1、.：.；濫用鼓勵也會讓好公司失敗如今還很難斷定，我們是該為邁克爾戴維斯(Michael Davies)抱憾，還是為瑪莎百貨公司惋惜。戴維斯是瑪莎百貨公司的雇員，曾在該公司任務30年，但最近卻因缺乏處置人際關系的才干而被解雇。 戴維斯之所以被解雇，是由于他沒有經過公司的一項自我心思測試。該測試旨在評價他的“指點才干。該測試不是以銷售業績和公司的情況為衡量規范，而是以“體諒和“鼓勵下屬為衡量規范。公司以為，“親密留意下屬的需求是至關重要的指點才干，戴維斯應該擅長與員工溝通，“要了解對方，“要樹立影響力?？磥?，戴維斯為公司發明利潤的非凡才干，并不屬于公司思索的范圍。 過度鼓勵員工會衍生出一種公司惡習

2、。在這種公司惡習的驅使下，公司將“鼓勵員工視為重中之重，追求消費力反而被拋在了一邊。在這些公司看來，士氣高漲，任務積極，要比行之有效的組織更能給公司發明利潤。確實，我們需求鼓舞員工的士氣。如今僅有13的男性和22的女性成認他們樂于任務，這樣的數字對每個人來說都不是好音訊。 然而，戴維斯的事例闡明，過度鼓勵員工是一種公司惡習，很容易走極端，使員工積極性凌駕于公司利潤之上。這種惡習如今曾經蔓延到各家公司，帶來了許多嚴重的危害。 士氣高，盈利多僅僅是個例 兩家英國最大的零售商阿斯達公司(Asda)和瑪莎百貨公司的區別何在?那就是員工的士氣和公司利潤。阿斯達公司84.5的員工希望每天來公司任務，而且員

3、工的跳槽率出乎尋常的低(低于2)。這些喜人的數據協助 阿斯達公司榮獲最適宜任務的公司。 令人悲痛的是，我們根本不知道瑪莎百貨公司員工的任務積極性有多高。公司的口號是“一切按照規范，員工上下班時間要準時，不需早到一秒，但是也不能遲到一秒。我們也不知道公司員工的跳槽率是多少，由于公司不斷對此嚴密。公司的年度報告多數是講述公司在銷售羊絨上衣方面所獲得的業績，但是很少論及員工的任務積極性。在今年所做的調查中，瑪莎百貨公司竟然沒有躋身英國前100名公司的行列。 兩家公司的另外一個不同之處是公司近幾年來的業績?，斏儇浌镜臉I績一落千丈，而阿斯達公司的業績卻直線上升。 不計其數的書面證聽闡明，員工的稱心程

4、度與公司的業績息息相關。不論身在哪個公司，皆是如此。麥肯錫咨詢公司2000年針對高層和中層管理人員所做的調查闡明，幾乎60的人都以為本人曾在不稱職的老板手下任務。其中86的員工成認，這種閱歷使他們開場思索分開本人的公司。許多人同時以為，他們為公司發明利潤的才干也因此大打折扣。據普華永道會計事務所(Price Waterhouse Coopers)統計，1/4的公司員工以為，假設遭到鼓勵，他們一定會發明出更高的消費力。 調查結果還闡明，同一公司不同團隊的業績與其成員的士氣有著非常嚴密的聯絡。員工對本人團隊的稱心度越高，他們團隊就越有能夠成為公司中最為杰出的集體。同樣，反過來說，假設員工對本人的團

5、隊不滿，他們團隊在公司中的排名就會一落千丈。 經過調查得出的結論是，員工士氣越高漲，任務效率就越高，而管理人員是鼓勵員工士氣的擔任人。 過度關愛員工對公司有益嗎？ 雖然眾多公司一致以為，員工的積極性與企業利潤息息相關，雖然持有上述觀念的公司比比皆是，可是我們依然有充分的理由對該觀念提出質疑。 首先，員工任務愉快，并不一定就可以發明更多的消費力。 雖然大量現實和數聽闡明，員工士氣與消費力息息相關，但實那么并非如此。我們不要總是拿阿斯達公司和瑪莎百貨公司做比較。 以阿斯達公司的競爭者泰斯科公司為例。泰斯科公司并未躋身前100名最適宜任務的公司當中。員工任務積極性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是

