1、打造高績效團隊執行力相見歡好！很好！非常好！團隊精英展示格式課程激勵方法1、每團隊評選出一名最佳學員；2、評選出一個最佳學習小組；課堂加減分標準前言執行力現狀中國企業目前面臨的現狀： 一方面：競爭加劇 在整個商業社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。 顧客更識貨、更挑剔 競爭越來越激烈 每個人都變得更有效率 經濟全球化 產品的生命周期越來越短 已有的優勢難以保持長久 產品走向市場的時間縮短了 競爭使得邊際利潤下降 顧客的需求對產品的質量、生產和銷售成本帶來了更大的壓力一方面：執行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”。活躍著一批高談闊論的思想家，

2、牢騷滿腹的改革倡導者；裁判多于球員每個人都向“上”看一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。企業管理中最大的黑洞企業成功的關鍵因素根據權威人士的統計，一家企業的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?當然就是運氣運氣無法教，但策略和執行

3、力卻可以言傳。我們向優秀企業學什么？一件事情引起的思考:2007.07.10,我在廣東某國有企業講課,原定2:00的課程到2:30人還在稀稀拉拉沒到齊.另外兩個企業的情況是:華為讓管理者自己學習、自己寫制度，看似簡單，需要魄力和眼光。管理者事務纏身，甚至有時還有很重要的事情等著他，華為不管，你就是要把講座聽完，聽的時候還要認真，手機關掉。華為每次開會、學習、研討，其中一條就是手機一定要關掉。這簡直成了華為開會的一條至高規矩。1998年華為在深圳大學體育館召集全公司大會（一萬多人），會上沒有一絲聲音，會后不用做清潔。聯想上千人的大會說幾點開就幾點開，無一人遲到。會議進行過程中，哪怕是兩三小時的會

4、議，所有與會者身體筆直坐姿端正，也極少有人在會間離席，除去報告人的聲音，全場鴉雀無聲。聯想把遲到罰站作為企業一條鐵的紀律貫徹了12年。 第1單元如何正確領悟執行力?傳統管理學對“執行”的認識高層中層基層決策層管理層執行層領導、管理與執行所有母雞都知道如何下蛋，為什么這只母雞下不了蛋？執行是員工的本職工作 執行是領導者的事，也是組織的事，更是員工的事。“執行”與“執行力”我們認為：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。決策執行力計劃目標手段能力執行如何以對的方式來達到目標執行力的本質把計劃 變成行動,把行動 變成結果!學員討論我們企業的執行力為什么低下?缺乏正確有效做

5、事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執行流程、制度、方法執行策略不明確執行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象企業執行力低下原因分析132IBM的戰略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，執行力低下1：流程臃腫平均7天 辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程12345 柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！

6、”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執行力低下2：獎懲不力責任意識不強也會導致執行力低下！執行力低下3：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯.諾斯認為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性 遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現企業生存和持續發展的首要保證。執行力低下4：只有計劃，沒有行動.計劃沒有形成共識，執行者參與意愿就不夠癥結：.不在于點子多，而在于將一個點子付之實踐執行力低下5：有了行動，不見結果.雖然有了“行動”，但頻率遠遠不夠，沒有實 現“簡單動作反復去做，練到極致就是絕招” 的效果！癥結：.自以為是的成分太

7、多，沒有按照規定去做；.有了“行動”，肯定有“結果”，但結果很糟糕， 因為跟預期目標不一致；總結：執行力不強的八大原因管理者沒有常抓不懈虎頭蛇尾 出臺制度時不嚴謹朝令夕改制度本身不合理缺少針對性、可行性 執行過程過于繁瑣囿于條款，不知變通 缺少良好方法不會把工作分解和匯總缺少科學的監督考核激勵機制沒有人監督，也沒有監督激勵方法 培訓搞形式忘了改造思想和心態 缺少共同認同的企業文化沒有形成凝聚力 第2單元如何從根源上強化執行力執行力的3大根源之思維方式！因果關系果因關系如何做到以結果為導向？ “凡是貢獻大的還要追加給他；沒有貢獻的，連他本來應該有的都奪過來。”-馬太效應馬太效應系數體現了執行力的

8、來源：追求快樂！逃離痛苦！啟示：方法決定目標目標決定方法執行力的3大根源之目標意識！舉例某咨詢企業的滾動式目標計劃2007年上海分公司銷售任務年度目標分解月度別120023456789101135035040045040045040020030030012200目標任務（萬元）年度任務4000萬元滾動目標計劃2月目標任務實際完成虧欠350萬230萬120萬3月目標任務實際任務上月虧欠350萬120萬470萬 不是 修改 目標 而是 調整 計劃 權力 可以授出 責任 留給自己領導與執行的區別在于：領導者更關注短板!執行任務的人要 讓長板更長！啟示目標是用來超越的目標不大，只是方法太少 目標大小取

