1、泓域/照明電器公司企業經營戰略方案照明電器公司企業經營戰略方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111511568 一、 經營計劃 PAGEREF _Toc111511568 h 2 HYPERLINK l _Toc111511569 二、 經營理念 PAGEREF _Toc111511569 h 5 HYPERLINK l _Toc111511570 三、 現代企業制度的定位與特征 PAGEREF _Toc111511570 h 6 HYPERLINK l _Toc111511571 四、 公司治理結構 PAGEREF _Toc111511

2、571 h 10 HYPERLINK l _Toc111511572 五、 經營管理職能 PAGEREF _Toc111511572 h 19 HYPERLINK l _Toc111511573 六、 經營與管理 PAGEREF _Toc111511573 h 21 HYPERLINK l _Toc111511574 七、 企業的核心競爭力 PAGEREF _Toc111511574 h 22 HYPERLINK l _Toc111511575 八、 企業的資源 PAGEREF _Toc111511575 h 23 HYPERLINK l _Toc111511576 九、 經營戰略的特征 PA

3、GEREF _Toc111511576 h 29 HYPERLINK l _Toc111511577 十、 經營戰略的定義 PAGEREF _Toc111511577 h 33 HYPERLINK l _Toc111511578 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111511578 h 34 HYPERLINK l _Toc111511579 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111511579 h 35 HYPERLINK l _Toc111511580 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111511580 h 36 HYPERLINK l _Toc1

4、11511581 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111511581 h 36 HYPERLINK l _Toc111511582 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111511582 h 42 HYPERLINK l _Toc111511583 十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111511583 h 52 HYPERLINK l _Toc111511584 十五、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc111511584 h 64 HYPERLINK l _Toc111511585 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111511585 h

5、64經營計劃1、經營計劃的特點企業的經營計劃，是指為實現企業經營目標而編制和執行的，指導企業全部生產經營活動的綜合性計劃。它是企業經營思想、經營目標、經營方針的進一步具體化，是企業全體職工的行動綱領。它具有以下特點：（1）經營計劃具有決策性。它是以企業作為相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據企業外部環境和內部實力制定和編制的，它直接關系到企業的生存與發展。（2）經營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯系，其基本目的就是實現企業與外部環境的動態平衡。并獲得良好的經濟效益和社會效益。（3）經營計劃具有綜合性。它的基本內容既包括市場調查、預測、生產、銷售，也包括技術、財務和后勤，是指

6、導企業全部生產經營活動的綱領。（4）經營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業利益和職工個人利益有機結合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業全體職工為之而奮斗。2、企業經營計劃的任務企業經營計劃的任務有以下幾點：把經營目標具體化；分配各種資源；協調生產經營活動；提高經濟效益。3、經營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務和理論原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業編制經營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據前期計劃

7、執行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃期分為若干個執行期，近期計劃內容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容則較粗略籠統，是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執行一定時期，就要根據其實際執行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當的修改、調整，并向前延續一個新的執行期。滾動計劃法具有明顯的優越性。準確性。變被動調整為主動調整，可使計劃更好地反映客觀生產實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業經營活動的作用。連續性。使短期計劃與長期計劃緊密結合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分

8、發揮了長期計劃對短期計劃的指導作用。科學性。使企業連續的生產經營過程始終有一個連續性的計劃作指導，把生產與經營，計劃與市場有機地結合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環法。PDCA循環法，是指按照計劃、執行、檢查和處理四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種工作方法。企業生產經營計劃的管理工作，按照PDCA循環運轉時，具有以下三個特點：大環套小環，互相促進。各環每循環周轉一圈，就提高一步。關鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理比例，以取得最好經濟效益的活動。經營理念經營理念，是指貫穿企業經營活動全過程的指導思想，它是由

9、一系列觀念或觀點構成的對經營過程中發生的各種關系的認識和態度的總和。具體地表現為六個觀念。市場觀念。市場是企業實現商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導向，面向市場、適應市場；創造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用戶第一的服務觀念。競爭觀念。創新觀念。開發觀念。6效益觀念。經營哲學，是指經營者對經營過程中發生的各種關系發展變化的規律性認識和樹立的信念。經營哲學的核心是價值觀。人們往往以為企業既然是一個以盈利為目的的商品生產者，其價值觀當然應當是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候，利潤目標都不應是企業第一的目標，更不是唯一的目標。利潤是企業維持其生存和發展所不可缺少的。沒有利