6、榜上無名，但是泰斯科公司卻是一家具有非凡消費力的企業。 2001年，阿斯達公司員工總數為11775人，公司銷售額為97億英鎊，而同年泰斯科公司員工總數為19637人，公司銷售額為1837億英鎊。換句話說，也就是泰斯科公司每位員工發明的平均銷售額為93724英鎊，而阿斯達公司為83000英鎊。泰斯科公司的員工能夠不會夜以繼日地任務，但是他們任務效率高，可以產生更多的成果。泰斯科公司的事例給有關員工士氣的實際帶來了繁重的打擊。 以管理人員的權威為代價，放松管理，賦予員工一定權益，究竟會給公司帶來什么影響?大量的事例闡明，管理松懈，只會適得其反。所以在一些地方，勞動力分工又重新為各家公司認可。 研討

7、報告征引福特公司的事例對本人的結論加以證明。福特收買英國美洲豹汽車制造廠后，員工每消費一輛汽車，平均就有246個缺陷。但是進展廣泛的培訓后，下降到了88個，員工士氣也大大提高，這并不是由于公司聘用了體恤下屬的經理，而是由于公司對員工進展了嚴厲的培訓和監控。 松懈的管理不會帶來員工士氣的提高。如今，一些公司開場偏重對員工的培訓。英國政府在各大公司間倡導的“投資人力培訓方案，至少提高了75萬名員工的任務效率。公司只是派遣一切員工參與了兩到三個培訓班，但是卻獲得了不同尋常的成果，消費力和員工稱心度均有了大幅度提高。 真正的積極性并不鼓勵員工 不論以何種方式評價，麥當勞都是一個勝利的企業。公司憑仗一條

8、非常簡單的運營理念，逐漸開展壯大。2001年底，麥當勞曾經在全球21個國家擁有了2.9萬家分店。毋庸置疑的是，麥當勞的開展招致了反全球化人士的敵視。 19951998年，麥當勞按照鐵腕的管理手段，成為了一家全球企業。公司似乎對員工的情感和權益淡然視之，但是對效力的質量和餐廳的清潔程度卻情有獨鐘。但這就是麥當勞發家致富的秘訣。 當然，麥當勞對非技術手工勞動者靈魂的摧殘，對他們認識的麻木，也使公司臭名昭著?！胞湲攧诘娜蝿赵洺蔀榱艘粋€專有名詞，載入了詞典中。社會批判家對麥當勞的批判不絕于口，猛烈程度甚至不亞于對煙草公司、石油公司以及核能企業的批判。在這種情勢下，麥當勞似乎應該轉而采用“自在管理方式

9、，應該多多思索員工的需求。于是，麥當勞真的這么做了。 1998年，公司新任首席執行官杰克格林伯格(JackGreenberg)開場采用一種松散的管理方式，但是公司的利潤額也從此一落千丈。格林伯格對湯姆彼得斯“關注員工的理念頂禮膜拜，他丟棄了從前任承繼而來的鐵腕管理，將總公司的權益下放給各地的管理人員，讓他們自行決議營銷方案和菜譜。與此同時，麥當勞開場在不同國家推出具有地方風味的不同食品。 聽起來，格林伯格的主意確實不錯。但是新戰略很快給公司帶來了繁重打擊，公司股票的增長態勢逐漸停頓，顧客對公司產品的稱心程度一落千丈。在顧客看來，和其他競爭者相比，麥當勞的食品曾經沒有任何特別之處，這對依托薄利多

10、銷的飲食行業非常有害。公司在海外的營業額還是出現了大幅度下降。賦予員工權益，能夠滿足了地方管理人員的雄心壯志，但是對整個企業并無益處。 經過有效管理，提高消費力的企業美德重新獲得了公司的認可。 雖然眾多公司依然受制于彼得斯所帶來的公司惡習，雖然企業界對員工士氣的呼聲一浪高過一浪，可是格林伯格開場了本人的不平凡之旅。他開場重新聘用管理人員。為了重新對各自為政的麥當勞分店加以控制，他還專門設立了中級管理階層。彼得斯曾不斷標榜公司要“松嚴并舉，但是格林伯格對此根本不加理睬。 他開場著手改動公司內部權益下放的趨勢。為了公司各級指點層可以有效控制公司，他取消了公司30的機構。格林伯格同時簡化了菜譜，取消了那些曾經顯赫一時的地方特征食品。 格林伯格大刀闊斧的改革收到了立竿見影的效果。麥當勞重新保證了產質量量。在東京吃麥當勞的時候，我問當地的經理麥香雞日式漢堡的銷量如何，他通知我，銷量并不好。許多日本顧客對這種漢堡特別反感。他解釋道，假設這些顧客想吃日本食品，那么他們完全可以去附近的日本餐館，這些餐館多如牛毛。 可見，員工積極性與消費力之間的聯絡并不像我們想象的那樣。企業付給員工工資，是讓他們為企業做奉獻。假設員工回絕