9、決于計劃能否跟上來學員游戲數數等在行動中追求完美執行力的3大根源之速度觀念！第3單元執行力的步驟1服從簡單聽話照做的執行力文化簡單、聽話、照做 “凡是正式的決定 都是對的”服從性就是任正非倡導的華為“執行力”文化 案例分享華為文化創奇跡：1987年成立；1990年代理香港電話交換機；1992年收入過億；1993年收入4億；1994年收入過8億；1995年14億；1996年26億；1997年41億；1998年89億；1999年120億2000年220億；2001年255億；2002年221億；2003年305億。華為文化1：與眾不同的組織1、魔鬼訓練：軍訓、企文、車實、技培、市演；2、為了銷售，

10、一切都不可恥；3、誰是英雄：70%以上的優秀員工是企業里英雄；4、群眾運動：市場部集體大辭職。 華為文化2：核心理念1、未來的世界是知識的世界。他們始終認認真真搞技術，搞研發。（不管東西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技術不放松。）；（1） 92年為了自主研發，高利貸20-30%利息，投入1個億；（2） 誰能借款一千萬，一年不用上班，工資照發；（3） 失敗了我只有跳樓；（4） 失敗無數次，損失6000萬（08機終于成功。）。2、不惜將全部雞蛋放在一個藍子里：（1） 在資金實力有限的情況下，投資每年投1個億，成立北京研究所，三年中無重大成果；（2） 收入的10%用于研發（全球最高）。

11、3、瞄準業界最佳才有生存的余地：（1） 競爭對手美國思科公司；（2） 科研投入向IBM看齊；4、資源是會枯竭，唯有文化才會生生不息 華為文化3：行為準則1、壓強戰術：以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破；2、工程商人（反幼稚病，將線路板當獎金發給工程技術人員）；3、不計成本不會花錢的干部不是好干部；4、小改進，大獎勵；1、 客戶關系是核心競爭力；2、 第一時間服務；席卷式的市場營銷。 華為文化4：激勵制度1、職工持股；2、三高：高效率、高壓力、高工資；3、神秘禮物；4、華為基本法。 結論：提高執行力絕不是一朝一夕的事情卓越的組織一定有卓越的

12、文化沒有執行力文化的企業就沒有自覺的執行力1、人的本性是自私的；2、員工來到企業，首先是為了滿足自己；3、在滿足自己的同時，客觀地為企業帶來貢獻。 松下幸之助：如何培養員工的服從性？分工法則員工解決老板關心的問題老板解決員工關心的問題員工關心的問題 收入提高 福利增加 公平競爭 晉升途徑 學習成長 文化氛圍老板來解決老板關心的問題 持續贏利 開源節流 勞動效率提高 資本回報 品牌形象提升 客戶滿意率提高員工來解決 規模擴張 業務流程優化服從的步驟第一步 照單全收,不做裁判第二步 超越授權者的期望1.用心第一,聰明第二服從的要點2.以尋求支持來獲得共識具體落實到4個服從:服從目標服從領導服從變化

13、服從結果 檢查作業執行力是檢查出來的第4單元執行力的步驟2【最重要的原理】執行力不是做出來的而是被檢查出來的！人們只做你檢查的，卻從來不做你希望的！【千萬要記住的道理】檢查手段安裝執行力的按鈕讓執行任務的人，自動自發按照你制定的規則完成既定的計劃。目的如何檢查執行效果 任務的執行有時是依靠一定頻次才能完成。量化頻率責任人量化頻率執行方式信息來源目的運營總監特別助理64次抽查復核 ,每次填寫50張現場作業15項檢核表通過抽查復核倉庫管理人員進料檢測、發放物料是否按照作業程序及車間現場管理是否按照生產管理制度進行 。倉庫及生產車間看板有效控制倉儲、發料及生產作業環節的浪費現象。舉例“某企業的成本控

14、制上的執行力”相應工具介紹:每日工作計劃十件事檢查是執行之母；領會“重復的力量”對于結果的作用。【啟示】溝通備忘錄如何跨越執行的障礙?【原理】不依賴于任何制度的約束的自覺行為,才是最好的執行力!內 聯 單年 月 日內聯單的意義：.培養不依賴任何制度約束的執行力 文化。.提高工作效率，塑造重“承諾”重“行動”重“結果”的團隊協作精神。舉例某企業銷售人員的援助申請廣東電信設備有限公司內部工作聯系單2006年9月12日內聯單操作要點內聯單是組織體內各成員溝通工作的一種文體，它不是行政命令，而是比行政命令或許更有效的溝通方式。內聯單可用來反饋信息、報道事宜、請求協助、安排工作，可上行文、下行文、交叉行