10、潤企業就不能發展，甚至也不能生存。企業存在必須盈利。但是，企業的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業的第一位的目標是社會服務；戰后資本主義國家也采取一些措施保護消費者利益，迫使資本主義企業向社會提供優良的產品和勞務；同時，現代化大機器生產，提高了生產效率，促進社會財富的豐富，企業經營的關鍵從生產轉為銷售和市場，企業之間的激烈競爭促使企業提高質量、改進服務。因此，用戶觀念、市場觀念、服務觀念是現代化大生產條件下企業經營的絕對規律。現代企業制度的定位與特征國有企業實施股份制改革是實質性的。由此確認了企業法人制度：企業作為法人實體，其法人財產權從法律上得到確認。國家所有權轉換為

11、股權，并依法承擔有限責任。股權多元化、分散化使企業的產權清晰。改造后的企業基本做到了“產權明晰”，但在“權責明確、政企分開、管理科學”方面，還存在著問題，影響到改制后的企業效率。比如國有股的不可轉讓性和絕對控股地位，實質上等同于以前國有企業的產權封閉化和剩余索取權的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權使企業改革的空間縮小，而且也不利于產權市場的發育。在上述情況下，產權制度決定了企業的治理結構保留了很強的行政色彩。一些國有企業改制的目的不是通過改制轉換企業的經營機制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實施確立了我國企業制度逐步向公司制發展的改革方向。按照

12、公司法的規定，我國公司分為兩類三種形式，即有限責任公司（一般的有限責任公司和特殊的有限責任公司即國有獨資公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企業制度就是現代企業制度？我們知道，公司制企業不僅有股份有限公司和有限責任公司，而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發展或近于絕跡。在公司法頒布之前，根據我國有關法律、法規規定，中外合資經營企業應為有限責任公司，中外合作經營企業、外資企業和私營企業也可以為有限責任公司。而隨著我國國有企業制度改革的深入，應當說明，由于有限責任公司產生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責任公司和股份

13、有限公司兩種不同的企業形態，其適應市場經濟的層次的不同，以及所代表的生產力水平的不同，從我國建立現代企業制度立足于全球范圍來衡量，我們認為現代企業制度只是公司制企業中的股份有限公司。因為，只有股份有限公司這種企業制度所生出的企業運行機制，才代表了當今社會生產力發展的最高水平，代表了企業發展的未來方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經濟圈中。因此，現代企業制度，是指能在高層次水平上適應現代化大生產和市場經濟要求的、產權關系明確、治理結構嚴謹、權責關系對等、籌資渠道廣泛、企業規模可以迅速擴大并能穩定、持久經營的股份有限公司企業制度。黨的十四屆三中全會的決定在五個方面指出了現代企業制度的基本特

14、征：一是產權關系明晰。企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體；二是企業以其全部法人財產依法自主經營、自負盈虧，對出租者承擔資產保值增值的責任；三是出資者按投入企業的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任；四是企業按市場需求組織生產經營，以追求利潤最大化為目的，政府不直，接干預企業的生產經營活動，企業在市場競爭中優勝劣汰，資不抵債的應依法破產；五是管理科學化。企業內部建立科學的領導體制和組織管理制度，在出資者、經營者和職工之間形成激勵和約束相結合的經營機制。與此同時

15、，股份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：股東所有權與基于公司法人所有權之上的經營權完全分離。經營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權，股東非依法定程序不得對經營者進行任何干預。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業能迅速擴大規模進行集約經營。這種以投資或資本為基礎的公司不僅可以通過借貸或發行債券籌集資本，更重要的是可以通過向社會公開發行股票，在短時間內籌集資本，而且只要公司經營得好，還可以依照法定條件和程序不斷發行股票，從而使自己能夠形成跳躍發展的態勢。股票轉移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉讓，這種進退自

16、如的融資機制有利于社會資源的有效配置和合理流動。股份有限公司具有企業生命力持久性的特點。考察西方國家現存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。公司治理結構1、公司治理結構的定義公司治理結構：是一種聯系并規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互

17、制約，保證公司順利運行。公司治理結構（又譯法人治理結構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托一代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。2、公司治理結構的作用公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營

18、權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。3、公司治理結構的選擇西方的公司治理結構通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業中的組織是以平等的個人

