1、一、名詞解釋1、暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)又稱 光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇,是指當(dāng)認(rèn)知者對(duì)一個(gè)人的某種特征形成好或壞的印象后，他還傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征。本質(zhì)上是一種以偏概全的認(rèn)知上的偏誤。暈輪效應(yīng)愈來(lái)愈多地被應(yīng)用在企業(yè)管理上，其對(duì)組織管理的負(fù)面影響主要是體現(xiàn)在各種組織決策上2、SMART(則：目標(biāo)管理是使管理者的工作由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)的一個(gè)很好的管理手段，實(shí)施目標(biāo)管理不僅是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來(lái)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。3、亞當(dāng)斯公平理論：該理論認(rèn)為，對(duì)自己的報(bào)酬的知覺和比較的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致

2、當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人采取某種行動(dòng)以恢復(fù)心理平衡。如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。4、組織承諾：組織承諾(organizational commitment)也有譯為 組織歸屬感”、組織忠誠(chéng)”等。組織承諾一般是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種心理合同”，或心理契約在組織承諾里，個(gè)體確定了與組織連接的角度和程度，特別是規(guī)定了那些正式合同無(wú)法規(guī)定的職業(yè)角色外的行為。高組織承諾的員工對(duì)組織有非常強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。5、例外管理原則：所謂例外原則就是，企業(yè)的高級(jí)管理人員

3、把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)(即重要事項(xiàng))的決策和監(jiān)督權(quán)，如有關(guān)重大政策的決定和重要人事的任免等。泰羅指出，在例外原則之下，經(jīng)理只接受有關(guān)超過(guò)常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的 特別好和特別壞的例外情況的概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告以便使他有時(shí)間考慮重大政策問(wèn)題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問(wèn)題。”6、頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法出自頭腦風(fēng)暴一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming) 最 早是精神病理學(xué) 上的用語(yǔ)，指精神病患者 的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的， 如今轉(zhuǎn)而為無(wú)限制的 自由 聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā) 創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理

4、相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的群體思維群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保 證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善 群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴 法是較為典型的一個(gè)7、虛擬組織虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織。其特征以現(xiàn)代 通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)、職 能及目標(biāo)。在形式上，沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制。組織成員通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)在 團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。8、組織公民行為：組織公民行為(OCB)指的是有益于組織，但在組織正式的薪酬 體系中尚未得到明確或直

5、接確認(rèn)的行為。OCB至少由七個(gè)維度構(gòu)成：助人行為(helpingbehavior)，運(yùn)動(dòng)家道德 (sportsmanship)，組織忠誠(chéng) (organizational loyalty),組織遵從 (organizational compliance), 個(gè)人首創(chuàng)性 (individual initiative), 公民道德(civic virtue) 和自 我發(fā)展(self-development)。組織公民行為是一種員工自覺從事的行為，它不包括在員工 的正式工作要求中，但這種行為無(wú)疑會(huì)促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。9、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的 膽，同時(shí)也要善于修正自身

6、的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級(jí)權(quán)力控制型，另一類是非等級(jí)權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。二、簡(jiǎn)答1、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是什么？應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的主要來(lái)源？領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：是一種影響力，及領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)其影響力來(lái)影響追隨者的行為已 達(dá)到組織目標(biāo)，影響力是一種追隨，是一種服從，是一種認(rèn)同，非制度化的，是 領(lǐng)導(dǎo)者利用權(quán)利和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照組織目標(biāo)要求努力工作的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)包含領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，作用對(duì)象和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動(dòng)過(guò) 程。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的主要來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)源指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的 權(quán)力。法定性權(quán)利、獎(jiǎng)

7、賞性權(quán)利、強(qiáng)制性權(quán)利、專家性權(quán)利、參照性權(quán)利。2、請(qǐng)比較個(gè)體決策與群體決策的利與弊。3、工作團(tuán)隊(duì)以哪些特征與工作群體相區(qū)別？4、管理者=領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請(qǐng)解析兩者之間的聯(lián)系與區(qū)別。5、簡(jiǎn)要解釋處理沖突時(shí)的五種常見行為意向。391頁(yè)三、論述1、在組織管理活動(dòng)中，如何做到人盡其才，才盡其用？2、在組織管理活動(dòng)中，如何盡可能實(shí)現(xiàn)公平？請(qǐng)結(jié)合實(shí)例加以論述。3、學(xué)了組織行為學(xué)學(xué)，你有哪些收獲、啟發(fā)或提高？請(qǐng)結(jié)合你的工作經(jīng)驗(yàn)展開論述。4、結(jié)合組織文化相關(guān)理論，談?wù)勀愎ぷ鲉挝坏慕M織文化的建設(shè)情況及改進(jìn) 建議。5、管理者需要哪三種基本技能？不同層次的管理者三種技能構(gòu)成要求有何不同？結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和例子談?wù)勀愕睦斫狻?