15、文、平行行文，是一種自由靈活的非正式文件。從內容上，內聯單一事一達，簡明扼要；從形式上，內聯單要求有求必應，有信即復。解決方法一:也說日本的菠菜原則 “菠菜”法則，就是報告、聯絡和商量。因為三者日語的第一個發音和菠菜的日語發音完全相同。所以很多中國的企業就戲稱為“菠菜”。其實這三者是最基本的內容。也是每天都能接觸到的，若能之以恒地做下去，就是管理的學問了。 菠菜法則是日本企業管理中最為普通的法則，但無論是生產型的企業還是非生產型的企業，員工從進公司的第一天開始到離開公司，都會聽到上司或社長嘴里常說的這句話。而且，在日本企業里，只要哪個下級挨批、挨罵，一定會聽到：“混蛋！誰叫你不報告？你跟他聯絡

16、了嗎？你找他商量了嗎？” 可見，報告、聯絡和商量在日本企業中何等重要。它主要的意義在于：1，備忘，就是先把問題簡單寫一下，記下來。并安排優先順序。2，自我總結，這是一種沉思和積淀的過程。3，明確責任、回避矛盾。4，培養問題意識，把復雜問題簡單化。上下級之間經常性的報告、聯絡和商量，是相互信賴的基礎。對于企業而言，建章建制是非常重要的。報告聯絡相談表1報告聯絡相談表2從正確的人和制度開始如何挑選有執行力的人?【原理】從一開始就找對人,把合適的人放在合適的位置!什么樣的人有執行力?自動、自發注意細節為人誠信、負責善于分析、判斷、應變溝通能力樂于學習、求知創新力具有創意韌性對工作投入人際關系（團隊精

17、神）良好求勝欲望強烈素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續而穩定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動人本管理的六大系統：1、人力資源戰略規劃系統2、基于素質模型的潛能評價系統（冰山模型）3、基于任職資格的職業化行為評價系統4、基于KPI關鍵業績指標的考核系統5、基于業績與

18、能力的薪酬分配系統6、基于職業生涯的培訓開發系統 執行必備技能有效溝通技能 Effective Communication以他人接受的方式雙贏的溝通1、溝 通 概 念 為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。 2、溝通的過程編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發送者信息接收者3、溝通的三大要素要有一個明確的目標達成共同的協議溝通信息、思想和情感4、造成溝通困難的因素有：缺乏自信，主要由于知識和信息掌握不夠人的記憶力有限對于重點的強調不足或條理不清楚不能做到積極傾聽,有偏見，先入為主按自己的思路去思考，而忽略別人的需求準備不足，沒有慎重思考

19、就發表意見失去耐心，造成爭執時間不足情緒不好判斷錯誤語言不通5、不同溝通類型的效果溝通的最高境界說到聽者想聽！聽到說者想說！6、組織溝通的要訣簡 單：標 準 化：精 確：讓對方的理解是唯一的。簡單到傻瓜都能聽懂。雙方能達成共識的平臺。表達三要訣PPT22受話三要訣重復要點：確 認：傾 聽：照單全收，聽完再說讓對方知道你聽到的信息是什么溝通的靈魂學員演練：話 圖圖一圖二7、工作關系的建立我們每個人在工作中主要有7種人際關系需要我們考慮老板不同部門的高級別的同事個人客戶同樣部門同樣級別的同事不同部門的不同級別的同事下屬供應商8、怎樣與上級溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為 支持盡責，尤其在上級弱

20、項處給予支持執行指令承諾、聆聽、詢問、響應了解部屬情況定期工作匯報，自我嚴格管理為領導分憂 理解上級、敢挑重擔、提出建議提供信息及時給予反饋、工作匯報、 溝通信息案例:觸龍說趙太后9、如何與下屬溝通部屬需要（上級）上級溝通行為關心主動詢問、問候、了解需求與困難支持幫助解決問題，給予認可、信任、 給予精神、物質幫助指導誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解傾聽、讓部屬傾訴得到指令清楚的指令、不多頭領導、健全溝通 渠道及時的反饋定期給部屬工作上的反饋給予協調溝通、協調、解決沖突10、如何與同事溝通同事需要溝通行為尊重多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作主動提供信息，溝通本部意見幫助給予支持理解寬容、豁達與上級溝通最難的是理解和信任與下級溝通最難的是批評和懲罰與同事溝通最難的是利益和沖突 以身作則執行力需要表率第5單元執行力的步驟3要做執行型領導人問題：領導永遠是關鍵因素領導