19、契約為基礎。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態，即依據契約向作為剩余利益的要求權者并承擔經營風險的股東付予一定的企業支配權，使企業在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標僅為股東利益服務，其財務目標是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結構模式下，股東作為物質資本的投入者，享有著至高無上的權力。它可以通過建立對經營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現股東利益最大化而努力工作。但是，由于經營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權與控制權分離的情況下，經營者有控制企業的權利，在這種情況下，若信息非對稱，經營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，

20、至于債權人、企業職工及其他利益相關者會因不直接參與或控制企業經營和管理，其權益也必然受到一定的侵害，這就為經營者謀求個人利益最大化創造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業的經營中，提倡集體主義，注重勞資的協調，與英美形成鮮明對比。在現代市場經濟條件下，企業的目標并非唯一的追求股東利益的最大化。企業的本質是系列契約關系的總和，是由企業所有者、經營者、債權人、職工、消費者、供應商組成的契約網，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結構的主體之間應該是平等、獨立的關系，契約網觸及的各方稱為利益相關者，企業的效率就建立在這些利益相關者基礎之上。為了實現企業整體效率，企業不僅要重視股

21、東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經營者的監控體系。具體講就是，在董事會、監事會當中，要有股東以外的利益相關者代表，其目的旨在發揮利益相關者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結構原則，它是第一個政府間為公司治理結構開發出的國際標準，并得到國際社會的積極響應。該原則旨在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結構共同基礎的考慮，其主要內容包括：（1）公司治理結

22、構框架應當維護股東的權利；（2）公司治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到補償；（3）公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；（4）公司治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結構基礎之上的，該原則充分考慮了

23、各個利益相關者在公司治理結構中的作用，認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關者協同作用的結果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內的貢獻。實際上，一個成功的公司治理結構模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優點，并考慮本公司環境，不斷修改優化而成的。當然，這并不否認公司治理結構理論上的分類。4、我國上市公司治理結構的缺陷目前我國上市公司治理結構的特征和存在的缺陷主要表現在以下幾個方面：（1）上市公司發行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結構有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工

24、股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內社會法人股、境內個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應有權參與公司治理以實現自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結構由于涉及面的廣泛而變得更加復雜。（2）股權結構以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權結構不合理。大多數上市公司是由國有企業改制或由國家和國家授權投資的機構投資新建而來，加之證券法中關于企業改制過程中其國有凈資產的折股比例不得低于65%的規定，使得新公司的股權結構中表現出國有股一股獨大。而

25、國家關于國家股和法人股不允許上市流通的規定，更從制度上確保了國有股的絕對優勢地位。由此市場上就出現了這樣的現象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經營業績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現象。（3）上市公司舉債比例小，債權結構不合理。上市公司的債務多來自借款和應付款，債權籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結構包括股權結構、債權結構和董事會結構。債權人借助債務協議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經營活動中。在國外，由于債權籌資有成本低

26、、債權人不能參與公司的日常經營決策和年終利潤分配等優點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發行債券的公司仍寥寥無幾。歸結其原因，國家股占絕對控股地位的現狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。（4）董事會中內部董事占絕大多數，董事會結構不

27、合理導致權力失衡。董事從股東中選舉產生，而持股數又代表著所持的選票數，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數眾多處于票數上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設，出現了公司治理上的“無效區”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數國有企業的董事、經理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權利過大，甚至出現了不少董事長兼任總經理的情況，總經理取代了董事會的部分職權，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為

28、名副其實的“內部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結構不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關者合作邏輯與共同治理現代企業治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業內的正式制度安排來確保每個產權主體具有平等參與企業所有權分配的機會，同時又依靠相互監督的機制來制衡各產權主體的行為；通過適當的投票機制和利益約束機制來穩定利益相關者之間的合作，并達到產權主體行為統一于企業的適應能力提高這一共同目標之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保各個產權

29、主體有平等的機會參與企業重大決策；監事會中的共同治理機制則是確保各個產權主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。首先，構建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構，具體負責公司資產的營運，其成員傳統上由股東大會根據一股一票的原則選舉產生。這種僅體現股東意志的董事會構架顯然不符合現代市場經濟的要求。為了體現利益相關者合作邏輯，應在董事會中引入非股東董事。一是職工董事。可通過制定專門的法律條款，根據職工人數的多少規定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代