8、、在做決策時(shí)，人們常見的偏見和錯(cuò)誤有哪些？選擇其中之一，結(jié)合個(gè)人和工作和生活例子，談?wù)勅绾慰朔?39頁(yè)7、情緒智力包括哪些維度。談?wù)勛约旱那榫w智力水平，以及提高的方向。233頁(yè)8、群體思維有哪些癥狀？管理者可采取哪些做法來(lái)降低群體思維的不利影響？9、行為塑造和校正方法。52-56頁(yè)10、請(qǐng)結(jié)合工作實(shí)踐，談?wù)勅绾巫龊脠F(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造出一支高效的團(tuán)隊(duì)？四、案例分析（一）請(qǐng)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析案例材料獵狗與兔子。獵狗與兔子目標(biāo)一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊人看到此種情景， 譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！

9、我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”動(dòng)力這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物， 得想個(gè)好法子。 于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子， 因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨 頭吃，自已沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間， 問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到， 小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為

10、什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?長(zhǎng)期的骨頭獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗， 捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移 會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”骨頭與肉兼而有之獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)

11、了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友獵人意識(shí)到獵狗正在流失， 并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最

12、后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本 骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%,而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的 m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連 天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。故事還在繼續(xù)。日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。Birth of MicroBone CoMicroBone 公司

13、。他被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)。（二）玉龍公司經(jīng)理的遭遇玉龍集團(tuán)公司是位于某市的一家專業(yè)生產(chǎn)保健內(nèi)衣、休閑服飾和面料的跨地區(qū)集團(tuán)企 業(yè)。公司的前身是一家 1978年成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2001年改制為私營(yíng)企業(yè)。2004年，公司已 擁有資產(chǎn)5億多元，員工5000多人，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國(guó)、歐洲I、日本、俄羅斯、中東等 10多個(gè) 國(guó)家和地區(qū)，年產(chǎn)值 6000萬(wàn)人民幣。玉龍集團(tuán)公司下屬 4個(gè)

14、生產(chǎn)廠家，位于北郊的一分廠是公司最早成立的生產(chǎn)廠。一分廠的任務(wù)是為美國(guó)的大客戶曼迪公司提供貼牌生產(chǎn)，該廠幾乎是專門為曼迪公司成立的。對(duì)一分廠來(lái)說(shuō)，曼迪公司是否會(huì)繼續(xù)下訂單，是否愿意與之保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，是性命攸關(guān)的大事，可以說(shuō)曼迪公司是一分廠的生命線。因此，玉龍集團(tuán)高管和一分廠領(lǐng)導(dǎo)非?？粗剡@個(gè)核心客戶。李文是玉龍集團(tuán)公司的外貿(mào)部副經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬一分廠的外貿(mào)業(yè)務(wù)，兼任一分廠的外貿(mào)部經(jīng)理。作為玉龍集團(tuán)公司與曼迪公司接觸與聯(lián)系的橋梁，李文的工作主要是對(duì)外維護(hù)與客戶的合作關(guān)系， 對(duì)內(nèi)關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，并及時(shí)將進(jìn)展情況向外方反饋。由于集團(tuán)公司和一分廠的領(lǐng)導(dǎo)都不懂英文，在一般情況下，李文是曼迪公

15、司與集團(tuán)公司與一分廠日常溝通的唯一通道。 一但曼迪公司有投訴，李文問(wèn)題首當(dāng)其沖被問(wèn)罪。由于責(zé)任重大，這些年來(lái)不敢怠慢。李文在現(xiàn)有崗位上已工作了 3年，業(yè)務(wù)流程非常熟悉。曼迪公司產(chǎn)品定位在高端內(nèi)衣上， 而玉龍集團(tuán)公司有著非常強(qiáng)大的研發(fā)力量，根據(jù)外方要求開發(fā)新品是常有的事。整個(gè)工作流程是這樣的：首先由曼迪公司向一分廠提供一份開發(fā)文件，包括產(chǎn)品的工藝單、 輔料樣品等等，一分廠按照開發(fā)文件上的要求打樣，樣品發(fā)給曼迪公司并得到確認(rèn)后，再由一分廠財(cái)務(wù)部進(jìn)行定價(jià)，并將價(jià)格告知給曼迪公司，雙方對(duì)價(jià)格和交貨日期達(dá)成共識(shí)后，簽訂合同。然后，進(jìn)入生產(chǎn)階段。生產(chǎn)的環(huán)節(jié)主要包括：采購(gòu)原材料，織造、漂染、裁剪、成衣、包裝

16、， 最后出運(yùn)給曼迪公司。開發(fā)和生產(chǎn)新品涉及一分廠的各個(gè)職能部門，但在曼迪公司那里卻沒(méi)有那么復(fù)雜，他們?cè)谡麄€(gè)流程中只需與李文一個(gè)人打交道即可?！懊绹?guó)人做事的風(fēng)格你是知道的，”李文對(duì)朋友抱怨說(shuō)，他們按照時(shí)間表做事，時(shí)間表 上到了完成什么程序的時(shí)間，若你沒(méi)有反饋給他，他就一封信接一封信地催問(wèn)。我又不是當(dāng)事人，自己還要到下面去調(diào)查到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，下面各個(gè)部門的人又可能推三阻四，而真正的問(wèn)題也不是一時(shí)半會(huì)兒能夠發(fā)現(xiàn)的，可是美方哪里愿意等這么長(zhǎng)時(shí)間，我真是窮于應(yīng)付!生怕他們告到集團(tuán)老總那里?！薄爱?dāng)初在報(bào)進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，各個(gè)部門都是盡量給自己留有寬裕的時(shí)間的，報(bào)的是20天的計(jì)劃，其實(shí)只要當(dāng)回事去做，

