在一些企業推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現從勞動需求方面研究薪酬結構的理論，邊際生產力理論就是其中之一，該理論認為企業實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產或創造出與其薪酬相等的價值就不值得企業雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在行業和市場的特點及其競爭態勢等。企業只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出

48、體現外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規大多數發達國家都有各種各樣的法律標準來規定組織的薪酬結構，這些國家的企業在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規定了最低工資的適用范圍和工資標準的推

49、算形式等。不過，由于我國現行的工資結構不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發放的附加工資。因此，企業最低工資規定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業就沒有違反相關法律法規。（二）組織因素1、企業戰略企業戰略對企業組織內部薪酬結構具有重要的影響，不同的企業經營戰略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業戰略不匹配的薪酬結構將成為企業獲取競爭優勢的障礙2、工作設計企業所應用的技術也是影響企業薪酬結構設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業生產商品和提供服務所用技術的影響，進

50、而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網絡型組織四種。功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任體系以及技術與業務的專業化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產品或服務推向市場，并強調對商業環境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；網絡型組織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪

51、酬結構的要求也不同，功能型和網絡型組織更注重薪酬結構的內部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結構的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結構的設計往往會受制于企業的人力資源政策。比如，許多企業把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業認為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或學習新技術的手段，那么，薪酬結構的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經驗或技術以從事這項工作。（三）員工因素根據亞當斯的公平理論，企業員工都渴望得到內部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社

52、會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分

53、比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩定性薪酬結構策略高穩定性薪酬結構策略是一種穩定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬

54、結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變為以激勵為主的薪酬策略，也可以演變為以穩定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩定的員工，則可以采用高穩定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現人盡其才。

55、但是，對于企業規模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預

56、措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有

57、對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為

58、了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現代績效管理區別于傳統績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，

59、找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業生涯規劃和發展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優勢，改進不足；同時也可將企業的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創造的傳導和放大，從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業文化；員工可以增強自我管理意識、充分發揮自己的潛在能力等。績效反饋面談的內

60、容及策略（一）績效反饋面談的內容績效反饋面談應圍繞員工上一績效周期內的工作展開，一般主要包括4個方面的內容。（1）工作業績。工作業績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內容。在績效面談時，管理者應將評價結果及時反饋給員工，如果員工對評價結果有異議，管理者應給出合理的解釋和說明。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任務、實現工作目標奠定良好的基礎。（2）行為表現。除了績效結果的反饋外，管理者還應關注員工的工作行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