30、表大會根據多數同意的原則民主選舉產生。二是銀行董事。在“兩業分離”的條件下，銀行作為債權人不能直接進入公司董事會，但銀行可以通過表決權代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規定獨立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責任，實現公司的長期發展。其次，構建監事會中的共同治理機制。利益相關者進入公司的監事會對于改善監事會對董事會和公司經理人員的監督效率是有明顯益處的。除了股東監事占公司監事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監事和銀行監事。職工監事在公司的內部，擁有信息優勢，能比較容易觀察到董事與

31、經理人員行為，有助于通過監事會及時做出預防性措施或懲罰性決定；銀行監事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業的資產負債狀況、資金流轉情況、償債能力等，對企業的經營現狀作出判斷，并通過監事會約束公司決策者的行為，從而更好地發揮監事會監督作用。最后，企業重組或接管中對利益相關者合法權益的保護。伴隨著每一次的企業收購，對企業內部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關者的合法權益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規定任何一個股東無論通過收購還是代理權征集取得公司發行在外股票的20%股權后，即不再享有表決權，除非得到與此利益無關的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位

32、后的18個月內轉售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準后的兩年內，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補償費。 經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重點、制定戰略方針和對策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營

33、職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的

34、過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境

35、達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件下，企業管理由以生產為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。企業的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核心能力，是一個企業能夠比其他企業做得出色，使企業長期、持

36、續地擁有某種競爭優勢的能力。它是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。在實踐中，各個公司

37、所表現出來的核心能力是多種多樣的：生產高質量產品的技能，創建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統的訣竅，新產品的快速開發，提供很好的售后服務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發出受人歡迎的產品和革新能力，采購和產品展銷的技能，在重要技術上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。企業的資源企業的資源是指能夠給企

38、業帶來競爭優勢的任何要素，是企業參與市場競爭的必備條件，包括有形資產、無形資產和人力資源。每個企業都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。1、企業資源的分類什么樣的資源對企業最有價值呢？巴爾奈曾列舉出五項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件：在創造價值過程中發揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本價獲得的。2、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，它包括物質資源和財務資源，一般可以從企業的財務報表上查到。一般物質資源包括原材料、廠房設備、倉儲存貨等；財務資源包括現金流量、負債能力等。物質資源的分析主要包括：企業生產設備分析、原材料及零部件供應的分析、企業能源供應的

39、分析。財務資源分析主要是指中期和長期的財務優勢和劣勢，而不是短期的財務形勢。因此要把更多的注意力放在長期的企業凈收入趨勢及總資產利用上，并計算出企業在計劃期內為保持戰略所要求的增長率而必須進行再投資的數量。分析人員應對企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益的狀況、企業利潤分配、成本費用結構等狀況進行分析，從而找出企業財力資源存在的弱點，以便采取措施加以改進。3、無形資產無形資產是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括企業的商譽、技術、文化等。無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能

40、給企業帶來效益，因此同樣具有價值。（1）技術資源。技術資源是指所擁有的技術訣竅、專利、工藝技術水平、新技術的研究開發水平和投入水平。技術資源是重要的無形資產，包括其先進性、獨創性和獨占性。企業要把適應顧客的需求變化，生產并不斷開發新產品及服務作為其首要任務。產品及服務的開發和生產依賴企業所擁有的技術資源。一旦企業擁有了某種專利、版權和商業秘密，它就可以憑借這些無形資產去建立自己的競爭優勢。當然如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰略價值將大大降低。企業的技術獲得主要有通過聯合開發新技術、委托開發、引進技術、購買專利這樣幾種方式。（2）商譽資源。

41、商譽是指一家企業由于顧客信任、管理卓越、生產效率高或其他特殊優勢而具有的企業形象，它能夠給企業帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業商譽通常包括企業的生產經營能力（生產經營規模、技術水平、財務狀況、銷售網絡、管理水平等）、品牌聲譽（商品品質、商標、包裝等）和商業道德（經營作風、售后服務、員工素質、競爭方式）等方面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業發展中必須解決的戰略問題。通常來說企業的商譽具有以下特征：復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。長期性，是指商譽是企業通過長期、連續的市場競爭活動而逐漸形成的。依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資

42、源，它不能離開企業的其他資源而單獨存在和單獨出售。經濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業的經濟效益。（3）文化資源。企業文化用簡單的語言來表達，是指企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。企業文化結構大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。物質層是企業文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識；制度層是企業文化的中間層次，主要是指對企業職工和企業組織行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業文化的物質層及精