17、5天就能搞定。即使是 20天的計(jì)劃，他們還是要拖好幾天。每個(gè)環(huán)節(jié)都拖幾天， 整個(gè)流程就要拖延好幾周。這還是在我催的情況下，如果我不天天 去催，交貨就是遙遙無(wú)期的事情了。 好幾次美國(guó)那邊威脅我說(shuō)再這樣下去就要換其它供應(yīng)商 了?！薄拔液茴^痛啊，如果失去客戶，上頭第一個(gè)怪罪的就是我?？墒俏矣帜茉趺崔k呢？”“美方那邊能威脅我， 我能威脅誰(shuí)？我又不是下面那些辦事的人的頭兒，頂多和他們的部門主管一個(gè)級(jí)別，人家只要對(duì)自己的主管負(fù)責(zé)就好了，干嗎聽我的。我來(lái)硬的下面辦事的人根本就不買帳。有時(shí)候我發(fā)現(xiàn)，有一遍一遍去催的時(shí)間還不如我自己去做。上次開發(fā)新品，美方給我們一周的時(shí)間定價(jià)，到了第4天，我看財(cái)務(wù)部還沒(méi)有動(dòng)靜，

18、就過(guò)去催。財(cái)務(wù)部那些員工正忙著趕季度財(cái)務(wù)報(bào)表，說(shuō)馬上要交，沒(méi)功夫?yàn)樾缕范▋r(jià)。又過(guò)了兩天，他們還沒(méi)有開始做，我這邊心急火燎，他們倒心平氣和，說(shuō)有問(wèn)題找他們部門領(lǐng)導(dǎo)反映，他們管不了這么多。于是，我找了財(cái)務(wù)主管，財(cái)務(wù)部主管卻認(rèn)為對(duì)他們來(lái)說(shuō)準(zhǔn)時(shí)上交財(cái)務(wù)報(bào)表是最重要的事 情。到了最后期限，我都已經(jīng)沒(méi)有脾氣了，不能再指望他們，只能越俎代皰，向財(cái)務(wù)部要了 相關(guān)材料自己制定了價(jià)格，總算及時(shí)地向曼迪那邊交了差。幸好我還有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，制定價(jià)格沒(méi)出什么紙漏，否則責(zé)任又是我自己來(lái)承擔(dān)。你說(shuō)我這是為了什么呢？”“其實(shí)我也可以向上面告狀， 說(shuō)某某部門不配合我工作， 這樣肯定有效，總經(jīng)理一發(fā)話， 下面工作進(jìn)展得比兔子還快?？墒?/p>

19、老去反映，下面人要恨死我，以后開展工作更難，反映多了，也擔(dān)心總經(jīng)理是否會(huì)懷疑我的工作能力。這份工作真讓我感到心煩， 老這么吃力不討好，還不如再尋個(gè)東家算了。 ”案例分析題：1、玉龍公司外貿(mào)經(jīng)理李文的困惑是其個(gè)人問(wèn)題，還是說(shuō)明組織管理出現(xiàn)問(wèn)題？如果組 織管理出現(xiàn)了問(wèn)題，是什么問(wèn)題？為什么？2、如果你是玉龍公司的高層管理者，你將如何處理這個(gè)問(wèn)題？從組織設(shè)計(jì)的角度可以 做出哪些調(diào)整？（三）賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈江南某機(jī)械廠是一家擁有職工 2 000多人，年產(chǎn)值約 5 000萬(wàn)的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖 然年過(guò)50但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火，每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人 事安排，到職工的生活起居， 可

20、以說(shuō)無(wú)事不包，每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里 廠外。因此廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應(yīng)，賈廠長(zhǎng)的生活的確很累。有 人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎坐視不管呢！ ”為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的經(jīng)營(yíng)效益，改善職工生活，每天從兩眼 一睜忙到熄燈，沒(méi)有節(jié)假日，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)猜神， 他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者。在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可 不辦的事也一定是自己去辦；交給

21、下屬的一些工作總擔(dān)心辦不好，常插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里。當(dāng) 時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)， 讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下， 工會(huì)主席很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來(lái)重新了解，結(jié)果本平息了的風(fēng)波又鬧起來(lái)了。像這樣例子在廠里時(shí)有發(fā)生。雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的辛勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)夜不能寐。不久決定推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí) 行，浪費(fèi)依舊，考核成了一種毫無(wú)意義的形式。賈廠長(zhǎng)感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不