43、神層對職工和企業組織行為的要求；精神層是指企業的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是企業文化的核心和靈魂，是形成企業文化的物質層和制度層的基礎和原則。企業文化理論的出現，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業文化具有以下五個作用。第一，導向作用。即把企業職工個人目標引導到企業所確定的目標上來。第二，約束作用。企業常常制定出許多規章制度來保證生產的正常進行，但是很難規范職工的每個行為，而企業文化則是用一種無形的文化上的約束力量，形成一種行為規范，制約職工的行為，以此來彌補規章制度的不足。第三，凝聚作用。

44、企業文化是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團結在本企業文化的周圍，對企業產生一種凝聚力及向心力，使職工個人的思想感情和命運與企業的安危緊密聯系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業這個集體，將企業視為自己最神圣的東西，與企業同甘苦、共命運。第四，激勵作用。企業文化的核心是要創造出共同的價值觀念，優秀的企業文化就是要創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵職工為實現自我價值和企業發展而勇于獻身，不斷進取。第五，輻射作用。企業文化塑造著企業的形象。優良的企業形象是企業

45、成功的標志，包括兩個方面：一是內部形象，它可以激發企業職工對本企業的自豪感、責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業文化的特點及內涵。企業文化好比人的性格，每個企業都有不同于其他企業的文化，企業文化可能是創新、開放、進取的，也可能是保守、嚴厲或自由的。成功的企業一定有成功的文化要素，成功的企業戰略一定非常重視企業文化。企業文化對戰略管理會產生阻礙：一方面，企業文化理念的不當固化，會遮住戰略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管發生重大戰略內外因素的變化。因此，企業文化應與戰略發展一

46、道“與時俱進”、“與時俱進”。如果企業的戰略可以利用文化上的優勢，如積極的進取創新精神和較強的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實施企業戰略。從企業戰略管理角度看，企業文化應是戰略的支持，而絕不能成為戰略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。一個企業的能力不僅取決于其擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資源才能提供。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業的工作效率和效

47、益，人力資源分析的內容主要有：（1）對企業高層領導者的分析。主要對企業高層領導者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進行分析，對高層領導者的經營管理能力與素質、威信、思想狀態、人際關系等方面進行分析。（2）對企業管理人員的分析。主要對企業管理人員數量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進行分析，對管理人員的工作能力、工作效率與素質、健康狀況、思想狀態進行分析。（3）對企業技術人員的分析。主要對技術人員的數量占全體職工的比例、技術人員的年齡、專業結構、文化程度及工資狀況進行分析，技術人員中從事研究與開發工作的技術人員比例、近年來技術工作的績效及獎罰、進修工作情況等。（4）對企業

48、員工的分析。主要對企業員工的數量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進行分析，對員工的思想狀態、素質、健康狀況、勞動效率、工資福利；獎罰、培訓等方面進行分析。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰

49、略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括

50、三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造企業的未來。但是企業戰略的制定是以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不

51、能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外

52、界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的。企業制定企業戰略的目的，就是要在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在

53、企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不僅難以實現企業的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征

54、。經營戰略的定義喬爾羅斯和邁克爾卡米曾說過：“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈，它又像一個流浪漢一樣無家可歸。”在本書中，戰略特指企業經營戰略。從現代經營理論來看，企業經營戰略是由企業經營者、企業最高管理者根據企業內外環境及可獲得資源的情況，為適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，是制訂企業規劃和計劃的基礎，在這個戰略的定義中我們可以知道：第一，戰略的制定者是企業經營者、企業最高管理者；第二，制定戰略的依據是企業內外環境及可獲得資源的情況；第三，制定戰略的目的是使企業適應未來環境的變化，為企業尋求長期生存和穩定發展；第四，制定戰略的最

55、終成果是獲得總體性和長遠性的謀劃與方略；第五，戰略的作用是做企業規劃和計劃的基礎。通過對戰略的定義我們可以看出，戰略具有兩個本質屬性：一是戰略是在企業開展經營活動之前制定的；二是戰略是有意識有目的開發的。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：毛xx3、注冊資本：960萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-9-27、營業期限：2016-9-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一

56、批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享

57、，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8537.336829.866403.00負債總額4423.413538.733317.56股東權益合計4113.923291.143085.44公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入26057.3920845.9119543.04營業利潤5802.314641.854

58、351.73利潤總額4687.553750.043515.66凈利潤3515.662742.212531.28歸屬于母公司所有者的凈利潤3515.662742.212531.28項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯系人毛xx（三）項目建設單位概況未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法

59、權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企

60、業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公